不做好现金流管理,连8的利润率你都做不到!

1、不做好现金流管理，连 8%的利润率你都做不到！当只有 36 家上市房企公布半年报的时候，平均净利润率是 9.12%，低于明源君此前预计的 10%；当晒单的家数上升到 60 家的时候，平均净利润率是 8.4%，依然超出了当初的悲观预期；如果都公布了不忍直视先让我静静。房地产行业已经从过去的高富帅，成为今天的平常百姓，不 能随意任性，而要学会过“柴米油盐酱醋茶”精打细算过日 子了。因此，最近一两年来，以财务视角制定全方位的运营 管理体系越发受到业内的推崇。因此，地产运营圈（运营线 的人士加群主微信 arunme,注明姓名、公司和职务可被邀请入群）近期进入财务专场。 8月 21日，地产运营圈进行财务

2、专场的第一场专题讨论，主题是“白银时代房企如何做好现 金流管理”。下面，将讨论的精髓部分进行分享。、行业现状决定必须做好现金流管理企业现金流有两种视角：项目级视角和企业级视角。地产运 营圈此次专题讨论的侧重点是项目级的现金流管控。表 1 企业现金流管理的两种视角表 2 企业现金流和项目现金流的联系和区别图 1 项目级视角的现金流 现金流主要有 3 大干流：经营性现金流（造血） ；投资性现 金流（补血） ；筹资性现金流（输血） 图 2 全国房地产开发企业资金来源以 2013 年为例， 其他里面定金及预付款 28.2% ，个人按揭贷 款及其他 16.4%。整个行业层面，经营性现金流是地产行业最重要

3、的现金流来源，其次还大量依赖筹资性现金流。而行 业经营性现金流的真实情况又比较糟糕。图 3 百强企业 20102014 年经营性现金流净额均值2014 年以来，房地产市场去化放缓， 企业偿债压力持续上升， 财务资金控制能力面临较大考研。在此背景下，地产企业更加重视现金流健康，通过促进销售回款、合理控制土地支出 两方面，防范资金风险，确保总体收支平衡。但是，去年以 来银行已停止向三四线城市发放开发贷（海南除外） ，有实 力的房企尚能到海外融资，一些中小房企只能民间借贷。图 4 百强企业 20102014 年筹资活动现金流入、当前，项目现金流管控存在诸多难点良好的项目现金流管控很美， 可以少花钱，

4、 自然可以多赚钱， 但是理想很丰满，现实很骨感这事并不太好实现。比如，对于项目层面的经营性现金流的编制，有销售回款计 划、工程节点计划、成本资金计划、财务税务筹划，就能变 出项目经营性现金流，工程节点计划和成本资金计划也都容 易出来。然而，销售回款计划与财务的税务筹划有很大的不确定性。销售回款计划的不确定性就会导致过程的滚动预测和监控 比较难操作。如果完不成销售指标回款回不进来就减少工程款的支付比例，尤其是总包，否则现金流怎么都不可能转不 过来。碧桂园其实也是基于“以收定支，先收后支，收大于支”的 原则，围绕项目进行现金流管控。图 5 碧桂园的现金流管控模式 当一级计划节点（影响现金流）调整，

5、就会产生一系列的关 联影响。某企吐槽称，节点每调整一次，核心业务部门的就 开始在 Excel 里面按照节点调整，调对应的支付和回款支付 计划，虽然每年 10 月份就开始编制，但是由于调整频繁， 要一直到次年 4 月份才能定稿。由于跟业务不联动，手工编 制调整工作量让成本、销售、财务等核心业务部门都痛苦不图6堪。级计划节点调整， 将带来一些关联影响 （以开发计划 延期为例）、怎么突破管控难点，实现利润最高？项目现金流管控的目的是什么？某房企的观点是，通过对公司项目开发核心指标IRR （内部收益率）、分期项目现金流状况的有效监测，实现对拿地阶 段城市公司承诺的 IRR 指标实施阶段考核， 实现项目

6、全周期 激励办法的有效实施，为项目开发节奏把握、公司整体“两 率”把控提供有效的决策支持。 但他们的业务条线管的很细， 因此整体统筹还是要经常调计划节点。怎么破？1、规划要成体系运营，首先关注项目现金流回正的时间； 投资回收期的问题。融资节奏，应收款，资金回正时点。要做好全年的现金流量规划，需要形成一套体系， 开发计划、销售回款计划、成本支出计划、筹资计划的有效融合，实现 利润最大化。前期工作做得扎实，后续节点一般不会有重大 延期（如果有了，那还要找开发商自身原因提高内功）2、企业实现信息化现在移动互联网时代了，但是不少房企还停留在非互联网的时代，骑自行车去追坐高铁的人肯定是追不上的。某房企运

7、营高管坦陈，信息化十分重要，地产运营圈微信群第一题专题讨论了“项目动态收益回顾”，现在公司信息化 系统基本完成了框架搭建。可是，总体测算不是很乐观，原 以为收益很咼的项目，动态测算，收益率并不咼。但是相比 此前，项目收益在信息化系统里可以实现月度回顾，为价格 调整决策做好基础支持。针对此，明源发布了项目投资收益管控系统。实现了对项目 全生命周期的收益跟踪和管控，主要包括：项目多阶段收 益目标（规划指标）、现金流跟踪；动态收益、动态现金 流回顾刷新；土地增值税动态测算等功能，并在过程中;对关键事件例如销售价格调整、目标成本调整等进行敏感 性分析、利润试算，实现了对项目全生命周期的投资收益跟 踪和

