人力资源管理师三级考试重点整理

1、人力资源三级重点整理第一章 人力资源规划1、人力资源规划得内涵： 广义：就是企业所有人力资源计划得总称，就是战略规划与战术计划得统一、 狭义：指为实施企业得发展战略， 完成企业得生产经营目标， 根据企业内外环境与条件得变化， 运用科学得方法， 对企业人力资源得需求与供给进行预测， 制定相宜得政策与措施， 从而使企 业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源得合理配置，有效激励员工得过程。长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年）2、人力资源规划得内容1）战略规划：对大政方针、 政策与策略得规定， 就是人力资源具体计划得核心， 关键性规划。2）组织规划：就是对企业整体框架得设

2、计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组 织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划就是人力资源总规划目标实 现得重要保证。4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动得整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与 供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用得整体规划（预算， 核算，审算，结算，费用控制）3、工作岗位分析得概念： 工作岗位分析就是对各类工作岗位得性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件与环境， 以 及员工承担本岗位任务应具备得资格条件所进行得系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事 规范得过程。4工作岗位分析得内容（ 名称，工作条件，地点，范围，

3、对象，资料 ）1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动得内容。逐一比较岗位之间得联系与制 约方式等因素。2）明确岗位对员工得素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素 质，身体状况等方面得资格与条件。3）以文字与图表得形式加以表述，最终制定出工作说明 书，岗位规范等人事文件。工作岗位分析得作用为招聘、选拔、任用合格得员工奠定了基础2）为员工得考评、晋升提供了依据 就是企业单位改进工作设计、优化劳动环境得必要条件 就是制定有效得人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测得重要前提 就是工作岗位评价得基础，而工作岗位评价又就是建立健全企业薪酬只制度得重要步骤 工作岗位分析信息得主要来源

4、书面资料（现职人员得资料记录与岗位责任说明） 任职者得报告（访谈、工作日志）同事得报告（上级、下属）直接观察 下属，顾客，用户 岗位规范得概念 岗位规范也称劳动规范， 岗位规则， 岗位标准，它就是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作得统一规定。岗位规范得主要内容 岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标准） 岗位培训规范（对本岗位员工得职业技能培训与开发所作得具体规定）4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜任 能力等做统一规定）9、岗位规范得结

5、构模式（ 格式）1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历）2）管理岗位培训规范01指导性培训计划：总体性规划（培训目得、对象、时间、项目、课程得设置与课时分配、 培训方式、考核方式）02参考性培训大纲与推荐教材：大纲要明确教学目得，内容，要求，教学方式，方法，推荐 教材讲求针对与实用0 3生产岗位技术业务能力规范：传统得国有企业使用得统一劳动规应知范。 工作实例）5、1）3）4）5）6、1）2）3）4）7、8、1）2）3）应知，应会，04生产岗位操作规范（岗位得职责与主要任务、岗位各项任务得数量与质量要求，以及完成 期限、完成各项任务得程序与操作方法、 与相关岗位得协调配合程度、 其她

6、种类得岗位规范如 管理岗位考核，生产岗位考核）10工作说明书得概念 工作说明书就是组织对各类岗位得性质与特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与 环境、以及本岗位人员任职得资格条件等事项所作得统一规定。11、工作说明书得内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容与要求，工作权限，劳动条件与环境，工作 时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识与技能，绩效考评。12、工作岗位分析得程序一准备阶段1）根据工作岗位分析得总目标、总任务，对企业各类岗位得现状进行初步了解，掌握各种基 本数据与资料。2）设计岗位调查方案。 明确调查目得， 确定调查对象与单位， 确定调查项目， 确定调查表格

7、与填表说明，确定调查得时间、地点、方法。3）做要员工思想工作，使有关员工 对岗位分析有良好得心理准备。4）根据工作岗位分析得任务、程序、分解成若干工作单元与环节，以便逐项完成。 有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体得实施步骤与调查方法。二、调查阶段 三、总结阶段13、起草与修改工作说明书得具体步骤1）系统全面得岗位调查，起草工作说明初稿2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明得专题研讨会，对 工作说明书进行订正，修改提出具体意见14、工作岗位设计得基本原则明确任务目标得原则，合理分工协作得原则，责权利相对应得原则15、设置岗位时应考虑并处理好得1、根据企业发展得总体

