【规模效应】

1、规模效应规模效应又称规模经济，即因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。规模效应是一个经济学上研究的课题，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。   规模效应因为任何生产都是有成本的，一般包括固定成本和可变成本。要达到盈利，必须使得销售收入大于生产成本，而这其中的固定

2、成本是不变的，所以生产的越多，分摊到单个产品中的固定成本就越少，盈利就越多。 规模经济规模经济（economics of scale）是当企业的产量规模达到一定水平后，由于各生产要素的有机结合产生了1+1>2的效应。平均成本呈现下降的趋势。流水线是规模经济的体现之一。 规模不经济与规模经济相对应，是企业产量达到一定规模后，出现各要素相互制约，平均成本上升的效应。 企业规模大小外部因素这个问题其实依赖于许多因素，以致于我们倾向于把企业规模当做类似“国内生产总值”这样的“结果”来分析，而不是把它当做一个“问题”提出来。    钢铁工业的规模效应大致分类，决定企业规模的外在

3、因素是： （1）企业所提供的商品的“市场类型”粗略划分为三： 第一类是基础设施，例如朗讯（Lucent）或北电（NorTel）这样的企业，其出售的每一台设备的价格动辄是上百万美元，其技术所要求的“经济规模”几乎没有限度（与市场需求的规模相比），因此几乎总是处于规模收益递增阶段； 第二类是大众消费，由于产品很快便饱和或过时，且因市场的进入壁垒较低，初期投入的“沉降”资本较小，从而由沉降成本引起的收益递增阶段很短，这是最容易进入规模收益递减阶段的市场类型； 第三类是新兴领域，这里的主要风险是“标准”（或客户“口味”）未能确立，企业规模一方面意味着高风险，一方面意味着参与制定标准（或“口味”）的权力

4、，因此“规模”是企业博弈的策略之一，它只在动态意义上影响资源配置效率。 （2）市场开发的阶段大致又可划分为三： 早期、迅速扩张期、晚期。这三个阶段构成产品和市场的“S”型增长曲线。企业在这一曲线的不同阶段上可以有极为不同的最佳规模。 （3）技术更新的方式大致划分为二： 首先是连续演变型的技术。对于这类技术进步而言，企业规模似乎有助于知识积累和技术进步的风险分摊，故大企业在平均意义上比小企业有更大的技术优势；然后是突变型技术。对于这类技术进步而言，如哈佛大学商学院教授克里斯腾森所论，大企业往往被官僚化倾向和既得利益集团“锁入”现有技术的成功当中而不愿意进入新技术领域，从而与宝贵的“技术进步窗口”

5、失之交臂，在下一轮竞争中被淘汰出局。 企业规模大小内部因素在考虑了以上复杂纷繁的“外在因素”之后，我们才可以进入更重要的、决定企业规模的“内在因素”的讨论。 当企业家看清楚了决定企业规模的外在因素以后，他面临的问题是：基于给定的外在因素，如何能够实现最佳的企业规模？也就是说，怎样结合各种生产要素（劳动、资本、自然资源）以便实现最佳规模的产出。在这一问题的论域里，企业发展的各种策略都可以表述为企业家与各种要素所有者    规模效应签订的关于产权交易的契约，这是制度经济学的视角，从而“企业能够发展到什么样的规模？”这个问题可以转化为制度经济学问题：“企业家与要素所有者们签订的各

6、种契约应当和能够支持多大的产出规模？”也是在这种意义上，我们要探讨企业家能力与企业规模之间的关系，我们并且要进一步指出：企业家的制度创新能力或许是在未来几十年内限制中国企业规模的最关键因素。 从制度分析角度看限制企业规模的企业家能力，其实就是企业家协调那些通过契约方式参与分工的人群的能力。现代制度分析则强调：契约方式（从而企业的规模）是社会博弈的结果，给定企业家能力，不同的人群素质，可以导致不同的契约方式和合作的规模。这就把我们的讨论引导到张维迎在文章里涉及的那四个方面的问题了。 这四个方面的问题概括起来说就是：决定组织人群合作的契约的效率的是契约的监督成本，而契约的监督成本由契约的三种监督方

