OK-管理的硬要素

1、管理的硬要素调查显示，在大部分组织中，三分之二的变革项目会失败。这似乎正应了一位法国小说家的名言“改变的事情越多，它们就越是维持不变”。要管理变革的确不容易，其中部分原因在于，人们对于什么因素对变革成败的影响最大还没有一致的认识。如果让5位高层管理者指出一种影响变革项目成败的关键因素，你很可能会得到5个完全不同的答案。    近几年，许多变革管理大师都把注意力集中在一些软要素上，比如文化、领导力和激励。这些要素对于成功固然重要，但是仅仅管理这些方面还不足以实施变革项目。本文作者在对几百个变革项目进行跟踪研究后发现，现在缺少的是对变革管理中那些不太时髦的方面的关注，

2、即对硬要素的关注。公司如果忽视了硬要素，变革计划根本就无法开展。    作者对225家公司的研究显示，变革项目的成败与四大硬要素存在着稳定的相关性。这四大硬要素分别是：项目的持续时间（duration），特别是项目评估的间隔时间；团队能力的完备性（integrity），即项目小组的能力；高层管理者和受变革影响最大的普通员工的支持（commitment）；以及员工们为了应付变革必须付出的额外工作量（effort）。作者把这些变量称做DICE（骰子）要素，因为就像人们可以在骰子上做手脚以提高胜算一样，公司也可以在上述几个方面做些改进，来增加变革项目成功的机会。

3、0;   作者还开发了一个以影响每个要素的变量为基础的评分系统。高层管理者们可以为项目的各个DICE要素评分，并把它们综合起来形成项目的总分。通过把变革项目的评分和实施结果联系起来，所有的变革项目很明显地分为3类，或者说落在3个区域：胜利区，它意味着任何得分落在这一区间的项目从统计上看很可能会成功；堪忧区，意味着项目的结果难以预料；灾难区，表示项目结果完全不可预测，或注定表现平平甚至失败。    有了DICE框架，聪明的公司会在以下3个方面对它加以应用：    追踪项目 高层管理者们可以计算变革项目不同组成部分的D

4、ICE得分，并把这些得分与以往得分相比较。随着时间的推移，每一次的得分都要与得分的轨迹对比，还要与项目组合的得分相比较，从而使评分作为变革计划出现问题的早期警报。    管理项目组合 公司在开展大型的变革活动时，会启动多个项目来实现变革目标。然而如果高层管理者没有对项目的组合进行适当的管理，这些任务最终就会互相争夺公司的关注和资源。公司在开始变革行动之前应用DICE框架，可以识别出组合中有问题的项目，把实施专家和高层管理者的注意力都集中到最需要得到关注的项目上，减少内部争斗。    推动对话 对于同一个项目，不同的高层管理者得出的DI

5、CE得分会相去甚远，这样的差异就会激发参与者讨论众多问题，比如：“为什么我们看待这个项目的方式不同？”“为了确保项目的成功，我们应该达成怎样的共识？”这样的讨论非常重要，因为即使同一个组织里的人在讨论变革行动的问题时也缺乏统一的框架。许多中层经理也是由于缺乏适当的工具参与这样的讨论而对变革采取了抵制的态度。应用一个标准、量化且简单的DICE框架，公司就可以创造一种共同语言，推动恰当的讨论，使组织中的各个层次可以进行开诚布公的交流，帮助人们通过变革做正确的事情。在B2B市场建立客户忠诚每家公司都知道，想要成功，就必须争取并留住客户，尤其是那些能带来利润的客户。这在企业市场（business ma

6、rket）上也不例外。然而，如果公司将针对消费品的营销解决方案生搬硬套地应用到企业市场上，结果会很糟糕。    例如，传统的应用于消费品市场的营销方法根据个性或行为特征将顾客进行细分，然后向每个细分市场宣传它们各自看重的产品特色，但在企业市场中，这种方法根本没有用武之地。这是因为，在企业市场中，客户会将某一供应商的产品用在不同的用途上。而且，工业产品（例如水泥或纯碱）不容易根据产品特色来形成差异。客户们只对一件事感兴趣，那就是如果重新选择供应商，是否能降低成本。    如何才能有效地在企业市场中培养客户的忠诚？本文作者经过14年的研究

7、，发现公司必须学会通过有效地传达自己提供的利益来争取客户，并随着时间的推移培养忠诚的客户。    作者认为，大多数供应商只是简单地假定买家明白其产品和服务的价值。这项假定看似合情合理，实际上却是大错特错。为了让客户对自己的产品和服务有清楚的了解，作者建议供应商将某一产品的利益分成4类来思考它的价值：    有形财务利益具有卖方可以向买方传达，又可以被买方证实的价值。例如，沃尔沃公司（Volvo）可以使用诸如马力和转矩这样的数据标准，来证明它的卡车发动机比竞争对手的功率更强劲，购买了其卡车的人也可以计算出，因为使用载货更多、速度更快的沃

8、尔沃发动机能省多少钱。    无形财务利益的价值可以被卖方向买方传达，但无法轻易地被买方证实。为了打消潜在客户的疑虑，卖方可以使用来自独立机构的研究结果，或在潜在客户那里开展小规模的实验项目来说服客户。    有形非财务利益的价值可以被买方感知，但难以被卖方量化。例如，没有人在采购电脑设备时会因为选择了IBM的产品而遭到解雇，这是众人皆知的常识，但是IBM提供给客户的这种有形非财务利益却无法被量化。    而无形非财务利益的价值是卖方和买方都无法量化的，尤其是难以用金钱衡量。由于这种利益必须经过体验才能获

