第一章餐饮业人力资源管理导论

1、第一章【引言】饮业管理的实质是管理者对组织的资源进行有效的整合，以达到组织既定餐目标的动态创造性活动。组织的资源有多种表述形式，无论是对餐饮业财 力、物力资源的管理，还是对其他资源的管理，均是以人为主体并由人来实施 进行的，人力资源是首要的资源。因此，人力资源管理的好坏，决定了餐饮业 经营的成败。本章共三节，分别阐述了人力资源的构成与特性；人力资源管理 的职能、内容、意义和创新；餐饮业人力资源管理的行业特性、基本原理、研 究方法、管理职能与组织。【学习目标】1 应了解的内容：? 人力资源的含义、构成与特征? 人力资源管理的含义、职能、内容与重要意义? 现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别2

2、 .应理解的内容：? 现代人力资源管理的新理念? 餐饮业的生产、销售与服务的行业特点? 餐饮业员工的工作特点? 餐饮业管理对象的特点? 餐饮业人力资源管理的主要任务、特点和基本职能? 直线职权和职能职权、直线制管理组织、职能制管理组织3 应掌握并会运用的内容：直线制管理组织与职能制管理组织在人力资源管理中的关系餐饮业人力资源管理的基本原理和基本方法【教学建议】r章是导论，阐述了人力资源管理的基本理论，阐述了餐饮企业的行业特点与人力资源管理的基本原理和基本内容。通过理论阐述，使学生掌握人力资源与人力资源管理的基本概念与理论；通过理论教学与案例分析，使学生了解人力资源管理在企业管理中的重要性，为学

3、习后面的内容打下坚实的基础。第一节人力资源管理概述、人力资源的内涵（一）人力资源的概念资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。资源可分为两大类：物 质资源与人力资源；当代经济学家将资源划分为四大资源，即人力资源、自然资源、资 本资源和信息资源，其中最重要的是人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们 的总和，即处在劳动年龄的、已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力的总和。（二）人力资源的构成人力资源具有量的规定性和质的规定性。1 人力资源数量的构成人力资源数量是构成人力资源总量的基础，它反映了人力资源量的特性。它是指一 个国家或地区拥有劳动

4、能力的人口的数量。人力资源数量的构成包括八个方面。（1 ）处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可 称为“适龄就业人口” 。（2）尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即"未成年劳动者”或"未成 年就业人口”。（3）已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就 业人口”。以上三部分人构成了就业人口的总体。（4）处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，可以称作“求 业人口”或“待业人口” ，它与前面三部分人一起构成经济活动人口。（5） 处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。（6）处于劳动年

5、龄之内、正在从事家务劳动的人口。（7）处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。（8）处于劳动年龄之内的其他人口。人力资源的数量又可分为人力资源的绝对量和人力资源的相对量两种。人力资源的 绝对量的构成，从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的 人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，即劳动适 龄人口之中具有劳动能力的人口，反映了一个国家或地区人力资源绝对量的水平。人力 资源的相对量又称人力资源率，是现实的人力资源数量在国家总人口中所占的比重，它 是反映经济实力最重要的指标。2 人力资源质量的构成人力资源质量是国家人力资源总体素质的指标，是反映人力资

6、源品质的因素。人力的 最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和 技能四个方面。人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度, 会受到先天遗传、营养、环境、教育和训练等因素的影响，通常可以用健康卫生指标、教 育与训练状况、劳动者的技能等级指标和劳动态度指标来衡量。与人力资源数量相比，人 力资源质量更为重要，因为人力资源质量对人力资源数量具有较强的替代性，而人力资源 数量对人力资源质量的替代作用较差。社会的发展、科学的进步对人力资源的质量提出了 越来越高的要求，尤其是在以信息、知识和技术密集为特征的当代知识经济时代，知识、 智力成为真正的资

7、源与首要的财富，知识的获取和利用，信息的传播和取得，技术创新的 能力和速度成为经济增长的关键因素，而这一切，都来源于人力资源质量的提高。（三）人力资源的特征1 .人力资源的生物性人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自 然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要 了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于 人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。2 人力资源的时限性时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的 个人，其生命是有周期的，每个人都要经

8、历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。 其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相 同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期 充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力 资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的 产出，延长其发挥作用的时间。3 人力资源的再生性经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏,如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自 身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发

9、和使用过后，只要保持必要的条件， 可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动 力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费一一劳动力生产一一劳动 力再次耗费一一劳动力再次生产”的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化 也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资 源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。 从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资 源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。4 人力资源在使用过程中的磨损性人力资源在使用

10、过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有 形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现 以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社 会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术,而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越 快；最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无 形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损 速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。5 人力资源的社会性人处在一定的社