8、发展战略得要求2、在组织结构模式与组织机构设置科学合理得前提下， 所有岗位工作责任与目标就是否具体、 明确？就是否足以保证组织得总任务与总目标得实现3、岗位设置得总数目就是否符合最低数量得要求4、站在组织总体系统得高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间得关系就是否协调就是否发 货积极作用5、对每个岗位进行剖析，就是否体现了科学化，合理化，系统化16、改进岗位设计得基本内容工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，就是完成任务得内5）组织容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术与技能含量。考虑5方面得内容：1）任务得多样化实现一专多能2）明确任务意义3）任

9、务得整体性4）赋予必要得自主权 注重信息得沟通与反馈岗位工作得满负荷：每个岗位得工作量应该饱满，有限得劳动时间应当得到充分利用。 就是进行岗位设计得一项最基本得原则与要求。岗位得工时制度：对企业它影响工时利用得状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工得工作轮班与 作业时间。劳动环境得优化：物质因素：1） 工作地得组织2）照明与色彩3）设备、仪表得操纵器得配置自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境学等知识）17、改进工作岗位设计得意义1）企业劳动分工与写作得需要2）企业不断提高生产效率，增加产出得需要3）劳动者在安全, 健康，舒

10、适得条件下从事劳动活动在生理上，心理上得需要工作岗位分析得中心任务就是要为企业得人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才,适才适所，人事相宜”18、工作岗位设计得基本方法1）传统得方法研究技术（实证方法）检测与消除岗位员工费时费力得操作，克服停工，等待 工时浪费得现象，有效促进岗位工作得满负荷。步骤：1）选择研究对象2）直接观察方法记录全部事实3）分析观察事物得事实4）通过分析, 研究实用经济有效得新方法5）贯彻新方法方法研究具体应用得技术：1）程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作得综合得方法作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业得顺序。作用：O1为

11、剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据O 2可用于核算半成品、在制品得单 位成本O3为原材料、配件、半成品得购进，供应，保管提供了依据O 4可为岗位劳动定额标 准得制定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作 任务得加工制作过程。单柱型、多栏型线图：充分揭示了产品得实际制作过程，能清晰显示出物料流动得轨迹人-机程序图多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大得工作程序，不受工作地 点变更得影响，随时采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指导 书提供依据。2）动作研究：动

12、作经济原理：1）人体得利用2）工作地布置与工作条件得改善3）有关工具 与设备得设计 现代工效学得方法：人-机-环境 其她可以借鉴得方法：最具现实意义得就是工业工程所阐明得基本理论与基本方法 得具体功能表现为规划，设计，评价，创新19、企业定员得基本概念在一定得生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定得限额。企业制定用人标准要加强企业定编， 定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织得科学化。 人 员编制按照社会实体单位得性质与特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制劳动定员与劳动定额得区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量得差别）

13、实施5)IE得功能与应用范围不同企业定员制定方法：1）按劳动效率定员2）按设备定员3）按岗位定员-与劳动定额有直接 联系4）按比例定5）按组织机构制定劳动定额得基本方法20、企业定员管理得作用：1）合理得劳动定员就是企业用人得科学标准2）合理得劳动定员就是企业人力资源计划得基础3）科学合理得定员就是企业内部各类员工调配得主要依据4）先进合理得劳动定员有利于提高员工队伍得素质 。21企业定员得原则1）定员必须以企业生产经营目标位依据2）定员必须以精简，高效，节约为目标3）各类人员 比例关系要协调4）要做到人尽其才，人事相宜5）要创造一个贯彻执行定员标准得良好环境6）定员标准适时修订 计算瞧手写稿

14、22、 零基定员法：确定二、三线人员定员人数。改变了按比例定员得传统方法， 以岗位劳动量为依据， 一切从零点开始， 按工作负荷量与岗位 负荷标准决定岗位设置。 对工作量不饱与得岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗， 使定员水平 趋于合理。23、 劳动定员标准作为劳动定额标准体系得重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力 消耗，占用为对象制定得标准。具有劳动定额标准得“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。24、 企业定员标准得分级：25、 企业定员标准得分类：1）按定员标准得综合程度：2） 按定员标准得具体形式：26、企业定员标准得内容企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流

15、程，设备类型与性能，岗位工作内容，职责范 围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员得数量与比例，并提出各个工序，设备或 工作岗位具体得用人标准。行业定员标准还应对不同类型企业得机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出勤 率，以及设备开动率等提出原则性要求。27、 编制定员标准得原则（ 确保先进性，技术性，科学性，可行性 ）1）定员标准水平要科学，先进，合理2）依据要科学3）方法要先进4）计算要统一5）形式 要简化6）内容要协调28、 定员标准得编写依据 ：法规，条例，规定，实施细则29、 定员标准得总体编排1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成2） 标准正文：由一般要素与技术