9、得认同，因此，它们在公司试图留住客户时所扮演的角色要比在争取客户的过程中更为关键。举例来说，许多供应商超越合同条款的范围提供服务，例如在节假日为客户送货以确保其生产线正常运转。    确定了公司可以向客户提供的利益之后，下一步就是向客户沟通这些利益。公司往往会发现，将利益传达给客户是件难事，因为在企业里制定购买决策的通常不是某个人，而是一群管理者。为了帮助公司管理这一沟通过程，作者开发出一套简单的工具利益叠层和决策者叠层，这一工具帮助通力公司在德国电梯市场上的份额扩大了一倍。    公司在获得客户以后，还必须进一步发展同客户之间的关系

10、，并随着时间的推移提高它们的忠诚度。不幸的是，目前大多数公司采用的方法并不起作用。为此，作者开发出名为“忠诚度阶梯”的管理工具，通过将忠诚度带来的回报与管理客户的成本做比较，将客户分为4类，可以帮助公司决定在某家客户关系上应该投入多少时间和金钱。编一本学习志俗话说，经验往往是最好的老师。在日常生活中，这几乎是颠扑不破的真理。但在企业生活中，经验即使成为了好老师，充其量也只是一个私人教练而已。在组织中，人们以集体方式开展行动，但进行学习的时候却是各行其是。这就是目前组织学习的中心原则，事实上也是其受挫之处。    组织学习之所以遭受这种挫败，是因为管理者手头几乎没有

11、工具可以用来汲取和传播组织的经验和教训。企业常用的员工调查、最佳实践和外聘顾问等方法，成效都似乎有限。那么，组织如何才能对过去的经验进行集体反思，而且反思的方式还能使人们的思想和行动更加专注、更富活力呢？换句话说，组织要怎样“加工”过去的经验教训，才能用它们来提高行动的有效性？    针对这些问题，麻省理工学院组织学习中心的一群社会科学家、企业管理者和记者历时4年，开发并初步检验了一种用于解答集体学习难题的工具“学习志”（learning history）。    用最浅显的话来说，学习志就是以书面形式记载的公司最近经历的一系列重大事

12、件。文件几乎从头到尾都采用左右两栏的形式。右栏列出的是参与该事件、受该事件影响，或者对其进行过细致观察的各种人员对于相关事件的描述。他们的话都以第一人称的方式出现在文件中，构成一则则感情丰富、令人信服的故事。    左栏是学习专家的分析和评述。专家由两类人员担任：训练有素的外部人士以及知识渊博的相关内部人士。他们在对访谈记录进行分类整理之后，从中提炼出写进右栏的故事，并在此过程中构思适合写进左栏的文本发现右栏故事中反复出现的主题，针对故事中的假设和隐含结论提出问题，并且提出一些隐藏在右栏引言背后的“不宜议论”的话题。    学习志编撰

13、完成之后，就被用做小组讨论的依据参加讨论的对象既包括事件亲历者，也包括可能从中学到些什么的人。讨论的目的，是让后来者更好地理解自己将来的任务，避免重蹈覆辙。    学习志在几个方面有积极的作用。第一点，可能也是最重要的一点，是它们有助于建立信任。信任的增进会营造出一种更加有助于学习尤其是集体学习的氛围，因为这种学习的基础就是大家坦诚地分享观念。    第二，学习志似乎特别能够提出那些人们愿意谈论，但是没有勇气公开探讨的问题。文件的右栏是参与者以匿名方式做出的评论，左栏是针对这些评论提出的尖锐的提示，这样就给大家更加开诚布公地谈论棘手的

14、问题提供了基础。    第三，实践证明，学习志能够有效地将知识从公司的一处转移到另一处。学习志可以促进人们去发现那些经验教训背后的推理和动力，并且将获得的见解应用到自己的事务中去。    最后，学习志有助于建立一个可以推广的管理知识体系告诉大家哪些做法行得通，哪些做法行不通。六西格玛定价法许多公司已经非常擅长于管理成本和掌控生产效率了。全面质量管理和六西格玛运动使它们成功做到了这一点。但是，尽管这个原则常常应用于企业经营方程式的成本一端以降低成本，却很少被应用在方程式的另一端来增加收入。结果，许多公司在企业收入上白白遭受损失。

15、0;   本文作者讲述了一家全球性的工业设备制造商文中称为顶点公司（Acme Incorporated）最近如何将六西格玛方法应用到与企业收入相关的一项重要活动，制定价格，之中，并且取得了巨大成效。促成顶点公司实施六西格玛项目的是市场环境的变化，这种变化使顶点公司面临相当大的定价压力。在顶点公司的高层管理者看来，定价过程似乎与许多制造流程非常相似。产品的发票价格可以被视为最终产品，是包含若干步骤的“制造”流程生产出来的。因此，他们决定在公司位于北美的一家子公司中试验六西格玛定价项目。    定价部门的一名经理被任命为项目经理，在来自制造部门的一

16、位六西格玛专家（或称黑带大师）的帮助下，负责实施六西格玛项目的五大步骤：界定、衡量、分析、改进和控制。    第一，界定缺陷是什么。在顶点公司，缺陷被定义为交易的发票价格低于定价部门业已核准的价格。接着，他们将项目的范围限定在一条产品线上，并且具体规定希望获得的成果。    第二，收集整理数据，以备分析之用。项目经理首先图示了达成价格协议的现有流程，这幅完整的流程图展示了具有6个主要步骤的定价流程，并显示出信息是如何从一个步骤流动到下一个步骤的。    第三，对数据进行分析。项目小组成员确定了在每一个步骤