7、式的成本之和构成。 三种监督方式“第一方监督”，即张文讨论的道德自律问题；“第二方监督”，即张文讨论的内部激励制度问题，也叫做契约的“自我执行机制”；以及“第三方监督”，即张文讨论的政府对私人产权的保护问题。而张文所讨论的“发展速度”问题，其实是企业文化与企业规模的关系问题。 中国企业面临的问题就中国问题而言，我认为我们的企业在未来几十年内面对的最大挑战是跨国公司基于长期经验而享有的“制度优势”。因为游戏规则基本上是在人家的社会里制定的，被“发展”到了我们社会里。我们的企业，即便享有本土优势（市场、资源、文化）也必须参与国际市场的竞争。西方企业更重要的制度优势不是显在于企业制度当中而是隐含在企

8、业文化（例如惠普文化、IBM文化、微软文化）当中。这一企业文化的实质是最大限度地激发员工的创新精神。在这一文化实质的影响下所建立的企业内部的收入分配机制基本上可以概括为“一切利润归创新者所有”，因为创新者正是熊比特所论的“企业家”。当然，在一切（技术的和制度的）创新当中，企业家的制度创新对企业规模的大小具有最重大的影响。    规模效应而企业家制度创新的实质是企业家基于对参与合作的人群素质的深刻理解，寻找使得生产的协调成本和技术成本之和达到最小的契约方式。家长式的企业管理（甚至干脆的“家族式”企业）或许节约了分工的协调成本，却往往极大地增加了技术创新的成本（例如韩国的家族企

9、业）。过于分散的管理方式或许极大地鼓励了员工的创造精神，却往往导致太高的协调成本（例如“苹果”电脑公司）。 中国社会的现实人际关系的“信任”危机和政府职能转换的滞后。前者导致契约的“第一方监督”方式几乎完全无效，后者导致契约的“第三方监督”成本过高。于是，企业家只能在企业内部实行旨在降低“第二方监督”成本的制度创新，而没有其它两种监督方式的支持，单独的“第二方监督”是很难奏效的。我认为，这种状况本身便构成了对中国企业家的最严峻挑战。 最后我想指出的是，中国的企业规模与国际水平相比偏小，或者香港的企业规模与日本的平均水平相比偏小，或者台湾的企业规模与美国的平均水平相比偏小，并非意味着企业效率必定

10、偏低。企业的规模或许在更大程度上与企业所承担的风险的规模成正比。例如，统计表明企业的“死亡率”与企业的规模成反比（Glenn Carroll and Michael Hannan，The Demography of Corporations and Industries，Princeton University Press，2000）。大企业可以在长期的“不景气”阶段靠收缩规模而生存下来，而小企业则没有这样的收缩余地。另一方面，统计数据表明不景气阶段比景气阶段更容易激励企业技术进步。这两方面综合起来就使得企业规模与长期技术创新的概率之间呈现出正的相关性。 所以，关键的问题还是：我们的企业家如何

11、塑造自己的企业文化和激励机制，从而最大限度地激发人的创新精神。 针厂的经验亚当·斯密在其名著国民财富的性质和原因的研究中，描述了他参观一个针厂的情况。斯密所看到的工人之间的专业化及其引致的规模经济给他留下了深刻的印象。他写到： 一个人抽铁丝，另一个人拉直，第三个人截断，第四个人削尖，第五个人磨光顶端以便安装圆头；做圆头要求有两三道不同的工序；装圆头是一项专门的业务；把针涂白是另一项；甚至将针    规模效应装进纸盒中也是一门手艺。 斯密说，由于这种专业化，针厂每个工人每天生产几千枚针。他得出的结论是，如果工人选择独立工作，而不是作为一个团队来工作，“那他们肯定不能

12、每人每天制造出20枚针，或许连一枚也造不出来”。换句话说，由于专业化，大针厂可以比小针厂实现更高的人均产量和每枚针更低的平均成本。 斯密在针厂中观察到的专业化在现代经济中普遍存在。例如，如果你想盖一栋房子，你可以试图去完成所有工作。但大多数人找建筑商，建筑商又雇用木工、水暖工、电工、油漆工和许多其他类型的工人。这些工人专门从事某项工作，而且，这使他们比作为通用型工人时做的更好。实际上，运用专业化实现规模经济是现代社会之所以这样繁荣的一个原因。 全球PC行业规模效应将影响整合潮行业大背景短短一年内，全球PC业位次大挪移。继去年年中惠普超过戴尔成为第一之后，今年第二季度宏碁又超过联想成为第三。就在