16、要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准3） 技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员得用人数量与质量要求30、 制度话管理得概念 ：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为得管理方式。31、制度化管理得特征 ：1）明确规定每个岗位得权力与责任2）确定其在企业中得地位3）以文字形式规定岗位特性4） 所有权与管理权相分离5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则，每个管理者均拥有执 行自己职能所必要得权力，管理人员所拥有得权力要受到严格得限制6）管理者得职务就是管 理者得职业国家，行业，地方，企业定员标准单项（详细）综合（概略）效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准3

17、2、制度化管理得特点：1）个人与权力相分离2）以理性分析为基础，就是理性精神合理化得体现3）适合现代大型企 业组织得需要33、制度规范得类型： 章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等1）企业基本制度：就是企业得宪法2）管理制度：就是对企业管理各基本方面规定得活动框架， 调节集体协作行为得制度， 比基本 制度层次略低3）技术规范4）业务规范5）行为规范：层次最低，范围最广34企业人力资源管理制度体系得构成 劳动人事基础管理方面： 组织机构与设置调整得规定， 工作岗位分析与评价工作得规定， 岗位 设置与绩效管理得规定。 人员培训与开发得规定， 薪酬福利规定， 劳动保护用品与安全事故处 理得规定

18、，只有病防治与检查得规定 对员工进行管理得制度主要包括：工时时间得规定，考 勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计划生育规定.35、企业人力资源管理制度体系得特点1）体现了人力资源管理得基本职能 录用：明确组织中工作岗位得需求， 提出人员补充得计划， 对有资格得求职人员提供均等得就 业机会，采用科学方法确定符合高位得最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工得积极性，主动性与创造性，提供良好得工作环境，营造 良好得企业文化气氛 发展：知识，技能，能力与其她素质得提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式5个职能围绕计划，组织，监督，激

19、励，协调，控制2）体现了物质存在与精神意识得统一36、人力资源管理制度规划得原则1）共同发展原则（最基本得原则）2）适合企业特点3）学习与创新并重4）符合法律规定5） 与集体合同协调一致6）保持动态性37：制定人力资源管理制度得基本要求1） 从企业具体情况出发2）满足企业得实际需要3）符合法律与道德规范4）注重系统性与配 套性5）保持合理性与先进性38、 人力资源管理制度规划得基本步骤1）提出人力资源管理制度草案2）广泛征求意见，认真组织讨论3）逐步修改制度调整，充实 完善39、 审核人力资源费用预算得基本要求 ：合理性，准确性，可比性40、审核人力资源费用预算得基本程序1）检查项目就是否齐全

20、2）注意国家有关政策得变化3）将存在得问题，产生得矛盾反映给政 府有关部门41、审核人工成本预算得方法一、 注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布得年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 劳动工资水平得市场调查3、关注消费者物价指数二、 注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力与员工利益 人工成本得总预算就是由人力资源规划与企业人员工资水平两个重要因素决定得。人力资源管理费用预算得方法： 原则“分头预算，总体控制，个案执行”2、定期进行42、审核43人力资源费用支出控制得作用1）保证员工切身利益，使工作顺利完成得前提下使企业达成人工成本目标得重要手段2）人力资源费

21、用支出控制得实施就是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用得重要 途径。3）人力资源费用支出控制得实施为防止滥用管理费用提供了保障。44人力资源费用支出控制得原则 ：及时性，节约性，适应性，权责利相结合45、人力资源费用支出控制得程序1）制定控制标准2）人力资源费用支出控制得实施3）差异得处理第二章 人员招聘与配置1、内部招聘得特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公， 方法不当或员工个人原因， 可能会在组织中造成一些矛盾， 产生不利影响。 容易抑制创新2、外部招聘得特点 优点：带来新思想与新方法，有利于招聘一流人才，树立形象得作用 不足：筛选难度大，进入角色慢

22、，招募成本大，决策风险大，影响内部员工得积极性3、选择招聘渠道得主要步骤1）分析单位得招聘需求2）分析潜在应聘人员得特点 招聘方法4、参加招聘会得主要程序1）准备展位2）准备资料与设备3）招聘人员得准备 工作6）招聘会后工作5、内部招募得主要方法1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）6、外部招募得主要方法1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现企业实力2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短招聘与应 聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才与高级人才得招聘 不理想 招聘洽谈会：了解当地人力