17、中，人们是如何没有按照需要的方式采取行动，或没有进行有效控制的。为了辅助这一分析，他们使用了一种叫做原因结果矩阵的常用六西格玛工具，来重点关注每一个步骤缺乏控制的原因。    第四，引入改进现有定价流程的一些做法。项目小组寻求在不增加繁琐的核准流程的前提下，减少未经核准的报价的数量。为此，他们建议给组织内三个层级的人员授予不同程度的折扣核准权限，这三个层级分别是销售代表或销售经理、定价分析师以及定价经理。    第五，采取控制措施。顶点公司建立了月度检查制度。高层管理者将考察公司的总体绩效，并审视特定的地理区域市场和交易规模，以了解新

18、的流程是否真的带来了更高的平均交易价格、更少的例外情况，是否保证市场份额没有流失。    结果，原先设定的第一年使收入增加50万美元的目标，顶点公司只用了3个月就轻松超越。在实施六西格玛项目的6个月之中，仅一条产品线就使该公司的年收入惊人地增加了580万美元，并且全都直接变成了企业的净利润。同时，六西格玛方法还极大地减少了定价部门和销售部门之间固有的摩擦。    其他在竞争性环境中经营的公司，在不疏远客户的前提下寻找价格控制的方法时，也可以从顶点公司的经验中获益。增长的相对价值在现实中，公司究竟是选择增长战略还是提高利润率战略，并不是

19、轻易就能确定的，在很大程度上还要考虑它们所处的行业及其自身的特定情况。有些公司本着惯常的想法，低估增长的价值，结果面临业绩和可持续经营能力下降的风险；而另一些公司却在提高利润率和现金流最能提升股东价值的情况下，大力发挥增长杠杆的作用；还有一些公司固执地坚持一条道走到黑无视经营环境的变化，自始至终采用一个战略。作为公司的管理人员，如果想在增长项目和提高利润的措施之间合理地分配资源和力量，就必须对增长的相对价值有一个更深入的了解。只有在此基础上，才能为公司确定合适的目标，并为实现这些目标培养相应的组织能力。     大多数企业经营者也许都认为，将增长率提高一个百分点与

20、将经营利润率提高一个百分点对于创造股东价值来说作用是一样的，只不过利润率的提高马上就能在财务报表上显现，而增长所带来的复合效应还需假以时日。然而事实是，增长率的提高与经营利润率的提高对股东价值所做的贡献至少是不同的。     增长率提高所带来的价值，经常是远远超出经营者们的想像的。对一些公司来说，让市场相信它们能将增长率提高一个百分点，可能与将利润率提高十个百分点创造同样的价值。     本文提供了一个新的战略性衡量指标，作者称之为“增长的相对价值”（RVG），并详细介绍了具体的计算方法。通过计算并分析这一指标，企业经营者能够清晰地看

21、出增长投资项目和利润提高举措对股东价值将起到何种影响。这项计算并不复杂，经营者只要有普通的资产负债表和损益表，就能算出自己企业和竞争对手的RVG数值。这一数值将使管理者们洞悉他们所采取的哪一种公司战略正在为企业创造价值，并能了解公司是否利用了对于创造价值最为有效的杠杆因素。     作者以宝洁、埃克森美孚、EDS和家乐氏等若干知名企业为例，对它们进行了深入细致的分析解剖，进而说明这些企业的RVG值是如何体现其战略的。作者在文中还探讨了人们没有明言但深信不疑的一个假设，即从长远来看，提高增长率和提高利润率是水火不容的。作者认为，有相当多的公司是能够成功地做到鱼与熊掌

22、兼得的。     最后，本文还告诉经理们如何利用RVG框架来制定出更加宏伟的、能同时兼顾增长和利润这两个目标的战略，在成本控制与增加营业收入之间实现合理的平衡。     企业的每个高层管理人员都应将RVG框架作为自己的一种战略分析工具。通过RVG分析，管理人员可以充分了解股东期望他们重点关注的问题，同时获得一份关于自己业绩的“成绩单”。尤其重要的是，管理人员应避免陷入误区，低估增长作为价值潜在源泉的作用。虽然与提高公司的利润率相比，将公司的可持续增长率提高一个百分点难度更大，但正如许多公司所发现的那样，最快速的增长通常能够带来最丰厚的

23、利润。外包：从战略的外围到核心如今，借助于日新月异的技术创新，全球化正在改变着企业竞争所依赖的基础。公司是否“拥有”业务能力已不再起决定性作用，真正起决定性作用的是它是否能够控制并最大程度利用关键的能力。因此，我们看到越来越多的公司都在把职能外包出去，随着外包发展得越来越成熟，像工程、研发、制造和市场营销这些核心职能渐渐地也都被企业外包了出去。在本文中，作者将这种新的业务模式称为能力外包。    公司能力外包渐多，然而收益却不佳。根据贝恩公司对一些大型及中型企业所做的一项调查，在欧洲、亚洲和北美，82%的大企业都有某种形式的外包，51%的企业使用了海外外包商。然而

24、，有将近一半的企业认为，它们的外包计划并没达到预期目的。只有10%的企业为节省下来的成本感到很满意，而对海外外包在整体上感到满意的企业只有6%。    这些外包举措之所以很难达到预期效果（即使单就节约成本而论也没达到目的），是因为大多数企业一直是无章法、零零散散地做出一些外包决策，它们没有将能力外包的潜在价值换算成确凿的数字，也迟迟未制定出一个全面的、使自己在全球经济中保持竞争优势的外包战略。    不过，也有一些有远见的企业正在使自己的价值链变得更有弹性，并使自己的组织结构变得更灵活。少数几个企业比如美国联合包裹运送服务公司、旭电公

