广州移动领导能力模型

1、第1页共 8 页广东移动通信有限责任公司广州分公司素质模型项目-公司领导能力模型公司级领导能力模型框架概览素质全局意识战略思维绩效导向疋义表现出对于组织的决 策、行动结果及其意义的广 泛了解，理解并有效地平衡 所在团队与上级组织之间 的利益与需求；对商业因素 保持足够的敏感性，运用数 据分析工具支持决策，并判 断可能影响业务成果和投 资决策方向的关键因素从广泛的角度来理解复 杂的情景和事件，发现其内 在规律，从而确认事物之间 的逻辑关系；并运用这种分 析能力，对组织的发展进行 规划，做出合理的业务战略 决策，确保组织朝正确的方 向发展在设定、监控及巩固绩效责任的工作中发挥积极 的、决定性的领导

2、作用；确 保所在团队的绩效标准与 期望的良好衔接，加强相关 人员对绩效指标与目标的 理解，并对绩效情况实施有 效控制亚 主题组织意识 商业敏感性系统分析 战略规划结果导向 科学管理为 什么作为公司的中层管理 人员，对组织保持足够的认 识，能够平衡自己团队的利 益和组织利益是至关重要 的在行为事件访谈中，接 受访谈的管理层表现出足 够的关于全局意识的数据即使是中层管理人员，同样需要具备一定的战略 思维，一方面是中层管理人 员自身发展所必须，另一方 面，具备战略思维是中层管 理人员有效执行职责的重 要前提中层管理人员关注结果、 保证科学管理是组织达 到目标的重要保证在行为事件访谈中，接受访谈的管理

3、层表现出足 够的关于绩效导向的数据素质(4)执行能力(5)人员管理疋义制订严密的计划并跟 踪其实施情况，对整体的进 度、质量、成本等方面保持 高度的关注；设定工作目 标，将任务分解为过程和步 骤，制定时间表并将任务分 配到人，根据问题与障碍进关注组织对于人才获 得、安置、发展与保留的需 求；并对员工发展做出承 诺，建立员工对团队与公司 的信任及信心；鼓励和支持 团队成员的学习与发展第2页共 8 页行预测和调整，为自己或他 人建立系统的流程以保证 具体目标的实现；在资源有 限的情况下，能够针对实际 需求有效调动、分配时间和 其它资源来完成工作亚 主题计划能力 组织能力资源配置员工发展员工激励团队

4、建设为 什么有效执行是中层管理 人员的使命，也是组织达到 目标的前提在行为事件访谈中，接 受访谈的管理层表现出足 够的关于执行能力的数据有效激励员工、发展员 工和保留员工是管理者达 成目标的重要手段第3页共 8 页广州移动领导力模型行为能力指标行为能力(1):全局意识行为能力疋义：表现出对于组织的决策、行动结果及其意义的广泛了解，理解并有效地平衡所在团队 与上级组织之间的利益与需求；对商业因素保持足够的敏感性，运用数据分析工具支持决 策，并判断可能影响业务成果和投资决策方向的关键因素第一级别第二级别第三级别组织意识表现出对于行政管理系统 和公司政策的全面了解，具备使用这些政策来达成 期望的结果

5、或实施变革表现出对于组织整体目标 的关注，在决策时将其考 虑在内从其他部门的角度考虑自 己的行动或决策能理解自身的行动和决策 对于其他部门的影响以及 对企业的长期影响对行业发展趋势、前景和 当前的竞争环境有深入 的认识，从而发现他们对 于公司和客户的影响预见新的事件或环境将 如何影响组织内的个人 或团队在米取行动之前，考虑和 讨论决策对于组织内其 他部门或区域市场的影 响在长期利益与短期利益间 取得平衡，将公司的长期利 益放在更为重要的位置上在个人及其所在团队的需 求与组织的需求之间做出 平衡，将组织的目标作为个 人和团队的最高目标第4页共 8 页商业敏感 性利用私人或专业的交流 沟通场合倾听

6、和寻求潜 在的商业机会表现出对于公司在长期 和短期内影响财务健康 与稳定性因素的关注发现潜在的影响组织或个人绩效问题的因素，如 市场环境、竞争者活动或 其他的外部力量等等理解质量和成本是企业创 造价值的两个重要因素， 并 知晓何时应当强调两者之 中的哪个因素以达成业务 目标通过数据分析发现提高部 门和组织业绩的突破口， 并 遵照价值驱动的规律行事当公司决定调整组织策略 或采取新的商业计划前，参 与分析讨论新方案的优点 和缺点行为能力（2）:战略思维行为能力疋义：从广泛的角度来理解复杂的情景和事件，发现其内在规律，从而确认事物之间的逻辑 关系；并运用这种分析能力，对组织的发展进行规划，做出合理的

7、业务战略决策，确保组 织朝正确的方向发展第一级别第二级别第三级别系统分析系统的收集相关数据，对数据进行分析，发现 数据背后的逻辑关系从不同角度分析事件，解读事件间的逻辑关 系，从而找出其原因并 推出可靠的结论正式决策前，从密切接 触问题的内外部相关人 员处获取有助于决策的 关键数据和信息建立成熟的模式或流 程，通过不冋的方式对 来自不同来源的信息进 行系统的分析与比较通过分析数据间的内在 关系，将数据转换成为 能够支持决策的有效信 息面临复杂的问题时，考 虑事件的多种可能的原 因和结果，快速地确定 事件的重要因素或其中 的关键问题有效解释有关重要问题或事 件的复杂性，识别问题产生的 潜在原因及