13、PC业巨头交椅更迭的同时，有关TCL、方正、Gateway等品牌电脑业务被收购的传闻接踵而至。所谓无风不起浪，这更加验证了在PC业新一轮整合中，各个企业的不安与焦    规模效应躁。 分析人士认为，PC业规模效应更加突出，再次出现整合大潮是必然趋势。记者调查中发现，一线厂商不太愿意接，二线厂商接不起且小心谨慎，而准备出售方由于自身经营压力和竞争压力比较急于剥离业务，是此轮并购序曲的主要基调。 交椅更迭惠普正在拉开与戴尔的距离，宏碁已经超车联想。赢家仍在加速，暂时落后者也在奋力反超。 自从去年第二季度市场份额超过戴尔之后，这两季度惠普还在以加速度拉大与戴尔的差距。“马克

14、83;赫德出任CEO之后，惠普的成本意识结合其优质的服务，改变了惠普形象，市场份额自然提高。”计世资讯资深分析师郭畅这样评价惠普。但一位了解惠普的人士认为在惠普的高速前行中也存在着一些隐忧：“马克·赫德非常精细化的管理，与传统的粗放的惠普之道不同。现在大家的任务压力都很大，虽然完成了业绩，但也可能导致一些短视的情况。” 目前，全球PC老大惠普最大的心病就是在中国市场上与联想的较量。“惠普去年曾不惜一切代价从联想挖人，只要联想的人想来，就安排一个职位，并不是因为缺人才去挖。”一位知情人士告诉记者，去年惠普针对性地从联想挖到了一些一线市场人员。另外，惠普专门针对中国市场推出了适合的产品，

15、在中国不再有那种很贵的印象。 戴尔目前的处境并不理想，而且看不到转好的迹象。“戴尔目前面对的实质性问题就是业务模式，它所坚持的直销模式很难覆盖到发展中国家和中小城市。如果企业方向策略不做出改变，即使戴尔本人重新执掌公司，我也不认为能带来多大的提高。”Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊分析。从目前的迹象来看，戴尔还在固守直销模式，戴尔本人复出后将重点放在控制成本和开发消费者市场。记者在采访中发现，不断流失人才的戴尔正在委托猎头公司从多家IT公司挖人，对自己的高层团队进行补充和换血。 联想中国市场占整体业务的份额在增加。知情人士告诉记者，中国市场支撑着联想全球的收入与利润，但却拿着中国的工资

16、水平。而美国的业务在下降却在享受美国的工资水平。同时，中国区发展得好，但接受的销售压力却越来越大，来背负正在萎缩的地区。 知情人士告诉记者：联想收购IBM之后，联想与IBM员工之间存在文化冲突    团队合作的规模效应。自从阿梅里奥从戴尔跳槽联想之后，现在“戴尔帮”又进驻联想，三方融合更有难度。“柳传志曾代表股东提醒过阿梅里奥，引进人才是好的，但引进的方向不能过于单一。”联想今年把惠普中国品牌总监魏江雷挖来，出任大中华区主管战略和运营的副总裁，一是使人才更加多元化，二是这个人的沟通能力极强，主要负责在联想大中华区和总部之间进行沟通。 好在联想已经意识到问题，而且已经行动起来

17、：4月初宣布新成立了消费单元，由联想集团董事会主席杨元庆领导。 4月19日宣布全球裁员1400人，同时将一些成本高的职位搬到成本低的地区。“他们的动作还应该再快一些。”叶磊评价道。 叫买叫卖叫买叫卖声渐密。戴尔收购方正、戴尔惠普争抢TCL、宏碁收购美国的Gateway，收购传闻一个接一个，而当事者也在一次又一次地否认。记者在采访中发现，业内人士都持有一致的观点，PC业规模效应更加突出，再次出现整合大潮是必然趋势，强者衡强。此时在PC领域没有绝对领先地位的企业，都存在被卖的压力；而出面收购的，却未必一定是全球最大的PC企业。 处在收购传闻的风头浪尖，惠普公司一位产品经理告诉记者：“我还没有听到公

