人为的混乱可以变成战略变革的基础动作

1、人为的混乱可以变成战略变革的基础动作人为的混乱可以变成战略变革的基础动作组织手法改变的运营趋势卢志民：渔比鱼重要居士：混乱=浑水好摸鱼=进取受挫目标迷失温鸽：权责不清晰，这个干也可以，那个干也说的过去，干多干错还要挨骂，最后没人干居士：这种问题，你当时看是的。得拉到时间维度，看历史：通常是进取无力了，在有限资源里面，随着机构增长，成本越来越高，慢慢才混乱的。然后因为偶然的诱因，爆发王朝更迭温鸽：在职责分清的基础上，再谈合作。职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢居士：.你的口吻是 假如.才 管理中，没有这种假设卢志民：企业生命周期，不同时期的特点不同居士：在局中，自然有规则。局外，打屁聊天可以

2、，但毫无意义卢志民：你说话很有意思温鸽：讲讲嘛，我在学习中居士：因此，不去研究这个 假如.在职责分清的基础上.再谈合作.的毫无意义的事温鸽：我们现在面临问题就是从来没去分过岗位职责，甚至部门职责都不清晰居士：先别说变革，变革的基础：1、变革的目的是什么；2、给各方的利益；3、你能承担的代价；4、你的动员能力（BOSS及你能运用的力量）；5、你准备的规则和手段；6、实施计划时间、周期、谁来实施这就是，你企图撬动或挑战整个组织的基础，你是否有？如果没有，你就慢慢过日子，除非积累够了！卢志民：混乱与有序温鸽：是呢，我没有这个权限居士：允许一部分混乱：1、人员的更迭对抗；2、目标的反复；3、制度背后的

3、冲突；4、对利益的交错卢志民：风险与机会郑少辉：混乱与有序都需要时间啊居士：有序：1、维持组织的存在，是每个人自身的不由自主的使命或 无意识的动作；2、维持我所代表的利益是天然的。发现没有，其实这几点都可以连线。温鸽：那现在的混乱是一种必然存在的过程嘛卢志民：企业是不可能在无序中达到高效的温鸽：一个组织在成立之初必然要存在这样的混乱吗居士：最终成为一体，但是因为企业对外受挫，一切都爆发卢志民：自然界中存在自组织，组织有试错的本能居士：试错正常，各个层级利益链接错位，矛盾才爆发。但更高层次的，即对外业务正常的话，组织内的矛盾会被掩盖，或压制，或吸引了人的注意力温鸽：试错多久时间算正常居士：不知道

4、，谁知道呢。一般都会大当小当三五回吧。话说回来，组织如何，管我屁事，我又不是老板。除非我有股份。公司有亏，我就亏，我肯定会尽力温鸽：哈哈，利益不在那里哈居士：就是，不在其位，不谋其政。跟我有一毛钱关系。温鸽：方向盘还是老板的郑少辉：有关系啊赚不到钱 赚经验啊居士：经理级知道发生了什么，有能力改变就改变，没有能力就旁观，实在不行就走。不是经理级，你就操心了，管你啥事大趋势如此，再弄，你始终不能扛过市场压力。那么，主要精力不在你这边。那么，你的改革的动机、带来的成本、压力会让所有人充满忧虑温鸽：我没有能力和权力去改变什么，但是以后也许有机会呢，先学习居士：温鸽飞 改革的成本在20-40%，1年内下

5、降到5%到-20%（-20%，这个是负20%）。成本，你告诉我，老板愿意出不？温鸽：目前都在面临资金问题居士：那就对了，会有人说你不抓重点温鸽：大的环境不好居士：会有人忧虑；会有人质疑、反对。因为，每个人当前最要命的是收入问题稳定问题，这个是核心矛盾温鸽：是啊，现在重点是资金都不是人力卢志民：变革怎么可能会有这些问题呢？京-卢志民-HR全 我参与过两个，当然很小就是了。KW级的，各种牛鬼蛇神。温鸽：至于你说的变革成本，具体指什么呢？居士：我出个题目，大家一起交流某个建材公司有三个业务团队，其中：第一组组长是老人，老业务人员占70%，业绩占95%，但该组新人面试率、入职率全部不尽人意。第二组组长

6、是老人，老业务人员占40%，业绩占85%；第三组组长是外聘刚满1年，老业务人员占20%，业绩占45%；公司为了发展新业务，要求全面建设新的业务体系，包括人数、人的能力等都提高了一个档次。为了激活业务团队，我们如何做？好了。他们第一次开会：经理人与各组组长交流，第三组支持，第二组不予回答（模棱两可），第一组反对。这个是已知条件。请分析，用最节省资源的方式，最不容易引起反弹的方式？郑少辉：可以在第一组，第二组保持不变，让第三组进行变革，如果成功，可以在下一次开会时分享给其他小组，如果不成功，再议居士：嗯，不错的思路但因为战略变革，必须要改变，这个前提是确定的，意思就是老板有愿意承担成本，只求尽快。

