生产订单管理流程

1、订单管理流程1. 目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的更好衔接，实现产品生产过程顺利、高效、低耗、按期交货。2、适应范围 ：南城内衣有限公司3、流程管理层订单评审管理流程 该流程由销售部（内、外销） ,设计部、生产部、材料部 , 品质部、跟单员 等对订单进行用料及技术评审，提出处理意见。 （ 优先考虑库存现料 ）订单准备原材料预案，对生产难度较大的 产品订单 由销售部和客户进行沟 通，达成处理意见，由销售部报请总经理签批。根据总经理签批。由销售部制定生产通知单，设计部制定工艺要求表单件用料用 量表。设计部完成产品标准版及纸样 , 并按工艺要求表制作齐码产前样交销 售部与客户确认

2、订单产品具体细节及要求 跟单员根据与客户达成的产品具体细节及要求 , 确认生产通知单细节 要求是否准确 , 同标准版一同交生产部 .4 对需提前备料的 , 跟单员可根据与客户达成的产品要求 , 及设计部制作的 初样和单件用料用量表交材料仓清料备料。 （优先考虑库存现料 , 确保 所备材料准确 ） 4 对返单产品订单只报总经理签批，不再进行评审。流程图（图1）销售部 PMC部综合部开发部所属相关部门序号丁单评审管理流程执行说明 <7开始 节点' 丁 接收订单接收责任单位相关说明相关文件或记录销售部接收客户订单，整理客户信息订单接收登记单丁单 订单评审销售部 评审 j审批组织各相关部

3、门讲行技术评审， 提出处理意见订单评审记录表公司领导对订单进行审批否订单审批规程订单审批处理销售部、PMC部卜达“订单通知书”、编制生产综合计划，退单。订单审批处理意见仃是制定生产计划制订生产计划生产部、研发部、生产质部、综合部实施牛吾货后管理结束 7、八亠-反馈根据订单交期下达订1生产周计九划，并丄 报公根据订单要求"一般订单启动生产正常产综， 流程，特殊订单制订生产新工艺，并下 达到各生产车间。准确 根据生产计划，组织生产实施生产如不则申请变更订订单下达通批处理生产计划生产跟踪表生产反馈记录表销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部，根据客户提出的特殊技术要求，进行产

4、品结构和工艺参数的确定。（针对特殊订单）销售部门研发部生产部 PMC 部采购部品管部序号J节点/供客户J提供客户订技术研发责任部门销售部研发发技术改进确定物料需求执行米购物料供应订单协调管理流程说明产品事业部综合部供应商品质部相关说明相关文件或记录与客户进行协调与沟通，明确订单技术要求产计 根据订单要求, 编制工艺规程。制定物料阿发、工艺调整方案 执行技术研发说明书制订符合要求的生产研发项页目立项申请 新产品结构根据新编工艺要求,工乙，丿产品 物料供应制订物料需求计划.提交材料计划表设计开发控制程序 产品设计标准物料需求计划表并跟踪供应商的执产正常进行采购计划单以制订采购计划，行情况、，调确保

5、生"及吋安排人员对物料进行验收，I满足生产线的需求，并在清晰可视准备出货质量检验物料供应说明书状态下管理存货，保证物料供应7生产协调生产部包括人、机、物等生产协调准备工 作，跟踪生产进度，保证按时交货生产跟踪表8质量检验品质部检验物料质量及产品质量，并处理 质量异常问题质量检验表9准备出货销售部安排运输计划，确保订单准时交付出货计划.订单计划生产综合管理流程物控人员采购人员质量人员生产经理订单计划生产综合管理流程说明序号节点责任单位开始相关说相关文件或记录1制订采购计划2制订物料需求计_3订货制订牛产计4跟催 跟催-PMC部综合部订货采购部PMC部质量检验品质部物料控制实施生产进度对

6、比分析差异原10补救11客户沟通紧急插单管理流程PMC部综合部生产部PMC部生产部销售部根据订诵单知书，核定设备产 制订生产计划编生产综合计划能,根据生产计划表查看库存状况, 分析物料需求状况，提出采购计划根据物料需求计划进行订货，并制I定采购进货进度表T根据进度计划，及时进行跟催质检员按标准检验物料和产 如有异常情况，提 在生产前及时备料，遇有异常情况，应及时反馈公司 按生产计划实施生产将每日实际生产数数量加以比较，确定是否周生产计划表物料需求计划表采购讲货讲 度表物料控制 进度计戈U表品质检验记录物料控制表生产并将生产进度不断反馈给否生产进度控制表a比进度监控表若实际进度与计划进度产生差异

7、， 分析差异原因 应追究原因，并采取措施进行补救 实施补救措施后，评估结果是否有 效；若无效，立即采取其他措施结束差异分析表补救措施报公司PMC部。做好与客户沟通, 协商延迟交货时间补救无效导致交期延误时，+及时汇启动后，自动进入订单评审管理流程，订单协调管理流程和订单生产计划管理流程。对于重点客户（A级）的小型订单可安排专线（样品组）集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，启动专线集中生产，确保交期。对于由此而影响的其他订单做出相应的调整,PMC部B调整计划后公司管理生产计划人员物料控制人员设备工程人员紧急插单管理流程说明生产经理（总监）序号指标责任单位PMC部相关说明相关文件或

8、记录调查与分析紧急插单的计划与执行情况、物料供应情况等紧急插单物料调查表统筹安排插单生产任务，确定产量指标，合理安排产品生产进度，科 学搭配紧急插单生产计划与原有 生产计划综合计划调整通知核定设备、劳动组织、资金等对紧 急插单生产任务的保证程度，平衡综合计划紧急插单任务与生产能力、劳动生产综合计划指标力、物料供应、生产技术及资金占编制生产综合料4 I划供应掌握设备了解作业k员状态由查产品合格率 关系物料采购与供应确认物料量供应生产设备管理人员生产经理班组长品质部掌握设备运行状了解作业人员状供应状况，保证按质、按随时掌握一预知可能发生的故障随时了解作业人员的工作状态， 发 现问题，及时做出调整，

9、确保作业人员时刻处于最佳工作状态严格半成品和成品的合格率， 并对不合格产品进行处理设备运行监控表监督作业进度态物料供应调查表监督作业进度PMC部生产部品质部定期或不定期检查紧急插单的作业进度。如进度落后，立即采取补 救措施；若生产进度超过计划进 度，则做好质量管理和安全管理工 作否作业人员考评表作业进度控制表.采购、外协管理流程外协执行合格是订单评审管理流程后，按研发部提供的物料清单（出货BOM）编制外购、外加工计划。结束采购、外协管理流程说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1调查供应商各相关部门采用调查表等调查方法，了解供应商 综合生产实力，确定多等级供应商供应商调查表（供应链管理）2过程控制品质部质检或技术人员定期进厂监督中间 生产与质量，并处理产品生产及质量 问题产品质量异常单3监督检查研发部品质部定期到供应商进行外协进度监督检 查供应商监督检查表4成立评审小组评审小组小组成员由采购部、研发部、生产部、 品质部等部门抽调人员组成供应商评审规范5供应商质量检验品质部对不同等级的供应商，采取不同的检 验方法，例如，对初次合作的供应商 进行100%检验，对长期合作的供应商