25、司、翰威特正将一些过去纯内部化的公司职能发展成全新的行业，它们也许是我们了解新式外包的最佳窗口。这些公司都是专注于某个单项职能，扩展在该方面的规模和能力，从而创建了新的商业模式。    然而从垂直一体化的公司向职能单一的专业供应商转变并非适用于每一家公司。但不管是哪家公司都有必要对自己的各项职能进行一番仔细评估。读者可以借助本文提供的一个实用的框架来对自己的各项业务和能力进行评估，从而确定哪些能力是你必须控制在手并加以保护的，哪些能力是可以交给比自己更专业的合作伙伴来提供的，哪些能力是自己所独有并有望形成规模，可以为其他公司提供外包服务的。  

26、  为了说明能力外包的作用，作者还以零售企业7-Eleven公司为案例做了一个详细分析。作为一个能力外包的实践者，7-Eleven公司通过全面的外包战略，进行了运营转型。十年前，7-Eleven拥有从汽油配送到饲养母牛等各种业务能力。如今，7-Eleven主要保留客户行为数据和独特的商品规划能力。几乎所有其他业务，都是以合资或外包的形式实现的。至此，7-Eleven开始在股票价格和库存周转上超越竞争者。    正如作者从7-Eleven的外包实践中所发现的，外包正在演变成一个战略性流程。它不应再被当作一项外围的战术性职能，而是应该成为一项核心的战略性职能

27、。作者认为，当行业和市场发生变化时，公司迅速重新制定外包战略的能力也许会成为它最大的竞争优势。营销显示板：让董事会关注客户在过去20年里，董事会一直对营销采取漠视态度，而更热衷于处理那些所谓的紧迫事务，如并购、高管激励方案和继任计划等等。研究表明，营销和客户管理在董事会中得到的关注越来越少。一项针对美国30家大型公司的调查显示，1/3以上的董事会花在营销及客户相关问题上的时间不到10%。    然而，几乎在任何一个行业，人们都可以把增长缓慢和利润下滑的元凶指向糟糕的营销。这是因为，典型的营销涉及从市场调研、产品开发、客户管理到最终销售的全过程。所以，当营销活动与公

28、司战略紧密结合时，它就能推动公司的增长。营销活动一旦与公司战略脱节，其后果不亚于做假账或财务欺诈，就会使股东价值受到严重损害。    今天，董事会必须把营销问题提到议程中来，原因有以下3点：首先，投资者不断地要求企业实现有机增长（organic growth），而有机增长依赖于强大的营销。其次，品牌资产从未像今天这样容易波动却又如此重要，当股东价值都维系于公司品牌的盛衰时，董事会必须像一条看家狗那样忠心耿耿地履行营销的监管职责。第三点，也许是最重要的一点，就是营销的特质变化得如此之快，很多公司未能及时跟上时代的发展，结果在精明的竞争对手面前变得不堪一击，同时也未能

29、把握新的增长机遇。    在这个新营销的时代，董事会的任务并不是要具体指导管理层如何补救营销的不足，而是发现其中的不足并引导管理层解决问题。品牌价值的提升和整个公司的成功均有赖于董事会的这种作为。但是，已经肩负多重任务的董事会怎样才能完满地履行这一监管责任而又不被压垮呢？答案是：让公司建立一个“营销显示板”（marketing dashboard），通过这个显示板及时、高效地向董事会反映营销活动的真实业绩。    我们设计的这个营销显示板可以揭示主要业务驱动因素、增长战略以及营销人才三者之间的基本关系，使董事会能够快速有效地评估营销活

30、动是否支持了公司战略。下面，我们来看看显示板的设计和结构。    营销显示板的第一部分显示的是公司主要业务驱动因素。其中，至少要有一个因素表明公司相对于竞争对手的业绩，如顾客钱包份额；另外要有一个因素反映客户体验，如客户忠诚度；还要有一个因素来衡量现有顾客的创收增长潜力，比如顾客终身价值。董事会应该每月对业务驱动因素进行审议，以确定这些驱动因素是否值得跟踪，以及是否反映真实业绩。    营销显示板的第二部分描述的是具体创意也就是正在开发之中的新产品或新服务，并详细说明每一产品或服务的预期收入、实现这些收入的时间表，以及一两年内它们对公

31、司增长目标的贡献。董事会应当在每个季度对一系列的增长创意进行评估，并讨论这些收入预测背后的假设是否合理。    营销显示板的第三部分向董事会提供了一份有关营销人力资源情况的详细的评估报告，内容包括：公司所需的营销技能、营销人才储备的情况，以及为了解决人才缺口而制订的人员招聘和培养计划。    任何企业要想实现预期的增长，就必须在董事会与营销部门之间架起沟通的桥梁，本文介绍的营销显示板就起到这一作用。不过想让它真正发挥功效，还必须改变组织中的思维定式。董事会要抱着热烈欢迎的态度，将客户问题和营销战略纳入董事会议程。而营销经理们则要转变视

32、角，从全局出发来考虑市场营销和公司增长的关联性。如何定价经理们最头疼的营销问题是什么？定价。一方面，经理们觉得定价有时不受自己控制，而是为市场所左右；另一方面，也很难给定价设目标并衡量定价工作的好坏。尽管如此，我们还是要做出尽可能“正确”的定价，因为这会为公司带来巨大的收益。    本文作者通过观察并参与各种情况下的定价过程，发现了成功定价的2个特性和改进定价过程的8个步骤。一般来说，如果按这些标准行事，经理们将能定出更合适的价格，为公司带来更大的收益，并且自己也能够获得对定价的控制权。    所有成功的定价都有2个特性：一是定价方针