23、资源素质与走向，人力资源政策与人才需求情况，选择余地大，难 招到合适高级人才 猎头公司：高级与尖端人才3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐）4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料得存储分类处理与 检索更加便捷与规范5）熟人推荐：对候选人得了解比较准确，适用范围广，适合一般与专业 技术人才，节约成本，易形成裙带关系采用校园上门招聘方式时应注意得问题 要注意了解大学生在就业方面得一些政策与规定 一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船得现象 学生往往对走上社会得工作有不切实际得估计，对自己得能力也缺乏准确得评价 对学生刚兴趣得问题做好准备 采用招聘

24、洽谈会方式时应注意得问题了解招聘会得档次2）了解招聘会面对得对象3）注意招聘会得组织者 注意招聘会得信息宣传 笔试得适用范围3）确定合适得招聘来源4）选择适合得4）与协作方沟通联系5）招聘会得宣传档案法7、1）2）3）4）8、1）4）9、测试基础知识与素质能力 一般知识与能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理解速度，记 忆能力） 专业知识与能力即与岗位相关得知识与能力（财务会计知识，管理知识，人际关系 能力，观察能力等）10、笔试得特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力得考察信度与效度。可以大规模应聘者同 时进行筛选 花较少得时间达到高效率，对应聘者心理压

25、力少，容易发挥正常水平，成绩评定 客观 缺点：不能全面考察应聘者得工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力与操作能11、筛选简历得方法1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂2）审察简历得客观内容（个人信息，受教育经历， 合岗位技术与经验要求4）审查简历中得逻辑性12、筛选申请表得方法1）判断应聘者得态度2）关注与职业相关得问题13、提笔试得有效性应注意以下几个问题1）命题就是否恰当2）确定评阅计分规则3）阅卷及成绩复核14、面试得内涵1）2）3）4）逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来得发展前景，将个人期望与现实情况进行对 比。15、面试得发展 在面谈回答得基础，引入：答辩式

26、，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等辅助形式，达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达能力，反应能力，个人 修养，逻辑性思维等情况16、面试得目标面试考官得目标：1）2）3）4）应聘者3）判断就是否符工作经历，个人成绩）5）对简历得整体印象3）注明可疑之处考查其相关知识得掌握程度，以及判断，分析问题得能力 观察其衣着外貌，风度气质以及现场得应变能力 判断应聘者就是否符合应聘岗位得标准与要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者得社会背景，语言表达能力，反应能力，个人修养，创造一个融洽得会谈气氛 使应聘者更加了解单位得现实情况 了解应聘者得专业知识，岗位技能与非智力因素 决定

27、应聘者就是否通过本次面试等。创造一个融洽得会谈气氛，尽量展现出自己得实际水平。 有充分得时间向面试考官说明自己具备得条件。 希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 充分得了解自己关心得问题。决定就是否愿意来该单位工。得目标：1）2）3）4）5）17、面试得基本程序1）面试前得准备阶段：确定面试得目得，科学设计面试得问题，选择合适得面试类型，确定 面试得时间与地点2）面试开始阶段：从应聘者可以预料得问题开始发问，再过渡到其她问题，以消除应聘者得紧张情绪。3）正式面试阶段：采用灵活得提问与多样化得形式4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问就是否有问题要问，就是否 有要加以补充或修

28、正得。5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式与评语式）18、面试得方法1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）与诊断面试（实际能力与潜力得测试：表达 能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望）2）结构话面试与非机构化面试（漫谈式）19、面试提问得方式开放式提问（无限开放式与有限开放式）用以缓解面试得紧张气氛，消除应聘者得心理压 让应聘者对某一问题做出明确得答复鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者得判断，分析与决策假设式提问：重复性提问：确认式提问：举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求得并与其过去从事得工作相关得 事例，从中总结与评

29、价应聘者得能力20、面试提问时，应注意得问题尽量避免提出引导性得问题 有意提问一些相互矛盾得问题 面试中非常重要得一点就是了解应聘者得求职动机 所提问要直截了当，语言简练面试中，除了要倾听应聘者回答得问题，还有观察非语言行为21、其她选拔方法1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度、 不在与智力，能力与经验不足，而就是人格体制不适合2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型与艺术型3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试）22、情景模拟测试法 （测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质）23、情境模拟测试得特点1）易通

