营销管理第15章

1、营销管理第15章 设计和管理整合营销渠道原作者：Philip kotler Kevin lane Keller 整 理：Jiahao Wang 一、营销渠道和价值网络 营销渠道是促使产品或服务顺利地被使 用或消费的一整套相互依存的组织。中间机构（如批发商和零售商）买进产品、取得产品所有权，然后再出售，被称为买卖中间商。一些中间机构（如经纪人、制造商代理人和销售代理人）则寻找顾客，有时也代表生产厂商同顾客谈判，但是不去得产品的所有权，他们被称为代理商。还有一些中间机构（如运输公司、独立仓库、银行和广告代理商）则支持分销活动，但他们既不取得产品所有权，也不参与买卖谈判，他们被称为辅助机构。1、 渠

2、道的重要性渠道营销系统是公司分销渠道中的一个特别组成部分，关于营销渠道系统的决策是管理者面临的最重要的问题之一。渠道选择会影响其他所有的营销决策。在管理中间商的时候，公司必须决定将多少精力分别用于推进和拉动战略。推进战略使用制造商销售队伍、促销资金或其他方法推动中间商购进、促销以及销售给最终使用者。使用推进产略的情况包括在品类中品牌忠诚度较低，品牌选择在商店现场进行，出于冲动才会购买的品牌，以及商品的好处是众所周知。拉动战略中，制造商使用广告、促销和其他沟通方式来吸引消费者向中间商购买产品，以激励中间商订货。拉动战略适用于包括高品牌忠诚度、高产品摄入，即人们能够认知不同品牌间的差异以及人们在去

3、商店之前就选好买哪个品牌。2、 混合渠道或多渠道营销现今成功的公司往往采用混合渠道或多渠道营销，尽力在任何市场领域增加渠道数量，混合渠道或多渠道营销是一家公司采用两种或更多营销渠道接近客户群体。在多渠道营销中，每个渠道瞄准位于不同细分市场的顾客或是同一个顾客的不同需求状态，并以尽可能低的价格将合适的产品再合适的地点已合适的方式销售给他们。如果没有做到这些渠道冲突、成本过高或需求不足的问题就可能出现。那些经营混合渠道的公司必须确保这些渠道可以很好地结合在一起，并且与每一目标顾客群所偏好的交易方式相匹配，顾客期待渠道整合，实现以下几点：在线订购产品并在方便的连锁店拿货在附近的零售商店退回在线订购的

4、产品基于全部线上和线下的购买获得折扣和促销优惠3、 价值网络公司应该首先选好目标市场，然后再从目标市场哪一点开始向后设计供应链，这被称为需求链计划。把公司看多是价值网络-公司为获得原始资源、扩展自己和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。价值网络包括公司的供应商和供应商的供应商。价值网络还包括其他有价值的关系，如与大学里的研究人员和政府机构的关系。需求链计划可以帮助公司认识到一些问题。首先，当公司想要前向或后向一体化时，他可以估计出向上游或下游扩展是否更有利可图。其次，公司可以了解供应链那些随处会导致成本、价格或供应突然变化的干扰因素。第三，公司可以通过互联网与合作伙伴进行更快捷、准确的沟通、

5、交易和支付，这将有助于降低成本、加速信息流动和提高准确性。公司希望打破部门之间的隔阂，结束各个部门各自为政的局面，更有效的实施其核心业务。2、 渠道管理的作用1、渠道的功能和流程营销渠道执行的任务是把产品从生产者那里转移到消费者手中。渠道中有些功能（实物、所有权和促销）是正向流动，从公司流向顾客；另一些功能（订货和付款）是反向流动，从顾客到公司；还有一些功能（信息、谈判、筹资和承担风险）是双向流动。一个销售实体产品和服务的制造商至少需要三个渠道为它服务：销售渠道、送货渠道和服务渠道。所有的这些功能都具有三个共同点：它们使用稀缺资源；他们常常可以通过专业化而更好地发挥作用；他们在渠道成员之间是可

6、以转移。2、 渠道层级零级渠道，也叫直接营销渠道，是由生产者直接销售给最终顾客。主要方式是上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、电视直销、互联网销售和厂商直销。一级渠道包括一个销售中间商，如零售商。二级渠道包括两个中间商。在消费者市场，通常是一个批发商和一个零售商在消费者市场，一般是一个批发商商和一个零售商。三级渠道包括三个中间商。在组织市场中，产业用品制造商可利用其销售人员直接销售产品给产业客户；或者销售给产业分销商，再有他们销售给产业客户，或者可以通过制造商代表或销售分支直接销售给产业客户，或者通过产业分销商销售给产业客户。渠道一般是指产品从资源到用户的正向运动。有人也提出了所谓的逆向流渠