33、与公司的整体营销战略相辅相成，二是定价过程具有协调性和整体性。通常情况下，定价方针直接出自整体营销战略，它和营销组合的其他要素应当保持一致并产生协同作用。此外，明智的定价决策要求多方人员的共同参与，但如果缺乏适当的机制将各方统一成一个整体，定价工作的总体表现可能就不会令人满意。    确保定价方针和公司整体营销战略的匹配性，以及本着协调的观念来考虑各方面的相关信息，是定价时应该牢记的大目标。在本文中，作者还列出了正确定价的8个具体步骤。    1. 估计顾客对产品或服务价值的看法。传统的成本加成法是先着眼于公司内部，确定成本之后，再加

34、上期望的利润，就得到价格。而价值定价法则是先着眼于市场，考虑顾客对产品价值的看法，然后再定价格。    2. 发现不同顾客在产品价值看法上的差异。不同顾客群对同一件产品的价值有不同的评价。公司最好对市场进行细分并据此设定不同的价格，争取最大利润。    3. 估计顾客的价格敏感性。价格弹性在不同类别的产品，甚至是同类产品的不同品牌之间都有很大的区别。因此公司应该具体情况具体分析。定价经理们可以先从三个方面来仔细观察影响价格敏感性的主要因素，这三个方面分别是顾客经济学，顾客对产品的搜寻与使用，以及竞争形势。  

35、60; 4. 确认最佳定价结构。大多数公司投入到定价过程的资源往往存在分配不当的问题：确立定价结构所投入的时间、财力以及精力都太少，而在已有结构内不同层面上的具体定价方面却投入过大。建立定价结构的过程中需要考虑两个重要问题：一个是是否提供数量折扣，另一个是是否进行捆绑式定价。    5. 考虑竞争对手的反应。如果对手有机会做出竞争性反应，那么看似高明的定价行为也会变得愚笨之极。例如，设计不当的定价行为就很容易导致价格战。因此，定价决策的思路应当宽广，要考虑到第二层，甚至是第三层的效果。    6. 监控交易中的实际价格。由于公司可能提

36、供给顾客多种折扣和退款，最后实际交易价格已经不同于产品标价。可是大多数公司仍将90%的定价精力都耗费在确定产品标价上，而随意对待实际价格，导致了公司利润的大量损失。    7. 估计顾客的情绪反应。经理们分析顾客对产品价格有何反应时，既要考虑短期的经济成效，也要考虑顾客情绪反应的长期影响。每一笔交易都会影响顾客对公司的看法以及他们在别人面前对公司的评论。    8. 分析公司在各类顾客上的收入与成本之比。公司必须特别注意高成本的客户，要尽量保证高成本能带来高利润。    总之，有效的定价过程不可能在一夜之

37、间确立或付诸实施。它不是在战略或者组织安排上进行一两项彻底的改变就能完成的，而是要把许多小事做好，同时，在定价过程中要高瞻远瞩，以确保每项改进都能保持长效。时间驱动作业成本法在课堂上学习作业成本法（ABC）时，许多人都会觉得这是管理公司有限资源的一种行之有效的方法。而当管理人员在公司内大范围推行这一方法时，面对不断攀升的成本和员工的不满，却只能半途而废。现在他们应该再试一试这种方法。因为新的时间驱动作业成本法（time-driven ABC）比老的作业成本法更能反映错综复杂的实际情况，功能和准确性大大提高，另一方面，它反而简化了公司的作业成本财务核算系统，实施起来更为容易。 

38、0;  按照这套方法，管理人员们可直接估计每项事务、每个产品或客户所花费的资源，而不是先将资源成本分摊到各项活动上，然后再分摊到各个产品或客户上。 对于每一类资源，公司只需估计出两个参数：一是单位时间所投入的资源能力的成本，或者称为单位时间产能成本（cost per time unit of capacity，这个数字通常可以用一个部门的总费用除以员工的工作时间分钟数得到）；二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数，或者称为作业单位时间数（unit times of activities，管理人员通常凭借经验或者观察就可以得到）。两个数字相乘，就可以得到完成某项作业的成本，

39、即成本发生因素的单位费用（cost-driver rate）。 以前所用的作业成本法通过员工调查得到人力资源在各项活动中投入的时间比例，然后根据比例来分摊成本。这个方法的弊端是，员工们报告的时间比例加起来总是会等于100，基本上没有人会报告说，自己有相当大的一部分时间无所事事。在新的系统中，经理们能够很清楚地看到自己的产能利用率与理想的利用率到底有多大的差距，这方面的信息对提高流程的效率显然具有重要意义。    在获取了相关的数据后，管理人员可以采用“时间等式”来计算完成某项活动的时间。比如，在估计某类化学制品的包装时间时，可以列出这样一个时间等式：包装

40、时间 = 0.5 + 6.5如果采用特殊包装+ 2.0如果采用空运方式。类似这样的等式能够精确反映出订单和作业活动的不同特点是如何导致处理时间出现差异的，从而可以满足错综复杂的现实运营要求，并简化成本模型，降低大量作业活动对财务系统构成的计算、存储等压力。此外，所需的数据也很容易获得，因为许多公司的企业资源规划（ERP）系统中已经存储了有关订单、包装、配送方式，以及其他一些数据信息。有了这些详细的订单数据和事务处理数据，管理人员就能够迅速计算出完成任何订单所需的具体时间要求。    那么，新的作业成本法能够用在哪些方面？它可以用来确定最小订货量，准确估算处理退还货