11、会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完 成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交 往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每 一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度 社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助 于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组 织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群 体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注

12、重人 与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。6 .人力资源的能动性能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全 处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行 为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能 动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力 资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革 新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。7 .人力资源具有生产者和消费者的角色两重性人力资源既是投资的结果，又能创

13、造财富；或者说，它既是生产者，又是消费者， 具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健 康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为， 并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高 增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。&人力资源的增值性人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源 在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提 升自身的价值，从而使组织实现价值增值。二、人力资源管理的内涵（一）人力资

14、源管理的概念人力资源管理是指在管理领域中以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人 与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。通过人力资源管理，充分挖掘人力资 源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织的战略目标。1 对人力资源外在要素一一量的管理凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合理配置，在生产过程中人力与物力在价 值量上的比例是客观存在的。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化， 对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人力和 物力都充分发挥出最佳效应。2 对人力资源内在要素一一质的管理对人力资源质的管理，就是指用

15、现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行 恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相 宜，以实现组织目标。就人的个体而言，主观能动性是积极性和创造性的基础，而人的思想、心理活动和 行为都是人的主观能动性的表现。就人的群体而言，只有群体在思想观念上一致，在感 情上融洽，在行动上协作，才能使群体的功能大于每一个个体功能的总和。（二）人力资源管理的职能人力资源管理的基本职能，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资 源进行合理配置，搞好企业员工培训和人力资源开发，采取各种措施，激发企业员工的 积极性，充分发挥他们的潜力，做到人尽其才、才尽其用，以促进企业

16、生产效率、经济 效益的提高。人力资源管理的基本职能有如下几方面。1.获取获取人力资源主要包括人力资源规划、招聘与录用。人力资源管理部门要根据组织 任务与环境，制定人力资源战略规划，进行工作分析，并制定与组织目标相适应的人力 资源需求与供给计划，然后开展一系列的招募、选拔、录用与配置工作。2 保持建立并维持有效的工作关系，包括协调员工之间、个人与组织之间的关系，建立共 同愿景，改善劳资关系，使员工得到公平对待，确保组织信息沟通流畅，改善工作的硬 件环境，保障员工的安全与健康。3 开发对员工知识、技能等素质的培养与提高，以此增强员工的工作能力，使员工的潜能 得到充分发挥，最终更好地实现个人价值并提

17、高组织工作绩效。它主要包括组织与个人 开发计划的制定，新员工的工作引导与业务培训，员工职业生涯规划，员工继续教育与 员工的有效使用等。4 .酬赏酬赏是人力资源管理工作的核心。它是指对员工为组织做出的贡献给予奖酬，并调动 员工积极性的过程，主要包括制定公平合理的工资方案、提供福利与服务、员工的表扬激 励等，其目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性与生产率，增加组织的绩效。5 .调控这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，包括对员工进行合理的绩效考评与 素质考评，及以评估结果为依据的晋升、调动、奖惩、解雇及离退活动。（三）人力资源管理的内容人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环

18、节的综合体。人力资源 管理的主要内容包括以下几方面。1 人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制 定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开 发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的 有效保障。2 .人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职 位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行 评估和判断，岗位评价的结果是形成

19、企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评 价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。3 .人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求;培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面 的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员 工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬 激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础

20、；薪酬管理是 企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪 酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。4 .人力资源管理的其他工作企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与 安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。（四）人力资源管理的作用当代最著名的管理学家彼得德鲁克指出：“所谓企业管理，最终就是人事管理。中国古人曾经从治理国家的角度论述道：“夫国有三不祥：有才而不知，知而不用，用而不任。”意思是说，对于国家来说，有三个不祥之兆：一是不知道国家拥有的人才，二是 虽知道人才却不去使用人才，三

21、是虽使用人才却不信任人才。人是万物之灵。人是企业的灵魂、企业的柱石。人力资源是企业可持续发展的力量 之源、财富之源，人力资源管理是支撑企业大厦的管理之基、管理之本，是管理的重中 之重、难中之难。可以肯定地说，任何企业的发展都离不开雄厚的人力资源，一切优秀 的成功企业，都是以人为本的企业；而一切拙劣的失败企业，则都是忽视人力资源的企 业。的确，一切企业所面临的所有困难，无不与人有关：有了人（尤其是卓越的人才） 企业才能创造利润、增加资金；有了人，企业才能提升技术，遥遥领先；有了人，企业 才能生产出适销对路的高质量产品，在市场上更富有竞争力。企业要想获得发展，就必 须重视人才、重视人才开发。其中最