18、司里关于收购的任何风声。作为公司内部人员，我认为收购不太可能，因为这对我们国内业务没有太大帮助，摊子大了反而不易管理，除非是为了短期内超过联想在国内的市场份额，但目前我们并没有这种目标。”规模效应可以影响到人和一个行业，包括猎头服务行业，知名猎头烽火猎聘公司正在积极对待这中规模效应。 戴尔由于业务模式的考虑，收购则意味着对直销的改变，也就是放弃自己一直称为特有优势的直销，这个决定并不容易下，所以对于收购会更加谨慎。“从全球来看，这样几类企业有收购需求：首先不一定是行业第一第二的公司，第三第四第五的公司似乎更有可能，他们急需把自己做大做强。另外就是在全球区域上互补的企业比较可能收购，比如Gate

19、way,在美国很强，但在美国之外却很弱，收购是进入新市场最快最有效的方法。”叶磊表达了这样的观点。 专家观点“收购不是想买品牌和技术，更多考虑的是区域覆盖能力、销售能力、渠道能力以及本土的销售人员。”叶磊这样总结收购的重要衡量因素。 谁想卖？叶磊认为那些PC业务在整个公司中的地位不重要、PC不是唯一主业或者    规模效应非主营业务的公司有可能更想卖。事实上，国内PC业目前的竞争非常残酷，二三线厂商生存压力非常大。 虽然从趋势来讲，行业存在大的收购与整合的需求，但现在收购方变得更加谨慎。“你现在做得不好要出售，我买你需要先弥补窟窿，然后才能考虑经营问题。我有没有这个本事去补

20、窟窿，而且也根本不明白你哪里有什么猫腻儿。”郭畅认为接下来会发生更多的参股和战略合作的形式。 郭畅认为，“未来的收购不应该发生在国内的一线与二线厂商之间，因为他们的目标客户基本是重合的，很难实现1+1大于2。国际厂商收购国内厂商的可能性更大一些。收购方可能是宏碁、明基这样的二线企业，他们在国内的局面迟迟打不开。被收购方是PC非主营业务的企业更有可能。” 一线厂商不太愿意接，二线厂商接不起且小心谨慎，而准备出售方由于自身经营压力和竞争压力，比较急于剥离业务这就是目前的普遍形势。 PC业正在出现又一次大整合的趋势，但这一次卖得更比买得急。 古桥的"规模"效应你走路，我上桥。上规

21、模能出效益，但这不是效益产出的唯一途径；高质量、新技术的效益，一定意义上讲也是"规模" 古桥状况一位市场经销专家对北京古桥电器公司经理说，北京的"老三件"消声埋名，北京的"新三件"也被人家远远地甩在后边。你"古桥"卖得火，能坚持几年的光景啊？ 此话绝非戏言。北京的新老"三件"相继失宠，而它们的同行却干得火火的。异军突起的科龙冰箱1993年干了60余万台，美菱冰箱干了50余万台；洗衣机、彩电市场几乎被南方企业统占。1991年空调大战的风烟刚刚占燃，十几个牌号的空调即刻大举北上，"攻克北京

22、，占领华北"的口号喊得山响。而北京的企业囿于自身的难言之苦，确确实实面临着巨大压力。 眼看着上亿元投资项目一个个建成，一幢幢星级饭店般的厂房拔地而起，"古桥"人并不眼热，他们心里的算盘有另一本帐：古桥空调1991年产量2万台，1992年是5万台，1993年干到8万台仍然供不应求。排队拉货的车在阳光似火的烈日下焦急等待，催货的销售人员将整箱的冷饮送到加班加点的工人手中，为的是多拉走几台古桥空调。    规模效应古桥空调脱销，供求关系的市场学使任何一个人都会明白，"古桥"有大干快上的机遇。 古桥的出路但是，"古桥&qu