8、管控。通过动态收益跟踪系统，可以结合市场和销售状况调整价格 策略，开发策略的时候给予很多大的支撑。达到税费最低， 利润最咼。3、做好纳税筹划税收是影响现金流的关键因素之一，某企业拿地较早，而成 本条线的目标成本又定得比较乐观，结果等结算时，发现成 本节约 4000 万，但是节约的成本基本被土增税跳点的原因 吃掉了。因此，一定要进行纳税筹划。纳税筹划是一个系统性工程，需着眼整体统筹规划，土增税 清算是以项目整体税负最少、节税收益最大、综合收益最大 化为目标。我们有投资收益跟踪系统每月都会测算投资收益系统自己测算的） 。税收筹划这块主要是在土增税和所得 税预交这块。土增税筹划可分为应清算、可清算、

9、临界点统筹（四级超率 累进税率）、增加开发成本、拆分合同、增加扣除项目（融 资利息、代收费用并入房价减少税基） 、土增税加计 20% 扣 除几个方面综合考虑。第一，税务筹划要在开盘定价会前就要完成，过程微调，定 价如果不考虑税筹，未来利润率将会受土增税影响。换句话 说，一定要围绕一级节点计划来统筹，成本，销售，财务， 工程都要围绕一级节点计划来统筹。第二，预算准确，因为在房地产成本构成中税收成本是仅次 于地价成本和建安成本的第三大成本，有的时候综合税负可 以达到 40%多。尤其是高端项目的土增税，预征阶段各项税负已达销售额的 8%到 12%,清算时则普遍高达 15% 到 25%，线城市会达到

10、25%以上。第三，现金流受定价、销售回款节奏、开发计划等对经营指 标、税金等的影响，定价定高了不一定是最优选择，营改增 后回款快了也不一定是最优选择。需要综合税金、土增税， 根据市场销售情况对应的调整价格策略，付款节奏，和回款节奏，以保证税金和土增税最低。增值率在50%和 51%，企业的利润就会相差甚远。第四，业态多的产品，土增税根据不同算法，成本分摊系数 得到的最终值经常会有很大差异，这个时候就需要作足相关 部门的关系，合理避税。4、考虑上下游，合理拿地现在，整个行业不好混了，但是相对比较好混的地方土地越 来越少（比如北上广深） ，面粉贵过面包的现象时有出现， 让房企左右为难不拿无米下锅，拿

11、了陷在里面。有些房企反映，新进入一个城市后，拿地后净利润就负了怎 么破？如果是这样的话，那肯定是投资有问题。拿地的收益 目标，需要根据上下游环节来看拿地是否合理。如果拿地的 收益目标，在后续设计，预售阶段保障不了，那么这个拿地 的责任很明显。最好是事先根据动态收益测算系统进行决策 模拟，满足公司目标了再决策。宁可错过，不可做错。总结财务运营管控总体思路就是以财务收益指标为中心来统筹 项目的整体运营，围绕收益率目标来制定总体控制计划，确 定产品定位、市场定位、土增及税务筹划、销售单价、工程 进度、推售节奏、资金回笼计划、现金流量计划、成本控当然，在实操的过程中，一定会出现各种各样的问题，比如 以

12、收定支是要讲条件的。因为永远都不可能完全考虑到，或 多或少总会有突发事件，只能是实践的过程中慢慢修正。实 现现金流跟项目开发计划的关联，和主数据、产销匹配，打 通任督二脉。明源发布的投资收益管控系统也会不断迭代完 善，力图实现开发计划、经营策略一调整，就能进入动态投资收益测算系统进行验证后再决策。新常态下，房地产管理正从节点管理，计划管理，时间跟踪 管理的小运营，逐步转为从融资、拿地、开发、销售，持有 的全生命周期的项目管理。财务是个好的着力点，站在财务 视角做运营越发重要一期群讨论，不见不散哦。中国房企去库存化和资产2015 年 9 月 19-20 日互联网 +，证券化解决方案私董会 ，万科

13、千亿战略总顾问、世联董事、 锡恩咨询集团董事长、著名电商战略专家姜汝祥博士将现场 亲自指导！地产企业家关注】中国经济今明两年一路下行，中国房地产企业进入活命和突破时代，未来五年，地产企业将会有50%走向死亡。如何存活下来，现金为王。姜汝祥博士指出：目前，去库存化最大 的瓶颈有两个： 1、传统营销的蓄客成本太高；障碍得不到突破。开发商宁肯借高利贷，也不肯为消费者的 价值进行创新。不懂得利用互联网 +思维直接补贴消费者，像滴滴、像 Uber 。万科十年千亿战略规划总顾问、世联董事、中国城镇化联盟主席、锡恩集团创始人、阿里巴巴顾问、中国电商战略专家姜汝祥博士，携手地产界领袖企业家、知名专家为您权威揭

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