7、道，他们在以下案例中显得重要： 重复使用的产品或容器（如反复光装的化学药品）；可修正后在销售的产品和包装物（电路板或计算机）；循环产品（如纸张）；销毁的产品和包装物（垃圾产品）；有几种中间商在各种逆向流渠道中起作用，其中包括：制造商的回收中心、社区小组、传统的中间商、废物手机专家、回收利用中心、废物回收利用中间商、中央仓库。3、 服务领域的渠道营销渠道在个人营销中也在不断变化。随着互联网和其他技术的进步，服务行业如银行、保险、旅游和股票买卖，都将通过新渠道进行。3、 渠道设计决策设计营销渠道系统需要分析顾客需要、建立渠道目标、识别和评价主要渠道方案。1、 分析顾客需求顾客会基于价格、产品种类、

8、便利程度和他们自己的购物目标来选择自己资环的渠道。不同的消费者在购买过程中有着不同的需求。即使是同一名消费者也可能再一次购买过程中选择不同的渠道完成不同的功能。渠道可提供五种服务产出：批量大小：渠道允许典型顾客一次购买的单位数量等候和传递时间：等待收到货物的平均时间空间便利：营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度产品多样性：渠道提供的商品品种的宽度服务支持：渠道提供附加服务营销渠道的设计者必须了解提高服务产出的水平意味着渠道成本的增加和对顾客收取高价。如果能够节省开支，许多消费者愿意接受较低水平的服务2、 建立渠道目标和约束设计者可根据不同的服务水平的需求来识别细分市场，然后为不同的细分市场选

9、择最佳渠道。渠道目标因产品特性的不同而不同。营销人员必须使渠道目标目标适应大环境。在进入新市场时，公司通常密切关注其他公司在这些市场的行为。3、 识别主要的渠道方案每种渠道都有自己的优势。一个渠道方案由三方面要素相区别：中间商的类型、所需的中间商数目、每个渠道成员的条件及责任。（1） 、中间商的类型公司面临着多重渠道中间商的选择公司应该寻找创新性的营销渠道。有时，由于某些困难、成本原因或主渠道缺乏有效性，公司会选择一个新的或非常规渠道。非常规渠道的优点是，在最初进入渠道时，遭遇竞争的程度较低。（2）、中间商的数目每个公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。有三种战略可供选择：专营性分销、选择性

10、分销和密集性分销。专营性分销：意味着严格限制中间商数目，适用于生厂商试图保持控制中间商的服务水平和努力水平，并且通常包括排他性交易安排。选择性分销：利用数量有限的愿意经销的中间商经营某一种特定产品。密集型分销，制造商尽可能多地在商店中销售商品或服务。这种战略通常用在零食、软饮料、报纸、糖果盒口香糖这些消费者倾向于经常购买或者购买地点多样化的产品上。制造商不断地试图从专营和选择性分销转向更密集的分销以增加覆盖率和销售额。这种战略在短期内有效，但如果操作不当，会损害长期绩效。因为其鼓励零售商之间的激烈竞争，价格战将侵蚀利润，选若零售商支持产品的兴趣并损害了品牌资产。（4）、渠道成员的条款的责任渠道

11、成员受到尊重并有获得盈利的机会。价格政策：要求制造商制定价目表、折扣计划表和补贴明细表，是中间商确信这些是公平而充分的。销售条件：付款条款和制造商担保。分销商地区全力：确定分销商的管辖地区并规定生产上允许其他分销商进入的条件。双方的服务和责任4、评估主要渠道方案每一渠道都需要对经济性、控制性和适应性进行评估。（1） 、经济型标准每种渠道都会导致不同水平的销量和成本。公司将努力整合消费者和渠道，以整体最低的成本获得最大化的需求。主要每个销售单位的附加价值是足够的，买房会用低成本渠道取代高成本渠道低 创造的销售额 高互联网 电话销售 零售商店 分销商 销售合作伙伴 公司销售代表低 单位销售陈本 高

12、第一步，是估计使用公司的销售队伍和销售代理商分别能创造多少销售额。下一步是估计每种渠道不同的销售成本。利用销售代理商的固定成本比公司组建自己的销售代表处低，但是利用代理商的费用增长很快因为销售代理商的佣金比公司销售代表高。最后一步是比较销售量与成本。当销售水平较低时，使用销售代理更为适宜，反之，则使用公司销售代表更为适宜。（2） 、可控性和适应性标准使用代理商要考虑控制问题。为了发展渠道，渠道成员必须在一个特定的时期对彼此作出承诺。四：渠道管理决策公司在确定了渠道方案之后，必须对每一个渠道中的每个中间商进行选择、培训、激励和评价。同时必须随着时间调整渠道设计和安排。1、选择渠道成员对于顾客来说