22、重要的一点，就是建立一个以人为中心的创造性组 织，真正以员工为导向，有效克服这一企业管理的“重中之重”和“难中之难”。人力资源对所有餐饮企业来说同样是最重要、最宝贵的资源，餐饮企业同样需要对 自身的人力资源进行管理。如果不这样做，那就等于“自毁长城”。正因为如此，餐饮企业必须抓好人力资源管理工作，真正造就出优秀的人才队伍，全面提升企业人员的整体 素质，拥有不可战胜的人才优势一一这是所有餐饮企业生存、发展的百年大计。（五）人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理的提法，源自 20世纪60年代，在此之前称其为“人事管理” 。人力资 源管理与传统的人事管理相比，具有如下四个特征。1.工作内容人力

23、资源管理不仅包括传统的人事管理活动，而且包括人力资源规划与实践活动、 辅助决策活动，其内容更广，工作模式更灵活，并逐步进入直线职能，拥有直线职权。2 组织战略人力资源管理与组织战略的关系，是一种双向联系，即战略的规划与制定，要求人 力资源管理部门提供信息以检验其可行性，当借助于人力资源管理者的辅助制定了战略 目标及执行策略后，又需人力资源管理进行相匹配的规划与实践活动，与人事管理相比， 人力资源管理在战略制定中发挥了一定的辅助作用。3 .绩效关注人力资源管理就其绩效关注的焦点而言，由关注本部门绩效向关注组织绩效转移， 由短期导向逐渐向长期导向转变。4 .社会角色人力资源管理就其角色而言，逐渐由

24、执行者、操作者转向控制者、规划者。详细区 别如表1-1所示。表1-1人力资源管理与传统人事管理的区别维度人事管理人力资源管理管理理念视人力为成本，注重的是投入、 使用、控制视人力为资源，注重的是保护、引导、开发管理重心以“事”为中心以“人”为中心管理内容行政管理、事务管理行政、事务及战略管理管理机构属于事务性、执行层机构，处在属于战略性、决策层机构，参与组织战略续表维度人事管理人力资源管理管理方式强调权威、集中程序化强调弹性管理、文化管理以及动态管理管理活动性质被动反应型主动开发型管理策略封闭性、就事论事地处理问题，开放性、动态应变性地面对外部挑战，有系凭经验管理，方法简单统化、科学化的方法管

25、理深度关注组织成员现状，注重现有人 员的使用更注重开发企业人员的潜在才能三、人力资源管理创新（一）理念创新理念创新是核心，人力资源管理要树立以下新理念：（1）人才是资源、人才是资本，是企业竞争优势之源；（2）建立人本企业，人本企业是能进行有效学习的企业，人是知 识的开发者、利用者和传播者；（3）总经理是总训导师，人力资源总监、培训部经理是执行训导师，各部门经理是责任训导师；（4）人才培养是企业可持续发展的动力，人的质量决定产品的质量；（5）员工的失误是管理者的责任，员工的素质就是管理者的素质；（6）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产 品和服务；（7）双赢，

26、即企业与员工共同发展、共同得益；（8） “越给越多”，企业越关心、越善待员工，员工就越爱企业，越愿为企业付出。（二）制度创新制度创新有以下方式：（1）分配制度的创新。主要形式有对职业经理人实行年薪制， 对高级员工实行长期激励的薪酬，如给予员工股票期权、股票升值权、虚拟股票、奖励（赠送）股票、延期股票发行等，以解决员工对企业的忠诚问题。（2）用人制度的创新。一是动态管理，对各类员工每年进行动态考核，根据考核结果实行不同的工资、福利待 遇；二是末尾淘汰制，对考核后排在末尾的员工按一定的比例进行淘汰，以达到优中选 优；三是培养复合型员工， 节省人工成本；四是多种用工形式并存， 用人渠道社会化。（3）

27、 考核制度的创新。考核评价不仅要来自上级、下级，还要来自同事、客户；要“德能勤 绩”全方位考核；既要考核员工，更要考核管理者。（4）人才选拔制度的创新。一是从内部确定到公开选拔，面向企业内部与外部选拔所需人才，拓宽人才选拔的渠道；二是 从依靠经验到依靠科学，把心理学、计算机知识引入人才选拔工作中；三是从惟票是举到票后分析，票多的人不一定优秀，对人才要进行全面分析、判断；四是从相马到赛马， 创造一种公开竞争的局面，使“千里马”脱颖而出，让“千里马”在“赛场”上去积极 参与、显示才能。（5）激励制度的创新。实行员工持股计划、职位激励、培训激励、员 工参与决策、授权、语言激励等方式。（三）组织创新组