23、ot;为求得自身的发展，努力争取到的4000万元技术改造款等了8年的时间才到位。"古桥"拼规模显然不是自己的优势。 俗话说，你走路，我上桥。总经理王子范的一番话充满着哲理："上规模，能出效益，有规模会有竞争实力，但这不是效益产出的唯一途径。啬产品的技术含量，提高产品的质量也同样出效益。从这个意义上讲，新技术、高质量也是规模"。 王子范在国外考察期间，为他这一观点提出了佐证。他举例说，世界著名的德国"奔驰"汽车的产量从不突破50万台，销售价格却比一般同类产品高40%，产品长盛不衰。他们卖的不是钢和铁的价格，实际上是卖技术，是看你的产品技

24、术涵量到底有多大。 这位技高一筹的企业经理，在对国内空调市场考察过后，提出了自己独到竞争策略： 在空调生产量过剩，销售日趋平稳的情况下，我们要保持稳定的市场占有率。在适度规模的发展中，提高产品技术水平，获取同样高的利润收入。北京的投资环境不同于各地，再加上财务、物力状况不可能上很大的规模，因此"技术领先、质量一流"的竞争策略才可取，向技术、品种、质量要效益，用这一手段同上规模的企业展开竞争。 古桥市场定位"古桥"就这样在市场中定位，古桥凭借高技术、高质量去扎根市场，赢得效益。 "质量一流、技术领先、适度规模、两个市场"，这是"

25、;古桥"的16字令。王子范称，照这样做，北京的"古桥"在空调市场竞争中就不会败下阵来 "古桥"1993年强化全体员工"质量第一"的思想意识，不搞单纯的拼数量，而是眼睛向内找差距。他们坚持不合格的原部件不上机，不合格的产品不出厂，严把质量关。他们从外协购件进厂入手，加强检验，严格按技术质量标准办事，发现质量问题立即卡住。这一措施出台，提高了上机合格率。为了防止在生产过程中出现质量问题，他们选派了一些技术过硬、责任心强的技术人员和干部到车间加强技术质量管理，道道工序检查，发现问题立即纠正、解决。为追求产品的可靠性，他们在资金紧张

26、的情况下，购进先进的检测设备并规定国家安排的抽检项目，企业改成必检项目。空调器中的管路系统必须两次检露，确保产品质量的万无一失。 入夏，针对社会上安装队伍混乱，技术水平较低的状况，他们及时举办古桥空调维修安装知识讲座，为进一步提高古桥空调的温馨形象，技术服务部又为社会维修部门培训了70多名技术人员，播撒了对古桥产品信誉的种子。 竞争力开拓没有高新技术，产品就没有竞争力。依靠科技进步，不断开发出适销对路，满足市场需求的优质新产品，是企业发展的关键。 1993年古桥开发的新产品不仅档次高，而且适销对路，并且创造了可观的经济效益。请看下面的一组资料： （1） 开发KF-20GW（3）分体壁挂空调，这

27、种空调设计新颖，外型美观，功能完备，制冷量稳定，送交国家检测中心检测一次合格，投放市场后深受广大用户喜爱。1993年生产7000多台被一抢而光，据初步计算，仅这一种产品就创利280多万元。 （2） 使用南韩室内机，古桥又开发了KF-27，KF-35两种新式分体空调，全年    规模效应的凸显共生产了3000台，投放市场后深受欢迎，为古桥既增添了新品种又带来了可观的经济效益。 （3） 噪音测试室的竣工使用，为研制低噪音空调器提供了良好的测试设施。1993年开发的KCS-18J窗式低噪音下降到49分贝，大大低于国家标准，现已投入批量生产。 （4） 根据市场需求，又开发了KFR-

28、20分体热泵式空调KCF-20窗式一托二空调现已投入生产。这些新产品有较高的技术含量，体现出古桥技术人员的精湛技能和他们的聪明才智。 古桥人奋力拼搏了一年，使这家公司1993年工业总产值比1992年同期提高了111.4%，年产量比1992年同期提高59.2%，销售收入比1992年同期提高89%，利税比1992年同期提高13.9%，全员劳动生产率实现比1992年同期提高67.6%。 古桥的成功"古桥"上桥成功。在群雄逐鹿的空调大战中，古桥成为走销名牌中的佼佼者 从1979年第一台"古桥"空调器诞生，它已经历了十年的风风雨雨。它由襁褓中仅有的一种产品，发展到今天拥有五大类型55个型号的强大家族。这个厂在