41、款所需的成本从而要求供应商予以补偿，对新的业务进行盈亏情境分析，精确评估供应商是给自己带来了利润还是损失。当然，因为数字不会撒谎，所以准确的数字也能够增强你在谈判中的讨价还价能力，并且帮助你在信息共享的基础上与商业伙伴建立相互信任的关系。    所以，作者建议，以往实施作业成本法壮志未酬的经理们，再试一次吧。而没有用过作业成本法的经理们，在看了文中列举的几个成功案例之后，恐怕要禁不住诱惑了。如何变信息为情报我们虽然处在“快鱼吃慢鱼”的时代，但是我们很少看到行动敏捷快速的组织。IBM今年对全球企业所做的一项调查表明，全世界只有13%的CEO认为自己的公司有能力对变化

42、的商业环境作出快速灵活的反应。因此，这个时代的实景恐怕是，尽管大家嘴上都叫嚷着要争分夺秒，但是真正开始赛跑后，大多数公司马上现出了爬行动物的原形。    远的不说，以今年发生在上海大众和上海通用之间的那场价格战为例。令人吃惊的是，从5月17日上海通用宣布降价，到6月16日南北两个大众决定也以降价还以颜色，竟然经过了整整一个月的时间。    对于动物来说，反应速度的快慢是由神经系统决定的。动物的感觉器官接受刺激后，将信息传递到神经系统，然后由神经系统做出判断，并向运动器官发出命令，最后由肌肉产生反应。从接受刺激到做出反应所需的时间越短，

43、动物的反应速度也越快。    企业对竞争与环境变化的反应过程，大致与动物对刺激的反应过程类似，而充当企业神经系统的就是竞争情报系统。这套系统，每个企业都有，只不过有些企业的情报系统是非正式的，其情报活动也分散在各个部门中，没有正式地组织起来。    高效及时的竞争情报系统，应该能够敏感地觉察到对企业竞争活动具有重要意义的外部刺激不管是竞争对手的异常行动，比如降价，还是竞争环境的微小变化然后将这些刺激转化为能够让决策层采取行动的情报。    我国企业最头疼的问题一是没有正式的情报系统，二是不知道该如何分析信

44、息并把信息变成情报，也不知道该用什么工具分析。这样的后果是“分析过少而导致行动鲁莽”，也就是大家一直诟病但一直没能解决的“拍脑袋”决策。    为了说明分析的重要性，首先有必要弄清资料（data）、信息（information）和情报（intelligence）的区别。以上面提到的价格战为例，“上海通用降价了10%”是原始的资料，这对决策者的用处可能不大。而“上海通用降价后，同档次的车将比我们的车便宜8%”，这个陈述就是信息，它把至少两个方面的资料集中在一起，让我们看到了一幅更大的图景。而“上海通用降价后，如果我们的价格不降低7%，那么通用的市场占有率将增加3%，

45、从而超过我们的市场占有率”，这段陈述就算得上是情报了，因为在这段陈述中，信息得到了分析，并且暗含了“我们可能也需降价”这个行动建议。    由此可见，对资料进行整理和归类产生信息，而信息必须经过分析并且升华到决策与行动建议才称得上是情报。但是，很多企业的情报活动往往是从收集数据和信息开始，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程。没有这个过程，企业情报工作者虽然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企业的决策者提交了很多的报告，但是这些工作的效果几乎为零。分析作为情报活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，应该

46、是情报工作的灵魂。    在本文中，作者以竞争对手降价，以及竞争对手推出新产品这两个在中国发生的实际案例为背景，围绕分析这个重点，说明了企业情报系统如何能够促进及时有效的决策，实现情报活动的最大增值，同时示范了几个常见分析工具的使用。品牌管理：以客户资产为中心一提到品牌管理，人们自然会认为应当围绕着品牌这个中心来发展品牌资产（brand equity）。然而，本文作者提出了一个截然相反的观点，即品牌管理应当以客户资产（customer equity）为中心，以提升客户资产为目的。    企业中很多管理者在意的全是品牌。在很多公司，品牌

47、管理仍然比客户管理更重要。这种以品牌为重心的做法对于企业的增长越来越成为一种不和谐音。例如，美国通用汽车在对待旗下Oldsmobile品牌的问题上，就犯下这样的错误。在20世纪80年代，喜爱这个牌子汽车的人很多，所以它就具有了卓越的品牌资产。但是，随着时间的推移，忠实于Oldsmobile的人们已变得垂垂老矣。为了吸引年轻的买主，通用汽车花费了大力气来改变品牌的形象。但是到2000年时，Oldsmobile的市场份额从1985年的6.9%跌落到1.6%。回过头来，我们要问，为什么通用汽车公司要把这么多的时间和金钱，耗费在对陈旧品牌进行重新定位和形象重塑上呢？为什么不给年轻买主更轻松的选择？让他

48、们购买通用汽车的另一个品牌，甚至推出一个迎合他们喜好的全新品牌？     作者认为，之所以有许多企业会紧紧抓住旧有品牌不放，是因为在像通用汽车这样的大型消费品企业里，品牌是高于一切的政治理由。品牌是经理们所掌管的封地。这些经理职位最高，手中拥有的预算也最多，而他们永远也不会因为缩小自己的地盘而得到嘉奖。    因此，企业需要对品牌管理进行彻底改造，让品牌服务于一个更大的目标客户资产的提升。当然，这并不意味着品牌就变得无足轻重了。为了赢得和维持与客户的生意，引人注目的品牌形象仍然是必不可少的。但是，如果要取得长久成功，企业就必须把重心转