7、但成本是尽量小，时间尽快。这两个指标会和卢或我这样的咨询师，或经理人的收入挂钩。所以，单纯你的说法，不足以满足你和我这样的人的欲望的。温鸽：三个组的组员进行调整呢？居士：还是三个组。随意把成员打乱是一个影响基本盘的事情，这样会影响到所有人，不符合尽量的原则。郑少辉：对的居士：组织管理的方式来弄，某种就是政治手法。啧啧，请原谅我用这么阴暗的词但实际上就是温鸽：怎么政治，难道干掉组长啊居士：里面的势力分为：老组长、老员工、新组长、新员工、经理人（卢或我）、老板郑少辉：3部分居士：我和老板一队人；老族长和老员工一组；新员工一组，新组长一组。最有实力是我、老的一派，战斗双方确定。战场在业务组。战斗方式

8、是组织手法，包括 薪酬、岗位职能等等，都可以用第一阶段：1、 经理人与老板、助手、各组长一起对新业务的可行性再次研究【反省目的的正确性。（非常有必要）】决定必须执行。2、 经理人选择让第三组先行开始，第一组和第二组暂时不动，待做出样板再行推行。3、 经理人建议给第三组的组长加薪5%【拉拢和收买，也算是树立榜样，同时树立上级管理权威。（跟我走，有肉吃）】，同时对其设定周期，要求按时完成改进工作。4、 经理人向老板提出将第一组组长平级调离（或外派培训）【隔离】，经理人暂管第一组。其中，第一组组长明显是敌人，必须清除温鸽：先干掉，攘外必先安内居士：第二组长是投机，可以拉拢，但势头不对，就会成为敌人，

9、可以先保留温鸽：二组还有部分老的郑少辉：这下我明白了温鸽：太三国啦，受教了郑少辉：这是管理者惯用的手段居士：第二阶段：1、经理人对第一组发布暂行的业绩要求，同比提高10%【挑起浑水】；2、 其中肯定有1-2人反对，同时开始串联和挑唆，第一组充满情绪，开除2人【剔除不安全因素】 ；3、 经理人发布内聘2个组长助理，将第一组分为两个小组互相PK，并给出同比提高8%的业绩奖励，组长助理1个月后最终确定留下1人【划定竞争的环境和范围，采取分化手段】 ，私下暗示最终的组长助理将有机会升任组长；4、 1月后，留下1人担任组长助理。这就是刚刚关心的，老员工里面的第三阶段：（备用，视情况代替第二阶段，如果第二

10、阶段不足以解决下其他老员工的问题，从第二点开始使用。）1、 经理人公开发布内聘1个组长助理（观察老员工抱团情况，针对人数多的意见领袖【打倒意见领袖】），私下暗示最终的组长助理将有机会升任组长。（但在1周后暗示每2周考核一次，不合适重新选定；）2、 2周后，经理人以工作进度、管理力度等理由（两种小帮派有对抗的情况），将组长助理撤职，要求新选组长助理（人数少的意见领袖）。3、 经理人鼓励（偏袒）组长助理行驶其权威，将组长助理对其他老员工对立、形成冲突的局面；【搅动浑水，让员工与公司对抗变成自己混战，失去对公司的焦点。】4、 2周后，经理人以组长助理造成矛盾冲突为由将其换下【这个时候，大家都能明白，

11、只能依靠上级的权威，才能实现自我（听话有糖吃）】。5、 经理人发布新的绩效考核标准，宣布在1个月内，组员可自由组合成小组（且必须带新人，新人的业务能力和业绩作为重要的考核标准之一），人均业绩达标，且新业务学习到位的组可以推选出正式的组长助理，薪资提高5-10%6、 第二个月，第一组组长到岗，视情况将业务复核、报销等权利收回或指派给组长助理。并由经理人对组长助理公开表扬其拥有带领团队管理才能【暗渡陈仓、激发其野心，代替掉第一组组长。】。承诺如果1个月内都合格，可担任副组长，待遇为组长的85%。然后就差不多了郑少辉：那不等于给第一组安排了一个奸细吗？让第一组组长老实点温鸽：组长精力放在对付副组长啦