28、织创新可采用以下几种方式：（1）建立学习型组织。走学习型企业之路是组织创新的一大特色。（2）倒金字塔管理，即员工在上面，管理者在下面，员工是“上帝”，管理者为员工服务；业务部门在上面，职能部门在下面，职能部门为业务部门服务。（3）组织结构扁平化，即减少管理层次，如不设副职，将领班与主管合并为一个层次等。（四）人才管理创新人才管理创新在以下几个方面值得注意：（1）从静态管理到动态管理。如对员工实行轮岗制，进行交叉培训，在员工业绩最佳时立即调整，在流动中、在变化中、在工作实践 中去体现员工的自身价值。（2）从契约关系到盟约关系。要从以劳动契约为纽带调节员工 与企业之间的关系转向企业与员工一道建立共

29、同愿景，在企业与员工之间建立信任与承诺 关系，培养员工的忠诚感，实现企业与员工的共同成长。（3）从“屋顶”学说到“土壤”学说。要创造有利于人才成长的环境，要给人才施展才华提供广阔的空间，要敢于使用比 自己强的人。所谓的“屋顶学说”，指企业提供许多资源，修建成一个大屋，让员工在屋里 面成长，企业替员工遮风挡雨；员工通过任劳任怨的工作来回报企业，企业和经理的尊严 神圣不能侵犯。这种学说把人才限制在“屋顶”下的空间范围内活动，武大郎开店，无疑 不利于人才的发展和留住人才。而“土壤学说”则是指企业是员工成长的“沃土”，企业有很多资源来灌溉土壤，所有的员工在这片丰硕的土地上自然成长，接受风吹雨打，尽力长

30、 大、长高、长壮。人本管理的最终目的不是规范员工的行为，而是要在企业内部创造一种员工自我管理、自主发展的新型人事环境，充分发挥人的潜能。通过企业文化的渗透力，培 养忠诚员工，确保企业人力资源的相对稳定，避免因频繁的人事变动而大伤元气。（4）从行政权力型到服务支持型。要淡化人力资源职能部门的权力，直线经理的人力资源管理责 任增加，员工自我管理的责任增加，推动和帮助员工实现自我发展和自我开发。（五）人才开发创新人才开发创新的形式主要有：（1）从一次开发到二次开发。国外把一次开发叫在职开发，二次开发指对老年人才的开发，继续发挥老年人的作用，对其进行退休适应性培 训。这里的二次开发除包含上述含意外，还

31、有另外一层意思，即员工在一次培训结束后还 要不断地对其再培训、不断地进行开发，进行终身教育。（2 ）从一维开发到多维开发。人才开发要运用多种手段，包括政策性手段、使用性手段、培养性手段。此外，还可以运用 心理学、数学、经济学、组织行为学等开发手段。（3 ）从显能开发到潜能开发。潜能开发是目前国际上非常流行且前卫的人才开发形式，它是把心理学的有关知识运用到人才开发 当中，目的是调整人的心态，提高人的情商，让人确立美好憧憬，实现理想夙愿。第二节餐饮业人力资源管理的行业特性餐饮业人力资源管理具有企业人力资源管理的普遍性，但由于餐饮业的行业、工作 与员工具有特殊性，也使餐饮业人力资源管理有了特殊性。一

32、、餐饮业人力资源管理的含义餐饮业人力资源指餐饮企业拥有的智力劳动和体力劳动能力的人的总称。餐饮业的 人力资源同样包括数量和质量两个方面。餐饮业从业人员（主要指前台服务人员与后台 生产制作人员）的多少，构成了餐饮企业人力资源的数量；餐饮业从业人员的体质和智 力等方面组成了餐饮企业人力资源的质量。餐饮业人力资源管理是指企业为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需 要掌握的各种概念和技术及这些概念、技术的具体实施与应用。具体而言，餐饮业人力 资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力资源相匹配的餐饮企业员工进行 合理的培训、组织与调配，使企业人力、物力资源始终保持最佳比例，同时，对餐饮业

33、 员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性， 达到人尽其才、事得其人、人事相宜的目的，实现企业目标。二、餐饮业的行业特点餐饮业属于劳动密集型行业，劳动密集型行业的基本特征是雇用大量员工以满足企 业的自身运行需要及消费者对企业的消费要求。餐饮业的行业特点从生产、销售、服务 等三个方面来表现。（一）餐饮业的生产特点餐饮产品包括有形的产品（如菜肴、点心、酒水）和无形的服务。其产品的生产与 其他产品生产相比，有下列特点。（1）产品生产属个别订制生产，厨房不可作大量的预制生产。也就是说，只有当有 消费需求时，才可进行生产制作。（2 ）产品应在客人零点以后，即时烹制、出品