49、移到客户终生价值的最大化上去。换句话说，企业必须关注客户资产（企业旗下所有品牌的所有客户的终生价值之总和）而不是品牌资产（客户对品牌具有的无形特性的估价之总和，可能为正，也可能为负）。为了维持客户关系，我们情愿对品牌采取任何必要的行动（包括用新品牌取而代之）。我们理应持这样的态度：品牌来了又去，但是客户必须留住。    基于为多家公司策划品牌战略的经验，作者总结出了7条真正以客户资产为中心的做法：设立和加强客户细分市场经理（customer segment manager）的职能，让他们来负责企业营销资源的分配；围绕客户细分市场建设品牌；尽量缩小品牌的目标市场；规

50、划延伸品牌时，应基于顾客需求而非产品的相似性，客户群的相似性要比产品的相似性更为重要；品牌经理应当建立新的思维方式和能力，判断何时应当让现有客户离开目前的品牌，转到公司旗下的另一个品牌上去；当品牌面临困境时，应当勇于放弃，而不是抱残守缺；品牌资产的衡量要以单个顾客的调查数据为基础，而不是采用平均化的顾客数据。    品牌固然重要，但它们并非一切，所以，企业的组织结构、人员配置和激励机制不能仅仅以发展品牌为目的。高层管理的职责是纠正这种偏重品牌的做法。首先，要建立一支客户细分市场经理组成的称职能干的管理队伍；其次，要将资源配置权交给这些人来掌管；最后，采用衡量客户资

51、产和品牌资产的可靠指标，来跟踪记录他们的工作情况，并给予相应的奖励。要让所有人都明白：企业的最终目标是建立并发展能够创造利润的长期客户关系，而品牌只不过是达成该目标的一种手段。精益零售时代的库存管理随着零售商采取精益零售的做法，制造商感到处境不妙。零售商不再在每个销售季节之初提前下大订单，而是坚持要求制造商随时不断地为自己补货，这就迫使制造商要事先预测需求，然后无限期地保持大量库存。    结果，维持这些库存的成本不断增加，制造商的库存风险也不断增大：如果市场的需求枯竭，库存的商品不得不以低于成本价的价格出售。可是，如果制造商缩减库存，那么又会冒缺货、销售受损以及

52、同连锁店的关系恶化的风险。此外，消费者要求产品更加多样化。随着产品种类的激增，顾客的需求变得越来越难以预测。这真是一个艰难的处境。    不过，本文作者认为，有一种新的方法能够帮助制造商更加精确地预测库存需求。制造商往往不加区别地对待同一产品系列内的所有库存单位（SKU），但事实上，这些库存单位的需求水平常常千差万别。销量大的库存单位，每周销售量的波动幅度往往很小，而卖得很慢的库存单位，每周销售量的波动幅度非常巨大。波动幅度越大，制造商必须维持的库存量就越大。根据实际需求模式对库存单位加以区别对待，你就能够减少某些库存单位的库存，而增加其他库存单位的库存，从而提高

53、整个产品系列的利润率。    为了说明问题，作者虚拟了一家名叫Jeansco的公司，并分析了该公司所面临的库存问题。20世纪80年代，这家牛仔裤制造商的库存量特别巨大，但是风险却很小，因为在销售季节前的几个月零售商就提交了订单。到了20世纪90年代，Jeansco公司的大多数零售商开始采取精益零售的做法，公司再也不能根据订单进行生产。该公司必须对牛仔裤的每周需求量进行预测，然后制订相应的生产计划。但是，即使Jeansco公司正确估计了平均每周需求量，它还得考虑到那些有特大订单的星期。为了确保能够完成这些订单，让零售商客户满意，Jeansco公司不得不预测每周需求量

54、的变化状况，并对成品保持一定的安全库存量。今天，Jeansco公司生产的款式和型号比以往要多得多，因此不得不保持大得多的总库存。    接着，作者又以美国一家大型男式运动夹克制造商为例，说明根据库存单位层面的需求对库存进行调整，制造商就可以增加利润，减少库存风险。    从库存单位层面加以区别对待，对于生产地的选择也具有重大意义。制造商可以不在一个地点生产一个产品系列的所有库存单位，而是采取混合使用不同生产地的做法。比如，需求波动大的大多数库存单位在靠近市场的工厂生产，而需求波动小的大多数库存单位则在生产成本低的海外生产。作者的模拟试

55、验表明，混合使用的策略产生了最大的利润，同时还减少了总体库存风险。项目管理新工具：设计结构矩阵传统的项目管理工具，如PERT图、甘特图，都是为了帮助项目经理在管理大型建筑工程时合理安排任务序列，这些任务的特点是依次进行、各自独立。然而，在创新的过程中（如产品开发）应用这些工具就很不方便了，因为它们无法清楚地描绘出前后任务之间的信息流。那些传统的工具回答的问题是：“在我开始这项任务之前必须先完成哪些其他任务？”而产品开发规划人员，尤其是高科技企业的规划人员，则需要一种工具来回答这样的问题：“在我完成这项任务之前，我需要从其他任务中得到哪些信息？”    作者介绍了一

56、种名为“设计结构矩阵”（DSM）的项目管理工具。与传统工具不同的是，这种工具把重点放在了项目的信息流而不是工作流上。绘制DSM的第一步是按照当前的执行顺序列出所有任务，将它们在水平和垂直方向上以同样的次序排列，构成一个由行和列组成的矩阵。然后在对应每项任务的每一行中，标记出为它提供必要信息的其他任务。（参见插图）    此DSM能清楚地显示哪些信息交流会涉及设计迭代（此文的”迭代“指的是根据产品开发过程中新出现的信息对前面完成的任务进行返工，以使最后的结果更加完善），请注意分割矩阵的圆点所形成的对角线。对角线下面所有的X表示前馈（feedforward）信息交流，