13、，渠道就意味着公司为了刚好的选择渠道成员，生产商因该确定鉴别好的中间商的特征，中间商经商的年数、经营的其他产品、成长和盈利记录、资金优势、合作态度以及服务声誉。2、培训和激励渠道成员公司要想对待最终顾客一样对待其中间商，公司需要明确中间商的需要，并为其设计合适的渠道产品，从而向中间商提供优良价值。公司需要详细计划并执行培训项目、市场研究以及其他构建能力的项目以激励中间商并提高其绩效、公司要不断传达大这样一个观点，即他把中间商当做重要的合作伙伴，两者共同同努力使最终消费者满意。渠道权力是改变渠道成员行为，使得他们采取某些本不会才去的行动。制造商可以应用下述类型的力量形式以获取合作：强制力：制造商

14、威胁，如果中间商不合作，就收回资源或者终止关系。可能会导致中间商不满从而导致组织对抗力量报酬力：当中间上执行特定活动或功能时，制造商给予其额外的利益。报酬李比强制力要好。法律力：制造商依据合同规定要求中间商实施某种行为。专家力：制造商拥有中间商认为有价值的知识。一旦中间商掌握了该专门技术，该力量就被削弱了。 参照力：制造商如此受到敬重，以至于中间商以与制造商合作为荣。大多数生产商将获得中间商的合作视为一项巨大的挑战，他们可能采取正面激励，也可能采取反面制裁。很多情况下，零售商掌握渠道权利。制造商需要了解买家、采购委员会和店铺经理采用的接受标准。对店铺经理产生影响的因素包括（重要性排序）：

15、83;有很强的证据显示消费者会接受·精心设计的广告和促销计划·丰厚的财务支持渠道合作伙伴，精明的公司努力与他们的分销商结成长期的伙伴关系。评价渠道成员，生产商必须定期按照一定标准衡量中间商的表现，例如销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理，以及与公司促销和培训计划的配合情况。3、 调整渠道设计和安排在进入壁垒较低的竞争市场中，最理想的渠道结构将不可避免的随着时间的推移而变化，这种变化包括增减渠道成员、增减某些特定的市场渠道，或者创建一个全新的渠道销售其产品。如果公司取得成功，可以利用不同的渠道开拓新市场。早期购买者可能愿意通过附加价值高的渠道

16、来购买，但后来的购买者愿意转向低成本渠道购买。总之，渠道方案随着当地市场的机遇和情况、出现的威胁和机会、公司资源与能力以及其他因素的变化而演进。4、 渠道调整决策生产商必须定期检查和调整渠道设计和安排，因为可能出现以下几种情况：分销渠道不能按照计划运转，消费者购买方式发生变化，市场扩大，新的竞争者崛起，创新的分销渠道出现，产品进入生命周期的后期阶段。增加或减少个别渠道成员需要进行增量分析，基本问题是：使用或者不使用这家中间商对公司的收入和利润有何影响。5、全球渠道考虑国际市场带来了前所未有的挑战，包括各地消费者购物习惯的差异，但同时这其中也蕴含着巨大的机会。但是零售业的全球扩张也带来许多问题，

17、本土零售商必须做好准备以抵御外资零售商的大举入侵。在进行市场营销时，进行全球渠道规划的第一步通常是贴近消费者。如果一种好的零售策略为消费者提供了积极的消费体验和独特价值，那么对其进行合适的修改，也很有可能取得成功。5、 渠道整合和渠道系统分销渠道不是一成不变的1、 垂直营销系统传统营销渠道由一个独立的生产商、单一或许多批发商和零售商组成。每一个成员都为一个独立的实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的足够的控制。垂直营销系统相反，它是由生产商、批发商和零售商所组成的一个联合体。某个渠道成员作为渠道领导者拥有其他成员，或与其他成

18、员特许经营关系，或者是可以对其他成员授予特许经营权，或者拥有相当实力使其它成员愿意合作。垂直营销系统是基于较强的渠道成员试图控制渠道的行为，并试图消除成员在追求各自利益时所造成的冲突而产生的。垂直营销系统因为其规模、谈判实力和重复服务的减少而获得效益。三种形式是：公司式、管理式和合同式。公司式垂直营销系统：以单一所有权将生产和分销的连续阶段结合在一起。管理式垂直营销系统：生产和分销的连续阶段由规模大、实力强的渠道成员出面组织。管理式垂直营销系统在高级的供应-分销安排依赖于分销计划，即建立一个有计划的、专业化管理的垂直营销系统，能满足制造商和分销商的要求。合同式垂直营销系统：由各自独立的在不同的