34、，并且客人的需求大多为单个或密集 的需求，因此产品生产时间局促，产量难以预测。（3）产品批量小、规格多，制作产品的原料品种众多、容易变质。（4 ）生产活动过程上的完整性和内容上的复杂性，导致生产过程业务环节多，管理 难度大。（5）生产与销售必须互为依存，很难异地进行，必须使生产与销售的时空距离最小 化，以保证出品质量。（6 ）生产活动时间的间歇性。人的饮食需求的周期性与旅游活动季节性的特点决定 了餐饮生产活动在时间上的间歇性很强。（7）生产活动强度上的超常性。 餐饮产品的生产目前主要还是手工生产、手工劳作,生产、服务人员的劳动强度大、易疲劳，容易引发事故。（8 ）生产活动效率的低下性。在工业化

35、、机械化、自动化的趋势下，餐饮业的运作 方式、生产方式也在不断地改进、提高。但当今餐饮业的手工生产、手工劳作仍是主要 运作方式，无法进行大规模的制作生产。（9）产品质量标准的非统一性。手工生产与服务的随意性、随时性、繁复性，给产 品的质量与管理造成一定的困难，直接导致操作标准的因人而异，给餐饮业的质量规范 化、标准化带来许多不便。（二）餐饮业的销售特点餐饮产品的销售主要具有以下特点。（1）餐饮产品的生产与销售的即时性，导致产品销售量直接受到餐饮经营空间大小 的限制，不仅制约了厨房的预制、加工，也限制了产品的异地经营。（2）产品销售量受餐饮就餐时间的限制。餐饮业的开餐时间即为产品的生产售卖时间，

36、除此以外的大多情况下则不便经营。（3）产品经营活动中资金周转较快。（4 ）产品销售收入中，变动成本所占的比重较大。（三）餐饮业的服务特点餐饮业所提供的服务具有以下特点。（1）餐饮业服务的同步性。餐饮产品的生产、销售、服务、消费是同步进行的，餐 饮产品的生产服务过程也就是客人的消费过程。（2）餐饮业服务的无形性。餐饮服务只能在就餐客人购买并享用餐饮产品后凭生理 和心理的满足程度来评估服务质量的优劣，消费者能感受到服务的好坏，但很难用量化 方法去测量。这种服务无形性的特点，使餐饮管理不便于营销宣传、不便于质检管理。（3）餐饮业服务的一次性。餐饮服务只能当次使用、当场享受，过时不能再用，这 导致服务

37、产品如有缺陷，很难进行改进与补偿。（4）餐饮业服务的差异性。餐饮服务因不同人员、不同场合、不同时间等因素可形 成服务差异。除上述生产、销售与服务方面的分类特点外，近几年国内餐饮行业发展进程中的集 团化经营、连锁经营、餐饮产品的规模化集中生产加工都是值得关注、研究的新趋势、 新特点。三、餐饮业员工工作的特点（一）手工性手工生产、手工劳作是餐饮企业员工工作的最大特点。手工性劳动导致劳动强度大、易疲劳、容易引发安全事故。面对餐饮业员工工作强度超常， 需要在人力资源管理上，调节好劳逸比例，安排好工作班次，在员工工作积极性上做好激励工 作，使员工在国家有关法规规定的范围内，始终保持良好的工作热情及精神状

38、态。手工劳动的特点，对员工的劳动技艺提出了一定的要求。餐饮业人力资源的管理应 进行针对性的培训教育， 引导员工学习技术、 技能，学习岗位基本功，学习相关知识（如 服务心理学、礼貌礼节知识等），向消费者提供合适的有形餐饮产品及无形服务产品。（二）即时性员工的生产、销售产品与客人的消费产品是在同一时空进行的，即时性是餐饮业员 工工作的另一个最大特点。客人参与了产品的生产与销售过程，员工与客人发生面对面 的人际交往。掌握客人的消费心理，让客人全身心地投入到生产与消费的过程中去，购 买到优质的经历产品、情感产品，要靠员工提供富有人情味的服务。（三）间歇性客人的餐饮消费一般都在众人的休息时间一一中午、晚

39、上，周末、周日、法定假日, 这恰恰是员工工作最忙的时候。员工要克服许多个人的困难来努力工作。针对餐饮业员 工工作时间上呈明显的间歇性特点，在企业的人力资源管理上需要调配好其忙闲不均的 工作时间，提供良好的休息环境，以免发生企业规章制度所禁止的事情。四、餐饮业管理对象的特点（一）劳动者人数众多餐饮业属于劳动密集型行业，其用工者的数量要高于社会上许多其他行业。用工多, 人均产值、利润并不一定高，边际贡献有限。用工多也意味着餐饮业的人力资源管理工 作量较多、工作难度较大，表现在员工招聘、培训、考核及管理的每一个环节上。（二）劳动者文化程度普遍较低餐饮业准入标准不高，劳动者的受教育程度普遍低下，就全国