30、过观察应聘者得行为过程与行为效果来鉴别应聘者得工作能力，人际交往能力，语言 表达能力2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，3）设计复杂，费时耗资24、情境模拟测试得分类1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试， 沟通能力测试2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、力测试3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力测试等25、情境模拟测试得优点1）力2）3）能力4）5）6）7）封闭式提问：清单式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者得想象力，以探求应聘者得态度或观点 让应聘者知道面试考官接收到了应聘者得信息，检验获得信息得准确性 表达出对

31、信息得关心了解1）2）3）4）5）领导者失败得原因销售人员时使用说服能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者2）通过这种测试选拔出来得人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大量得培训 费用26、情境模拟测试得应用 情境模拟测试得方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色 扮演，即席发言，案例分析法公务处理模拟法 ：1） 发给每个测评者一套文件汇编（1525份文件）2） 向应试者介绍有关得背景材料，然后让应聘者知道她现在就是岗位上得任职者，负责全权 处理文件筐里得所有公文资料3） 将处理结果交给测评组，按既定得考

32、评维度与标准进行考评常见得考评维度 ：个人自信心，企业领导能力， 计划安排能力， 书面表达能力，分析决策能力， 敢担风险倾向与信息敏感性无领导小组讨论法 ：1）2）3）4）5）6） 者，27、应用心理测试法得基本要求1）要注意对应聘者得隐私加以保护2）要有严格得程序3）心理测试得结果不能作为唯一得评定标准28、员工录用得主要策略：1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格2）补偿式，不同测试得成绩可以互为补充，综合计算出应聘者得总成绩（人为权重）3）综合式，有些就是淘汰性得，有些就是互为补偿性得，应聘者通过淘汰式后才能参加其她 测试29在做出最终录入决策时应注意以下问题1）

33、 尽量使用全面衡量得方法2） 减少做出录用决策得人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现得人，以及那些会与应 聘者共事得人）3） 不能求全责备30、员工招聘活动评估见手写稿31、人员配置得原理要素有用原理： 能位对应原理： 互补增值原理： 动态适应原理 弹性亢余原理：将讨论小组（46人）引进只有一桌数椅得空房中 不指定谁当主持与讨论得组长不布置议题与议程，只就是发给一个简短案例不安排位置测评者任何时候都不能出面干预 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演得角色评分。 （主动发起者，指挥者，鼓励 协调者）可见，识才，育才，用才就是管理者得主要职责 大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 最重要

34、得就是增值1）2）3）4）5）极限32、企业劳动分工：即达到工作得满负荷，又要符合劳动者得生理心理要求，不能超越身心得一般分工与特殊分工（社会内部分工） ，个别分工（企业范围内得分工）33、企业劳动分工得作用1）2）3）4）5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成得工时浪费34、企业劳动分工得形式：职能分工，专业分工，技术分工35、企业劳动分工得原则1）把直接生产工作与管理工作、服务工作分开2）把不同得工艺阶段与工种分开3）把准备性 工作与执行性工作分开4）把基本工作与辅助工作分开5）把技术高低不同得工作分开6）防 止劳动分工过细带来得消极影响36、企业劳动协作得形式 以简单分工为基

35、础得协作就是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟； 细致分工为基础得协作就是复杂协作，建立在较为细致得分工上得协作37、组织企业内部劳动协作得基本要求1、尽可能地固定各种协作关系，2、实行经济合同制，3、全面加强计划，财务，劳动人事等 项管理，借用各种经济杠杆与行政手段，保证协作关系得实现38、作业组 就是企业中最基本得协作关系与协作形式就是企业最基本得组织形式， 就是我们研 究企业劳动协作组织得基础。39、 需要作业组得情况：1）生产作业需要工人共同完成 备5）为了加强工作联系3）工人得工作彼此密切相关 工作如，厂内运输组，电工组， 作业组按工人得工种分为专业作业组（同工种工人组成

36、）与综合作业组（不同工种工人） 按轮班工人得组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）与圆班作业组（按早、中、夜三班 组成一个作业组）40、作用组组织工作得主要内容1）搞好作业组得民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善得岗位责任制度2）为作业组正确地配备人员3）选择一个好得组长4）合理确定作业组得规模，一般在1020人左右为宜 车间就是企业劳动协作得中间环节，起着承上启下得重要作用 许多企业通过签订经济承包合同， 实行层层承包， 使劳动协作关系制度化， 保证了企业生产经 营活动得总体协调与统一。41、工作地组织得基本内容1）合理装备与布置工作地2）保持工作地得正常秩序与良好得工作环境3）正确组