12、居士：成本清单：1、一个有经验的老组长；2、1-3个有经验的老员工；3、2-3个月时间。4、2个月的员工到组长的工资差额部分；5、1个月员工内斗的消耗（一个组的30%左右）郑少辉：聪明的组长不会对付副组长的，只有有私心的才会对付，这样离走不远了温鸽：容许一段时间的内耗居士：组织手法，有时候就是这样。我有见过几个，政府里面也见过几次，我参与过一次。政府的开发区主任的攻击防御温鸽：这么会布局居士：好了，还有第二种情景温鸽：顿时吓傻了居士：我继续出题，经理人与各组组长交流，普遍同意或反对，你怎么办？。温鸽：接着居士：这些都是具体的变革事务，稍不注意，经理人自己就死了温鸽：组长铁板一块去了居士：这是一

13、种可能郑少辉：同意的当然好温鸽：同意不就可以变革了吗居士：不见得哟，半渡而击，抽冷子搞你这种最防不胜防温鸽：阳奉阴违啊？郑少辉：不见得难道执行有问题？温鸽：这是空降经理吗？在分别找组长谈谈呢？居士：首先，我们知道，普遍同意，或不同意都是有问题的：普遍同意是不可能的事情，必须要分清楚是否是权威压力下的暂时妥协，还是根本没有调查清楚，或者被蒙蔽了真相；其次，要挑出内心不满的组长，或帮助组长挑出内心不满的成员。温鸽：这样可以听到点真东西居士：其次，普遍反对。需要重新梳理变革的目标是否正确、时机是否合适、流程是否清晰、资源配套是否齐备、对员工的影响（薪资和工作量、业绩学习压力）是否超过15%（人数而言

14、，是否超过30%）；好了，我们晓得了，第一种敌人是确定的大部分老人或自己直接说操作：第一阶段：1、 经理人与老板、助手、各组长一起对新业务的可行性再次研究【反省目的的正确性。（非常有必要）】决定必须执行。2、 由经理人发布新的业绩考核要求，同比增加10%。3、 对抱怨、不满和其他串联挑唆的成员进行追踪，查明是否有组长参与；如有组长参与或一个组有超过20% 的人参与，视情况直接将该组长和声音最大最激烈的刺头剔除；如两个或以上组长都参与，马上开除或调离主管业务的部门长【部门长要么管理有问题，要么不得人心，不能及时有效压制和协调矛盾，尽到部门长职责；要么太得人心，把部门变成了磐石一块，成为变革的首要

15、阻碍；】。温鸽：太得人心也危险啊第二阶段：1、 视情况对组长和成员发布末位淘汰制（组长与新成员的成长（业务熟悉程度和业绩达标率）绑定，对老员工以增加率为考核标准）。2、 发布内聘部门长副手的职位，承诺薪资为部门长的85%，并掌握部门长的部分完整权利，让组长竞争；清 理一个组长，清理不超过3%的老人。3、 部门长到岗或新部门长副手被选出。太得人心，就意味着，他绑架了本来属于老板的员工，和老板对着干。我和老板一伙的，那么，他就是我的敌人。那么，就要打击他。温鸽：今天脑神经一直在震颤，受教居士：因为没有属于我的人，那么，我的动员能力就弱，只能转移视线，挑起内斗。这个是逼不得已的事温鸽：明白了居士：如

16、果有我的人，我可以尽量放心的裁，各种搞温鸽：为什么宁可内耗也要挑起内斗，终于明白点居士：有利益才有争斗。他拖后腿，反对变革，破坏了进度，挡了卢和我这样的经理人的路；第二个场景的成本清单，家具，你来列一下：也可以看看你的分析能力温鸽：卢老又被拉出来了，我现在的格局小的很（制造研发：这些资料是哪里找的，很有意思。）（居士：到处都是，我很多年前一直在百度知道、各种论坛、QQ群免费帮别个回答问题）温鸽：业绩考核成本，熟悉业务的老组长，老员工居士：温鸽飞- 量化，你介入新的企业，老板会关注这个的。我遇到过，老板问我改革需要的成本。郑少辉：茅塞顿开啊，感谢居士居士：我讲完了，反正，人多的地方就有江湖温鸽：量化，我记住啦居士：如果经理人去新单位，首先就是了解有哪些势力，情况如何？矛盾或冲突有没有？有就利用，没有就制造。然后是隔离、分化、拉拢打压。然后是收买高端战力（技术、营销、关系户），有了动员能力，才有资格说话。动员能力和高端战力是决定一个组织的核心中的核心。温鸽：哪里能木有呢？居士：否则，所有人会把你往死里打。你就成了孤家寡人了。温鸽：这些还玩不转捏张利：如果新单位的人不好收，企业文化跟你不对路怎么办居士：张 忘记自己，融入进去温鸽：刚到新单位低调点，先观察居士：刚刚说了，掌握权力，实际上是动员能力，大部分人相信，不听你的会吃亏，听你的有肉吃。这就是权利。权力，权 其实是 一