19、生产和分销水平上的公司组成，他们以合同为基础来统一行动，以求比各自行动获得更大的经济和销售效果。有三种类型的合同式垂直营销系统：批发商倡办的自愿连锁组织：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助零售商使得他们的营销活动标准化并获得采购经济化的好处，以与大型连锁组织抗衡。零售商合作组织：零售商可以带头组织一个行的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。特许经营组织零售业中的新竞争：许多没有参加垂直营销系统的独立零售商发展了各种专卖店服务于特定的细分市场。结果在零售行业形成了两级分化的现象，即一方面是大规模的垂直营销组织，另一方面则是独立的专卖店，这一发展给制造商带来了问题。他们和独立的中间商

20、有着密切的联系，但是他们最终又必须在较无吸引力的条件下与高速发展的垂直营销系统重新组合和。此外，垂直营销系统不时威胁大制造商，说要绕过他们建立自己的制造厂。零售业中的新竞争不再是独立的实体企业实体之间的争夺，而是集中规划网络的综合性（公司式的、管理式的、合同式的）之间为了达到最佳成本经济和顾客反映所进行的争夺。2. 水平营销系统它由两个或两个以上没有关联的公司联合资源或方案共同开发一个营销机会。对于单个公司来说，每个公司都缺乏资本、技能、生产或营销资源去独自冒险，或者不敢承担风险。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个合资公司。3、多渠道营销系统如今，大多数公司采取多

21、渠道营销整合营销渠道系统：是指一整套贯彻了统一营销渠道和战术的、包含所有营销渠道的营销战略战术。通过增加更多的渠道，公司可以得到三个重要的好处：首先是增加饿了市场覆盖率。第二是降低了渠道成本，对于小客户，通过打电话销售比通过人员拜访成本低。第三是提供更多的定制销售。然而获得新渠道需要制衡，引进新渠道会产生冲突和控制问题。两个或更多的渠道可能会为争夺同一客户而竞争。新渠道更具有独立性，使得合作越来越困难。公司需要认真思考他们的销售渠道并决定哪些渠道完成哪些功能。显然，采取整合多渠道营销的方式会更好。多渠道结构优化了市场覆盖率、顾客定制和控制，同时使成本和冲突最小化。公司应该为不同规模的顾客设计不

22、同的销售渠道。对大客户采用人员直销，对中等规模客户采用电话直销，让分销商对小规模客户销售。多渠道营销者也需要决定每个渠道提供多少产品6、 冲突、合作和竞争渠道冲突的最根本原因是各个独立的企业实体的利益不会总是一致的，当一个渠道成员的行为导致其他渠道无法实现目标的时候，渠道冲突就会发生。当渠道成员一起朝目标前进，但渠道目标和自己的目标却相反的时候，就需要渠道协调。1、 冲突和竞争的类型水平渠道冲突：是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。垂直渠道冲突：是指同一渠道中不同层次之间的冲突。多渠道冲突：产生于制造商已经建立了两个或更多的渠道向统一市场销售时。当某个渠道获得更低价格时或者毛利较低时多渠道

23、冲突就会变得特别强烈。2、渠道冲突原因目标不一致;制造商想要通过低价策略来实现快速市场渗透，而经销商偏爱高毛利和追求短期的盈利角色和权利不明晰：公司通过自己的销售人员向大客户销售个人计算机，但他授权的经销商也试图向大客户推销认知差异：制造商可能认为经济前景较为乐观并希望经销商多备货，但经销商却不看好中间商对制造商的依赖3、渠道冲突的管理重点不在于消除所有的冲突，而在于如何更好地管理他战略性理由：在某些情况下，一个可信的战略性理由可以减少渠道成员之间的潜在冲突-如渠道成员为不同的细分市场服务，因此竞争并不像他们想象中那么激烈。双重回报：意味着为新渠道实现的销售向现有渠道付费。高级目标：渠道成员基

24、于共同追求的基本目标或高级目标达成协议，共同目标可以使生存、市场份额、高品质或顾客满意。常发生在渠道面临外部威胁时。员工互换：在两个或更多的渠道层级上交换员工成员联合：营销者也可以鼓励贸易协会成员间形成联合的伙伴关系拉拢收买：是一个组织通过另一个组织的领导者纳入其决策层，以努力赢得起支持协商、调解和仲裁：当冲突是长期性的或比较尖锐的时候，冲突方可能需要采取更强硬的手段。协商时每方派出个人或小组与对方面对面的解决冲突。调节意味着有经验丰富的第三方根据双方的利益进行调停。仲裁是双方同意把纠纷交给第三方（一个或更多的仲裁员），并接受其仲裁决定。诉诸法律：当上述方法都无效时，公司或渠道成员可能会选择诉诸法律。4、稀释和蚕食营销者还需小心，不合适的渠道会造成品牌的稀释5、渠道关系中的法律和道德问题在很大程度上，公司在法律上能自由地开发和安排合适他们的渠道。事实上，法律会禁止公司使用排他性策略，因为它使得竞争者不能使用某一条渠道。许多生产商喜欢