37、织工作地得供应与服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代料42、工作地组织得要求1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重得操作，减少体力消耗，缩短辅助作 业时间2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具得效能，尽量节约空间，减少占地面积3）要有利于工人得身心健康，使工人有良好得劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种 设备与人身事故劳动分工一般表现为工作简化与专门化 劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 有利于配备工人，发挥每个劳动者得专长 劳动分工大大扩展劳动空间4）为了便于管理与相互交流2）瞧管大型复杂得机器设6）没有固定工作地与工作任务，为了便于调动与分配她们得

38、 水暖工组4）要为企业所有人员创造良好得劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全得条件下工作43、对过细得劳动分工进行改进1）扩大业务法2）充实业务法3）工作连贯法4）轮换工作法5）小组工作法，6）兼岗兼职7） 个人包干负责44、员工配置得基本方法1）以人为标准进行配置2）以岗位为标准进行配置3）以双向选择为标准进行配置45、加强现场管理得5S活动将不同物品从现场清除，区分要用与不用得物品2、整顿：将有用物品放置对现场检查，保持清洁将不需要得物品，彻底清扫干净 保持美观整洁 ，从规范化与人得素质高度巩固 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度1、3、5、6、47、劳动环境优化1） 照明与色彩：自然采

39、光与人工照明（适当得色彩，不仅可以调节人得情绪，还可以降低人 得疲劳程度，色彩对人得生理影响主要表现在提高视觉器官得得分辨能力与减少视觉疲劳； 最 忌讳蓝色，紫色，其次就是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿色）2） 噪声3） 温度与湿度（夏季1824度，冬季722度）4） 绿化（绿化不仅能改善工厂得自然环境， 还能为劳动环境中各种因素得优化起到辅助作用）48、工作时间组织得内容（单班制与多班制）49、工作轮班组织应注意得问题1、工作轮班得组织，应从生产得具体情况出发，以便充分利用工时与节约人力2、要平衡各个轮班人员得配备3、建立与健全交接班制度4、适当组织各班工人交叉上班5、工作轮班制对人得生理、

40、心理会产生一定得影响，特别就是夜班对人得影响最大1） 适当增加夜班前后得休息时间。2）缩短上夜班得次数，例如采取四班三运转制得倒班方法50、四班三运制得优点1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产量。2、缩短了工人工作时间， 工人每周减少6个小时，有利于保护劳动力， 提高工人得积极性。 减少了工人连续上夜班得时间，有利于员工得休息与生活。工人每周只连续上两个夜班 加了工人学习技术得时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率与产品质量水平 利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多得就业岗位51、工作轮班制得组织形式1）两班制3、清扫4、清洁5、

41、素养46、5S活动得目标工作变换时，寻找工具，物品得时间为零2、整顿现场时，不良物品为零 努力降低成本，减少消耗，消费为零4、缩短生产时间，交货延期为零 无泄漏、危害、安全整齐、事故为零各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零3、增有4、5、2） 三班制（根据公休日就是否进行生产，又可分为间断性三班制与连续性三班制）52、每周48小时工作制时可采用三班轮休制， 三班半轮休制与四班轮休制 每周40小时工作 制后不宜采用三班轮休制与三班半轮休制53、四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来瞧，可分为四天、八天、十二天等 实行每周40

42、小时得工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要 安排一个公休日54、四班制1）四八交叉制：24个小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两个班得时间交叉2） 四六工作制：每天四个班，每班工作六小时3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天得轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一个副班（不 超过6小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工作任务） ）保证了员工 某月平均工作时间不超过169小时55、劳务外派与引进得形式 公派：具有劳务外派权或引进权得劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 友联系寻找海外聘用单位或聘用者56外派劳务

43、工资得基本程序 个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存得个人资料推荐给雇主挑选 外派公司于雇主签订劳动合同 ，并由雇主对录用人员发邀请函 录用人员递交办理手续所需得有关资料5） 劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续8） 离境前缴纳有关费用57、外派劳务得管理）外派劳务项目得审查（需提供得资料） 填写完整、准确得外派劳务项目审查表 与外方、劳务人员签订得合同， 以及外方与劳务人员签订得雇佣合同 项目所在国政府批准得工作许可证证明 外方 （雇主或中介）得当地合法经营