57、即来自前面任务的信息可以被后面的任务所利用。而对角线上面的X表示的是反馈，即后期任务中所产生的信息可能会导致对先前任务的返工。例如，任务B需要来自任务G的信息，而任务G的执行远在任务B之后；执行任务B时如果对任务G的信息猜测不正确，这一开发流程就不得不重新从任务B开始，介于B和G之间的任务也要返工，以反映任务B输出信息的变化。    DSM还能帮助你了解产品开发流程对返工需要的预见程度。方法是：在DSM上，用方框圈住那些同步进行、相互依赖的任务，这些就是计划内的迭代。插图上显示公司已经为这些迭代做出了计划。而对角线上方框之外的4个反馈记号（用符号O表示）表示的则是

58、计划外的迭代。    DSM不仅能帮助你发现问题，还能帮助你解决问题。改善项目信息流有4种方法。第一，调整任务顺序，其目的是将尽可能多的X从对角线上方移到下方，也就是减少反馈记号的数量；第二，重新审视任务的分组，把相互依赖的任务尽量放在同一时间同一地点进行；第三，减少信息交流的需要，如在两支团队中增加具备另一项任务的专业知识的人员，采用信息技术预测任务之间的影响，或在项目初期就对相互依赖任务的共同方面取得一致；第四，管理无法计划的返工，传递关键知识和创建前期任务，可降低迭代出现的几率。    除了大量的文字介绍，文中还以通用汽车和英特

59、尔公司为例，更加清楚地说明了DSM在公司产品开发创新上的作用。催化机制：把目标变为现实多数公司管理者都有宏伟、艰难和大胆的目标。怎样才能把狂野的梦想变成现实呢？在本文中，作者吉姆·柯林斯介绍了一种简单而有效的管理工具催化机制。它具有把远大抱负变成具体现实的神奇力量，是目标和绩效之间的关键纽带。    催化机制具有5个鲜明的特点：    1催化机制能以不可预测的方式达到理想的结果。历史告诉我们，当人们被准许跳出条条框框，充分发挥积极性和创造力时，组织就会取得伟大的成就。比如3M公司在1956年实行了一个制度：要求科研人员用15

60、%的时间在自己选择的领域进行试验和开发。这种宽松的做法为3M带来了一系列利润丰厚的创新产品。    2催化机制使权力分散，目的是让整个系统受益，这往往使原来拥有权力的人不快。当权者出于自身既得利益的考虑或者出于惰性，往往会听任那些毫无意义但成本高昂的做法继续下去。此时分散权力的催化机制会给人们做正确事情的自由，从而促使正确的事情发生。    3催化机制具备强有力的实施手段。它往往截断组织的后路，迫使企业往正确的方向不断前进。花岗岩石材公司为了获得在顾客服务上的好名声，实行了“减免付款”政策。客户因任何原因对公司产品不满意，都可以不用付

61、款或减少付款。这一举措迫使公司必须提高服务和产品质量，而没有退路可寻。    4催化机制能驱逐害群之马。它把合适的人放在合适的地方，而把那些不认同公司核心价值观的人驱逐出去。比如纽科钢铁公司通过催化机制营造出一种高绩效的环境，在这种环境下，投机取巧和懒惰的人无机可乘，自然会另寻他就。    5催化机制能产生持续效应。催化机制不同于催化事件，不是一次性的倡导活动，它可以不断进化，能持续应用几十年。金佰利公司1971年提出了要发展为一个世界级消费品公司的目标，随后公司故意把自己置于和宝洁公司正面竞争的境地，这个举措在30年后的今天依然激励

62、着公司不断向前发展。    要建立上述催化机制，还需要遵从一些普遍的原则。首先，不要只是增加，还要删除。在追求远大的目标时，我们会自然地倾向于增加新的举措、新的系统等等。但事实上，把一些东西取消掉也能起到同样的催化作用。惠普公司的电路事业部就通过取消内部采购的规定获得了生机和活力。其次，要创造，不要模仿。制定催化机制就是一种创造行为。最好的催化机制如果不是一系列全新的创造，就应该是针对某一独特情况的个性化调整。第三，用钱，但不光是钱。金钱确实可以为催化机制的实施添上一把劲。但是，最好的催化机制是那些能够触动人类最深层动因的机制。例如海军陆战队通过激发人类最深层的动

63、因，即支持并保护我们视如“一家人”的那些人，培养起了成员高度的忠诚。第四，要允许你的机制不断改进。所有的催化机制，哪怕在初始阶段完美无缺，都应该不断改进。3M公司的“15%规则”已经实施了40年，但这项规则一直在不断改进以保持适用性及有效性。第五，单靠一项催化机制是不够的，我们需要建立一套综合机制。花岗岩石材公司的成功正是源于他们制定了员工发展和招聘等若干催化机制与“减免付款”制度相配合。    催化机制本身并不能成就伟业，它需要梦想作指引。但是，如果你能够将宏大、无形的抱负与简单、有形的催化机制结合起来，就能给你的空中楼阁打上基础，把狂野的梦想变成现实。制定战略：边做边学当所处的竞争环境发生变化时，许多公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事情。尽管公司难以改变战略的原因有很多，但有一个原因很明显，那就是在大多数公司，战略思维并不是一个核心的管理能力。公司高级管理人员一般通过反反复复处理现实问题磨练自己的管理能力，但是改变公司