5电广传媒内控管理流程与制度1

1、5电广传媒内控管理流程与制度1企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月目录第一章总则（1）第二章投资管理流程（2）第三章参、控股了公司管理流程（6）第四章财务管理流程（7）第五章审计流程（11）第六章人力资源管理流程（12）第七章行政办公管理（18）第八章附则（19）内控流程管理制度第一章总则第一条为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职 能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。第二条内控流程设置的总体原则是完整、清晰、高效、增值 性和可操作性，并在工作中逐步

2、补充和完善各类流程。第三条公司内控流程按职能分为若干类別，每类流程中又包 括若干具体流程。公司内控流程包括但不限于以下各类流程：(1)投资管理流程参、控股公司管理流程财务管理流程(4)审计流程(5)人力资源管理流程行政办公管理流程第四条每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动 后，主推动部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完 成。第五条流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认, 特殊情况可采取电话、传真、口头、电了邮件等方式确认。第六条本制度适用于位于母了公司间的汇报链和命令链上 的业务单位、职能部门和主要相关岗位，以及公司总部需协作的 各部门和主要相关岗位，本制度将不涉及各

3、分、了公司高管人员以下的部门和岗位。第二章投资管理流程第七条投资管理类流程包括但不限于以下流程:(7) 集团屮长期投资规划管理流程，流程图如图21所示;(8) 集团年度投资计划流程，流程图如图22所示;(9) 分、了公司项目投资管理流程，流程图如图23所示;(10) 总部项目投资管理流程，流程图如图24所示。第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。第九条投资管理相关机构职能:(1)股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有 公司屮、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。(2)董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机 构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董 事

4、会书面授权总经理、主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审 批。(3) 总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。(4) 各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公 司高级管理人员、主要业务管理部门(企业管理部、财务部、审计监察部、战略研究发展屮心、总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行 业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审 会的形式工作，对公司中、长期投资发展规划、年度投资规划和 重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公 会进行行政决策。（5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草 拟公司中、长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批 的投资项

5、目的筛选、立项审核，组织评估论证、法律事务、项目实施、 监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的R常事务和拟定 投资委员会会议议题、议程和会议决议等。同时，作为投资主管 部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调O（6）财务部、审计监察部、战略研究发展屮心和董秘处是 投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点， 对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资 项目的财务、资金和技术管理。（7）各下属企业负责编制各自的中、长期投资发展规划和 年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。第十条投资管理权限划分（1）由公司总部、分公司和控股了公

6、司发起的投资项目,投资权限划分如表1 1所示。5凡客诚品供应链管理改进的对策15凡客诚品供应链管理改进的对策5.1供应商选择流程优化对策供应链管理下企业与供应商的管理与传统的企业与供应商 的关系不一样，它不再是一种简单的买卖交易关系，其着眼建立 长期的，稳定的合作伙伴关系，强调通过共同的努力来实现总成 本的减少，供应链管理环境下的供应商管理具有如下的要求:(1)供应链环境下的核心企业与供应商Z间的关系是一种战略 型的供应链合作伙伴关系，是在一定时期内的共享信息，共担风 险的协议关系，是一种相互依存的共生关系。(2)企业对供应商的管理着眼点是建立长期稳定的伙伴关 系，强掉的是通过共同的努力实现共

7、同的计划和解决共同的问 题，强调相互之间的信任和合作。(3)企业和供应商的伙伴关系意味着新产品和新技术的共 同开发，数据和信息的交流和共享，市场机会与风险的共担。(4)供应链管理环境下供应商的选择不再只单纯的考虑价 格，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面 能进行良好的供应商。5.1.1供应商选择原则(1)供应商选择策略首要是以长期、稳定、互利为基本的原则, 而不是以短期、竞争性为基本的原则。公司应将每一个供应商视 为公司的战略合作伙伴，釆购不应该再在以低成本为第一标准，而 应该注重长期合作给公司带来的效益。因为只有长期合作的企业 才能够更好的保证品质和发出适合公司需要的产品。

8、(2)对供应商选择指标应更注重于企业细节的管理，而不在是 对企业财务,资质等单方面追求。公司中如对供应商资产由以往 注册资金标准卜moo万降至30万，企业规模由200人以上降至 80人以上，车位人数由120降至50个车位以上。质量体系认证等 的要求大大降低，不过分追求ISO管理系统建立。因为现在制衣 企业更多是以往大厂的管理人员出来开的工厂，资金实力有限和 工厂规模都以50200员工居多，在发达的珠三角和长三免，大型制 衣厂在不断消失，因为现在上500人以上的制衣厂现在要完成招 工，订难维持和实现有效的订单风险控制较困难,5.1.2、供应商的遴选标准(1)据企业/供应商关系管理模型对企业需求产

9、品和侯选供 应商进行彼此关系界定。(2)要明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的 标准，特别要关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情 况。关键性材料资源供应的波动会对供应链产生较大的影响，因 此，传统的供应商遴选标准+分类信息标准是电了商务化供应商 关系管理的基础。5.1.3供应商的遴选方式和范围有的企业，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应 以全球为遴选范围，而充分利用电了商务手段进行遴选、评价， 如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信 息的局限，另一方面，可以实现公平竞争，企业可获得较低的供 应价格和良好的服务，同时，网上招标成本也相对低廉，速度快 捷，

10、可经常使用，企业和供应商之间形成的是类动态联盟的供应 链管理形式。(二)生产任务外包业务的电了商务化目前，企业其核心竞争优势不外乎技术和服务，仅凭基础的 生产制造在竞争激烈的行业内难以取得优势，故企业未来的发展 方向应是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生 产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加 大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电了商务技术管理和协 调外包业务。1、外包厂商的选择除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管 理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展电了商务 化运行和监控，女山若某厂一直是公司的外包厂商，但其信息基 础设施相对薄弱