40、平均水平而言，餐饮 业从业人员的受教育程度大约在初中文化水平。这不仅给餐饮业的工作服务质量的提高 达标带来了许多问题，同时也给人力资源管理提出了众多的要求，如招聘如何满足岗位 工作的需要、教育培训工作怎样加大力度才能符合消费者的要求等。（三）劳动者年龄普遍较轻餐饮业劳动者的年龄一般在二十岁左右，大部分员工在三十岁以下，有人将餐饮行业戏称为吃“青春饭”的行业。员工队伍年青，富有朝气和热情，干劲十足，对搞好工 作是十分有利的。但年轻人面对每天十多个小时的劳动时间，面对一整天忙闲不均的劳动节奏，面对到了一定的年龄大部分劳动者会被行业淘汰等问题，都是管理者必须考虑的。（四）劳动者因工作部门不同而性别特

41、征明显从总体上看，餐饮业的员工主要分布在两大部门工作，即前台的对客服务部门和后 台的产品制作生产部门。在对客服务部门，几乎是清一色年轻貌美的女性；在产品制作、 生产的厨房，员工又都是年轻力壮的男性。这种性别上的特征，首先对企业的人力资源 管理提出了如何依据性别不同，进行针对性管理的问题；其次，对女性占绝大部分的服 务部门，也提出了一系列需要妥善加以解决的矛盾和困难，如：怎样根据女性的生理、 心理特征合理地安排工作，调动其积极性、解决其矛盾，怎样处理好群体性的同时段的 恋爱、婚姻、生育、哺乳等女性特有现象及劳动保障问题。（五）劳动者的地域、文化背景差异较大首先，随着中国日益融入国际社会大家庭以及

42、国内地区间的交流日趋频繁，境外在 国内开办的餐饮企业，如麦当劳、肯德基、必胜客等大批涌入；国内也有相当一批餐饮 企业跨地区联号经营，这使得我国的餐饮业人力资源管理带有明显的地域跨越性特征， 员工的招聘、培训、调配，都深深地带有地域性的印记。其次是文化背景的差异。国内境外品牌的餐饮业员工长期工作于两种不同文化交 叉并存的环境之中，而且外来文化又处于主导地位，使员工容易造成心理失衡。上班 时，他们的工作要符合企业制订的服务规程，言谈举止要符合企业规定的行为守则， 一举一动必须随时留意，精神处于高度集中而紧张的状态之中；下班回家后，在自己 的小天地中，没有任何拘束，高度集中和紧张的精神状态得到放松。

43、长期生活在这种 强烈反差的双重心理环境中，对一些缺乏自制能力的年轻人来说，会引起心理失衡而 导致情绪不稳定，影响服务质量的提高，严重时会引起心理疾患，不安于工作，频繁 调岗或“跳槽”，极大地影响了其他员工的士气，长此以往，将给餐饮业人力资源的 管理工作造成混乱，致使企业的经济效益发挥不出来。“无功消耗”、“文化震荡”现象，都是由于跨地区、跨文化而导致员工无法适应环境和工作的有力见证。现实的情 况要求人力资源管理人员在招聘、培训、挑选、心理分析等具体工作方面，应注意因 地制宜、因势利导，把培养锻炼员工的适应能力和应变能力放在餐饮企业人力资源管 理工作的首位。（六）劳动者流动率大由于餐饮业的员工年

44、龄较轻，而劳动强度较高，劳动技术含量较低，工作时间长,心理压力大，加之社会传统观念轻视服务工作，导致员工的流失率较高，这增大了餐饮 业人力资源管理的难度与工作量。第三节 餐饮业人力资源管理的基本原理、方法与组织一、餐饮业人力资源管理的基本原理在人力资源开发和管理理论基础上，经过长期的人力资源管理实践，形成了人力资 源管理的基本原理，主要有以下十点。（一）系统整合原理系统整合原理的基本内容是系统内诸要素的有机结合后所释放出的能量和作用要明显 大于这些要素的简单之和。根据系统论的观点，在一个整体中，诸要素之间是有机联系、 相互作用，而又相互依赖的。如把诸要素按照统一性要求构成一个整体，即使每一个要

45、素 并不都很完善，也可以统一为具有良好功能的系统；反之，如每一个要素尽管很完善，但 由于其序列结构不合理，仍然不能成为具有良好功能的系统。在企业管理实践中，群体组 合是否合理，决定着其整体效能大小。如果组合合理，就能扬长补短，产生整体效应，其 整体效能将远远大于个体效能之和，即“1 + 1 + 1 > 3 ”相反，尽管个体优秀，但组合不尽合理，联系松弛，彼此之间又相互摩擦，发生内耗，就不可能形成一个强有力的整体，很 可能是“ 1+1+1 v3”的负面效应。俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，“一个和尚挑水吃, 两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这都说明了结构组合对系统功能的重要性。餐饮业人