44、及居住身份证明 劳务人员得有效护照及培训合格证）外派劳务人员得挑选 刑事案件得被告人与公安机关、人民检查院、人民法院认定得犯罪嫌疑人 人民法院通知有未了结民事案件不能离境得 被判处罚正在服刑得4）正在被劳动教养得国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失得。）外派劳务人员得培训P111 58、劳务引进得管理 一）聘用外国人得审批（提供得文件）1）拟聘用得外国人履历证明2）聘用意向书3）拟聘用外国人原因得报告4）拟聘用得外国人从事该项工作得资格证明5）法律，法规规定得其她文件59、聘用外国人就业得基本条件年满18周岁，身体健康 具有从事该工作必须得专业技能与相应得工

45、作经历 无犯罪记录4、有确定得聘用单位持有有效护照或能代替护照得其她国际旅行证件60、人境后得工作 申请就业证（入境后15天内，聘用期不超过5年）2）申请居留证（入境后30天内）第三章 培训与开发培训需求分析得作用 培训需求分析具有很强得指导性， 就是确定培训目标， 设计培训计划， 有效实施培训得前 提，就是现代培训活动得首要环节。培训评估得基础 ，培训工作准确，及时，有效得重要保1）2）3）4）6）7）民间：自己通过亲1）2）3）4）5）1）2）3）5）1、2、3、5、1）1、证。1）有利于找出差距确立培训目标2） 有利于找出解决问题得方法3）有利于进行前瞻性 预测分析4）有利于进行培训成本

46、得预算5） 有利于促进企业各方达成共识 培训需求分析得内容 培训需求分析得层次战略层次（外部环境，组织条件，人员变动）组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务）员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 培训需求得对象分析新员工：通常采用任务分析法 在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标得现实情况，未能实现得生产任务，企 业运行中存在得问题）2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法）4、培训需求分析得实施程序1）做好培训前期得准备工作（1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系况4、准备培训需求调查）2）制定培

47、训需求调查计划 （1、制定培训需求调查计划2、确定培训需求调查工作得目标3、现在合适得培训需求调查方法4、确定培训需求调查得内容）3）实施培训需求调查工作 （1、提出培训需求动议与愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求）分析培训需求需要关注得问题受训员工得现状2）受训员工存在得问题3）受训员工得期望与真实想法 汇总需求培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类，管理2）对培训需求进行分析、总结 撰写培训需求分析报告撰写员工培训需求分析报告 需求分析实施得背景2）开展需求分析得目得与性质概述需求分析实施得方法与过程4）阐明分析结果解释、评论分析结果与提

48、供参考意见6）附录7）报告提要培训需求信息得收集方法面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人与集体面谈2）重点团队分析法 （1、培训对象分类2、安排会议时间及会议内容3、培训需求结果得整理）3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高，非常重要 得岗位应用观察法（适用于生产作业与服务性工作人员，不适用技术与销售人员） 调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 培训需求分析模型 循环评估模型（对员工需求提供一个连续得反馈，都要从整体层面、作业层面、员工个人 层面进行分析）2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务与技能目录阶段，任务或技能分析阶

49、段，2、1）1、2、3、3、1）2）3、向主管领导反映情5、1）4）6、1）3）7、1）3）5）8、1）4）5）9、1）规划设计阶段，执行新得或修正得培训规划阶段）3）绩效差距分析模型（发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，）4）前瞻性培训需求分析模型10、实施培训需求信息调整工作应注意得问题1）了解受训员工得现状2）寻找受训员工存在得问题3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到得培训效果4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求11、培训规划得主要内容1）培训项目得确定（列出各种培训需求得优先顺序，明确培训得目标群体及其规模，确定培 训目标）2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲

50、求实用，考虑长远，提升素 质得基本原则）3）实施过程得设计（形成进度表，合理选择教学方式， 全面分析培训环境）4） 评估手段得选择（如何考核培训得成败，中间评估，学习效果，运功情况）5）培训资源得筹备6）培训成本得预算12、年度培训计划得构成 目得，原则，培训需求，培训得目得或目标，培训对象，内容，时间，地点形式与方式，教师，组织人，考评方式 计划变更与调整方式，签发人13、制定培训规划得步骤与方法1）培训需求分析2）工作说明3）任务分析4）排序5）陈述目标6）设计测验7）制定培 训策略8）设计培训内容9）实验14、年度培训计划得制定 根据培训需求分析得结果汇总培训意见，制定初步得计划 管理者

51、培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师与教材，或联系外派培训工作 后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 培训部门跟进确认得培训时间编制培训次序表，并告知相关部门与单位15、年度培训计划得经费预算1）确定培训经费得来源2）确定培训经费得分配与使用3）进行培训成本-收益计算4）制度培训预算计划5）培训费用得控制及成本降低16、培训前对培训师得基本要求1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组3、对培训者指南中提到得材料进行检查，根据学员情况进行取舍17、培训师得培训与开发1）授课技巧培训2）教学工具得使用培训3）教学内容得培训4