8、其对组织的影响，并对如何应对和处理这些问 题做出判断第5页共 8 页战略规划运用适当的战略分析工 具，分析组织面临的外 部环境和内部环境充分理解组织所处的外 部环境对本部门或团队 工作的近期和远期影响 能够预测市场或技术的 发展趋势，从而确定市 场切入点，并根据上述 变化重新思考公司的定 位及调整相关部门的工 作在制定计划之前，注意收集相 关人员的意见，根据一定的标 准评估各种备选方案的利弊，从而确定最终方案在面临复杂和相互矛盾的备 选方案时做出合理的业务战 略决策，制定或参与制定既能 增加客户价值又能帮助公司 赢得长期竞争力的策略在组织内部建立系统的方法 跟踪战略计划的实施情况和 资源的使用

9、情况行为能力（3）:绩效导向行为能力疋义：在设定、监控及巩固绩效责任的工作中发挥积极的、决定性的领导作用；确保所在团队 的绩效标准与期望的良好衔接，并建立对这些目标的广泛的理解与控制第一级别第二级别第三级别结果导向将工作中的困难与障碍视作一种挑战，并以一种 积极的“能够完成”的态 度来处理关注个人与公司的目标， 并积极配合他人的工作 以实现组织目标表现出对最终结果的关注， 寻求有助于提咼成效的方 法。对于如何设置关键指标以 衡量并控制目标完成情况 具有深入认识为自己或他人设置具体的、 挑战性的但可以完成的目 标，并严密跟踪目标的进展 情况持续保持对销售额、成本、 质量、响应时间、员工士气 和业

10、务增长等重要绩效领 域的关注引导员工关注自身和部门 的绩效并对员工绩效目标 完成情况表示关注科学管理利用学习或其它有助于充分利用组织资源，通过团主动寻求提升整个组织效第6页共 8 页行为能力（4）:执行能力行为能力疋义：制订严密的计划并跟踪其实施情况，对整体的进度、质量、成本等方面保持高度的关 注；设定工作目标，将任务分解为过程和步骤，制定时间表并将任务分配到人，根据问题 与障碍进行预测和调整，为自己或他人建立系统的流程以保证具体目标的实现；在资源有 限的情况下，能够针对实际需求有效调动、分配时间和其它资源来完成工作第一级别第二级别第三级别计划能力积极地寻找和利用相关的 数据资源，以制定工作计

11、划 和做出相关决策，确保计划 的准确性在分配工作任务时，让相关 责任人参与项目计划的编 制，确保相关人员的专业输 入编制工作计划时，分析与确 定衡量工作进度的关键节 占八、制定工作计划时，考虑到 环境变化等因素，准备若 干备用的工作计划， 保证 计划的灵活性定期与有关的上级或下 属讨论和评估工作计划， 并根据实际的变化和需 要对其进行修改制定计划时预测实际可能出现的障碍，并采取一 些预见性措施排除障碍自我发展的机会， 关注自 身工作能力的提高队作业，追求对组织产生深远影响的优异成果分析本职工作中存在的问 题与改善空间，寻求更简 捷、有效和科学的工作方法不断地追求提高流程和服 务的质量与效率，持

12、续提升 工作的标准益与效率的方法， 而不仅仅 关注本部门局部的改善开发标准操作流程以提高 整体运作效率和支撑业务 增长指导自己和他人根据系统 的流程进行操作， 以保证具 体目标的实现一一从设定 目标， 管理目标实施进度，到实现既定目标第7页共 8 页组织能力统筹安排部门任务和工作 进度，优化人员配置和工作 安排以实现工作目标在执行工作任务时，设定 清晰的流程、操作规范或 指引，引导执行团队有效 完成工作表现出对于工作完成进 度的关注，评估实际进度 与计划进度的差别，分析 差距产生的可能原因资源配置在完成工作时，关注职责范 围内相关资源（人力、资金、 原材料、支持）的获得，以 达成重要的目标了解

13、完成工作任务的关 键成功因素并确疋获取 这些要素的途径面对多个任务时，根据关 键目标对任务进行优先 排序，并按排序情况分配 各任务所需时间与资源 表现出对于资源使用情 况的关注，分析影响资源 使用效率和效益的可能 原因利用和整合多个层级的 或相关部门的资源以完 成复杂的工作或项目行为能力（5）:人员管理行为能力定义：关注组织对于人才获得、安置、发展与保留的需求；并对员工发展做出承诺，建立员 工对团队与公司的信任及信心；鼓励和支持团队成员的学习与发展第一级别第二级别第三级别员工发展在分配工作任务或进行授 权时，解释自己的逻辑和基 本理念，以确认他们理解自 己的基本要求和出发点定期同下属交流工作中

14、的 问题，就已经授权的任务， 适当允许他们采取自己的 方法去完成任务通过持续不断地向下属提 供具体的、建设性的反馈意 见提升员工技巧和工作绩 效支持采取培训或其他学习 方式去提升下属工作技能协助并鼓励员工分析、思 考和实施那些能够改善 他们的绩效、满足其发展 需求的方案，以便建立员 工的自信和动力在授权或分配任务时，清 晰定义员工的职责范围，并明确指出对员工的绩 效期望为不同特征的下属创造符合他们的学习机会， 采 取必要的跟踪措施确保 他们的成长为建立人才梯队，在自己 的职责范围内确认、计划 和跟踪人才发展计划持续分享自己的知识、经 验和最佳实践，为员工创 造迎接新挑战和超越的 机会第8页共 8 页和组织整体绩效员工激励表现出对员工的尊重，对 不同员工的独特激励措 施有所认识，并采取不同 的方式进行员工激励设计或使用有效的策略 和人际技巧去激励、 影响 或指导下属完成既定的工作任务团队建设通过持续的兑现对同事、 下 属和上司的承诺建立起双 方的互相信任同下属或团队探讨其绩 效问题与原因，对