46、力资源管理的目标在于：把企业全体员工的能动作用统一起来，从总体上 予以放大，使企业人力资源的群体效能大于个体效能之和。一般说来，作为企业管理对 象之一的人力资源在未经过开发与管理之前是无序的、分散的、无目的的、互不相关的。 只有通过一系列计划、组织、协调、控制等整合活动，才能使之转化为有序的、有目的 的、有凝聚力的管理资源。（二）能级对应原理能位和能级的概念出自物理学。能，是表示外力对物体做功使物体增加的能量；能 位（能级），表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。如物理学中原 子的电子层结构，在不同层上的电子具有不同的势能（位能），由于不同能量的电子各在其位，所以才形成了稳定的

47、物质结构，这就是能级对应关系。人力资源管理的能级要求按层次建立和形成稳定的组织形态，并制定相应的标准、 规范，形成纵向、横向上严格的网络体系，然后将所有组织成员按其自身的能力、素质， 十分恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定其“组织角色” 身份。人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。各类员工的能力必须同他们各自的 专业岗位相对应。尽可能把不同能力的员工安排到能发挥其专业特长的岗位上，真正做 到人尽其才、能释其量，切忌发生混用、乱用、误用等“人才错位”的不良现象。不同 能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉，在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其 利，获其荣。人的能级不是

48、固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性、可变性和开 放性，因此必须不断地调整“能”与“级”的关系。一个人能力和素质相形见绌了，其 级与位就应下调；另一个人能力和素质提高很快，成为新的佼佼者，则应将其调到更高 的能级上去。管理者的能力必须同他们各自的管理级别相对应。若撇开其他因素，把管理人员的 能力特征简单地抽象为观念技能、人际关系技能和专业技术技能三项，那么，各级管理 人员所需能力的比例构成如表 1-2所示。表1-2各级管理者技能构成管理者J能力观念技能/%人际关系技能/%专业技术技能/%咼级483418中级343927初级182755（三）“以人为本，员工第一”的原则人是生产力中最积极、最

49、活跃的因素。科学管理的各项工作、为客人提供的优质服 务和企业的经济效益都是由员工创造的。为此，餐饮企业人力资源的开发管理必须始终 坚持“以人为本，员工第一”的原则，并解决好三个问题：一是要把员工队伍建设纳入餐饮企业各部门的考核指标。即将员工的主动性、精神面貌、团结协作精神和员工队伍 建设作为对管理人员的重要考核指标，促使各级、各部门都将人力资源开发管理放在首 位。二是要将严格要求与感情关怀相结合，调动员工积极性。即各级各部门既要严格遵 守规章制度、员工守则、劳动纪律，又要充分、广泛运用沟通、协调、感情投入、动机 激励等各种手段，充分调动员工的主动积极性。三是要关心员工生活，创造舒心环境。即要在

50、员工工作环境、生活条件、后勤保障、个人或家庭困难等方面都予以关心、爱护 与帮助，以确保员工能够在生活安定、身心健康、心情舒畅的前提下投入工作，从而为 客人提供优质的产品与服务。（四）规模适度原理组织规模主要研究管理跨度和管理层次两个问题（这两个问题属于组织设计中五条基本原则中的两条，另外三条分别是：劳动分工、统一指挥和职权职责）。适度的组织规模必须考虑有效的管理跨度与管理层次的内在联系。管理跨度指的是一名主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。管理跨度是有限度的，当超过这个限度时，管理的效 率就会下降。稳定的组织结构必须是三角形或梯形的能级分布。如果一家餐饮企业的高 级管理人员和基层管理人

51、员只有几个人，而中层管理人员却有几十个人，那么，相当一 部分中层管理人员只好降低能级，去从事本应由基层管理人员做的工作。这种违背能级 对应原理的组织结构，不仅造成人才浪费，而且会影响组织的稳定性。形成非稳定结构 的一个重要原因，是“人多好办事”的小生产的效率观，应该从根本上破除这种旧的传 统观念，树立“用最少的人力办最多的事，产生最大的效益，多一个人就多一个障碍” 的现代效率观念。管理层次的确定是由企业规模的大小决定的。一般来说，小型餐饮企 业设经理、主管、领班三个管理层次，大中型餐饮企业设总经理、部门经理、主管、领 班四个管理层次。（五）效果、效率并重原理效果是指管理活动实现了组织的既定目标

52、，完成了预期的任务，效率是指管理活动中输入与输出的对应关系。效果和效率是互相联系的，目标方向决定效果的性质好坏，而工作效率只决定效果 大小。企业可以不顾效率，很容易达到效果。例如，一家餐饮企业可不考虑人力和材料 输入成本的多少，生产出口感更精美、外表更吸引人的美味佳肴，但这样的产品是以牺 牲效率而达到效果的，试想，会有多少人愿出高价购买这些产品？生产者能否做到批量生产和销售这些菜肴呢？反之，企业也可以只顾效率而不顾效果。例如，有些餐饮企业 在其处于成长扩张期时，不顾服务质量和管理水平，在各地拼命铺点开分号，在取得了 企业因扩张而带来的营业收入增长的同时，却牺牲了产品和服务质量方面的效果，破坏

53、了企业原有的良好社会形象。一般而言，低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果， 或者是通过牺牲效率来取得效果的，这在以招待为主要任务的一些餐饮企业中尤为突出。提高餐饮企业服务人员的工作效率可从以下四个方面入手。（1 ）先进设备的使用。例如，使用洗碗机洗涤同样数量的碗碟所需的人数比以前大 大地减少了，带有自动定时装置的炊具再也不需要厨师们照管了，快速油炸锅大大地减 少了工作时间，方便食物便于成批生产，快速食品设备可以提高产量，前台计算机系统 免除了繁重的账单书写工作。这些先进设备的使用都大大地提高了餐饮企业服务人员的 工作效率。（2 ）工作方法的改进。例如，制成品或半制成品的使用，简化了厨房的工

54、作步骤； 熟制品冷冻和熟制品冷藏等连续生产方式的运用，不仅充分利用了现有人力，而且提高 了设备的使用率。（3 ）工作程序的调整。大型餐饮企业中，食品原料的粗加工工作在主厨房内进行， 食品原料准备就绪后再被分送到各餐厅的配套厨房进行烹调。这样做既免除了所有厨房 的烹饪加工高峰期出现的忙乱现象，又节约了大量工时、劳务，同时也减少了原料浪费， 降低了餐饮成本。（4 ）服务方式的改变。例如，餐厅提供的自助餐服务等，能使企业在节省劳力成本 的同时又增加了营业收入。（六）互补增值原理人作为个体不可能十全十美，是各有长短的。在人力资源系统内，完全可以通过个体间取长补短，形成整体优势，实现组织目标，这就是互补

55、增值原理。在构建组织时，有意识地应用互补增值原理，往往会收到事半功倍之效，其基本内容有：（1）知识互补。不同知识结构互为补充，取长补短。因为不同的知识结构的人考虑问题的思想方法不同，容易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案。（2）能力互补。若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都可以形成优势， 这种集体的能力结构就比较合理。（3）性格互补。人的性格差异是很大的，有人外向、有人内向，有人急躁、有人沉稳，有人直爽、有人温和，个体不同的性格特点往往具有 互补性，从而使一个整体形成良好的人际关系和良好的性格结构。（4）年龄互补。年龄差别体现了精力、知识、经验

56、、处理问题的方式、社会关系等差别。老年人经验丰富、稳定；中年人精力充沛、处理问题果断；青年人富有活力、敢于开拓和创新，这些年龄段的 互补，可实现人力资源系统的新陈代谢，使集体焕发出持久的活力。（七）激励强化原理激励强化原理是指不断地运用合理的对象与方法，恰当地满足员工种种需求，强化 期望行为，激发、调动人的工作积极性，达到提高生产率的目的。人力资源管理的出发 点是必须了解什么因素构成了员工为组织工作的动力源泉。从人类的需要层次来看，有 生存需要、享受需要和发展需要，因此，这种动力来自两方面：一是物质动力。物质动 力是指人类对基本物质需要和物质享受的追求。在人力资源管理中，物质利益包括工资、 奖

57、金、保险、住房、医疗、退休和其他一切劳动福利。二是精神动力。精神是指友爱、 表扬、奖励、职位、职称、信任、尊敬等各种精神性的激励。精神动力就是用表扬、精 神鼓励、提职等各种手段，表达管理者的友爱、信任和对员工能力、工作业绩的肯定， 达到激励人们内在的工作动力、促使其朝着组织所期望的目标而努力的目的。（八）公平竞争原理竞争乃普遍规律，优胜劣汰、适者生存是自然法则。在人力资源管理中引进竞争机 制，从同样的起点，用同样的规则，公正地对竞争的各方进行考核、录用、奖惩和晋升。竞争机制的运用必须坚持三个原则：首先必须公平。无论公开竞争，还是用比较缓 和的招聘、考核、评比等竞争方式，都必然会涉及到许多矛盾，因此，管理者必须统观 全局，运筹帷幄，坚持竞争的公平性，严格按规则办事，一视同仁，不偏不倚。其次， 竞争必须有序、有度。没有竞争或竞争不足，会使组织内部一团和气，