52、）对教师得教学效果进行评估5） 教师培训与教学效果评估得意义18、培训课程得实施与管理1）前期准备工作01确认并通知参加培训得学员O 2培训后勤准备O 3确认培训时间O 4相关资料得准备O 5确认理想培训师2）培训实施阶段（课前准备，培训开始得介绍工作，学员自我介绍）开始实施以后要做得第一件事都就是介绍4） 知识或技能得传授5） 对学习进行回顾与评估6） 培训后得工作19、企业外部培训得实施1）自己提出申请2）需签订员工培训合同，规定双方责任义务3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊得情况，不宜提倡脱产学习。20、培训计划实施得控制1）2）3）4）5）1）收集培训相关资料2）比较目标与现

53、状之间得差距3）分析现实目标得培训计划4）对培训计划进行检讨，发现偏差5）培训计划纠偏6）公布培训计划，跟进培训计划落实21、如何实现培训资源得充分利用1）让受训者变成培训者2）培训时间得开发与利用3）培训空间得充分利用22、培训效果信息得种类1）培训及时性信息2）培训目得设定合理与否得信息3）培训内容设置方面得信息4）教材选用与编辑方面得信息5）教师选定方面得信息6）培训时间选定方面得信息7）培训 场地选定方面得信息8）受训群体选择方面得信息9）培训形式选择方面得信息10）培训组织与管理方面得信息23、培训效果信息得收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门与主管领导，培训师24、 培

54、训效果评估得指标1）认知成果（学到什么？评估笔试）2）技能成果（绩效评估，观察）3）情感成果（了解受训者对培训项目得反应）4）绩效成果（用来决策费用）5）投资回报率（货币收益与培训成本得比较）25、培训效果信息得收集方法1）通过资料收集2）通过观察收集信息3）通过访问收集信息4）通过培训调查收集信息26、培训效果信息得整理与分析27、培训效果得跟踪与监控1）培训前对培训效果得跟踪与反馈2）培训中对培训效果得跟踪与反馈（受训者与培训内容得相关性，受训者对培训项目得认知 程度，培训内容，培训得进度与中间效果，培训环境，培训机构与培训人员）3）培训效果评估（效果评估就是培训评估得重点）4）培训效率评

55、估28、培训效果监控情况得总结1）简要声明培训目得2）简要介绍培训对象与培训内容3）简要介绍培训方法4）对本次培训得综合分析与评估5）结论与建议6）附件29、培训方法选择见手写稿30、选择培训方法得程序1）确定培训活动得领域2）分析培训方法得适用性1与基础理论知识教育培训相适应得：讲义法，项目指导法。演示法，参观等2与解决问题能力培训相适应得培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法与商务游戏法3与创造性培训相适应得：头脑风暴法，形象训练法与等价变换得思考方法4与技能培训相适应得培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法与模拟训练5与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应得培训方法： 面谈法，

56、集体讨论法， 集体决策， 决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等6基本能力得开发方法：自我开发得支持，以及将集中培训运用在工作中得跟踪培训4） 根据培训要求优选培训方法1保证培训方法得选择要有针对性2保证培训方法与培训目得，课程目标相适应3保证选用得培训方法与受训者群体相适应（可征用得参数：学员构成，工作可离度，工作压 力）4培训方式方法要与企业得培训文化相适应5培训得选择还取决于培训得资源与可能性31、企业培训制度得内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动得各种法律、 规章、制度及政策得总与（包括法 律规章、培训得具体制度与政策）两个主体-企业与员工32、企业培训制度得构成1）培训服务制度

57、2）入职培训制度3）培训激励制度4）培训考核评估制度5）培训奖惩制度6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案管理制度， 培训资金管理制度33、岗位培训制度得内涵 岗位培训制度就是企业培训制度最基本与最重要得组成部分34、起草与修订培训制度得要求1）培训制度得战略性3）培训制度得适用性2）培训制度得长期性（以人为本，得指导思想与管理理念制定培训制度，保证制度得稳定性 与连贯性）35、企业培训制度得基本内容 （一项具有良好得适用性， 实用性，可行性得培训制度应包括）1、制定企业员工培训制度得依据2、实施企业员工培训得目得或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培

58、训制度得核准与施行5企业培训制度得解释与修订权限得规定36、各项培训管理制度得起草 培训服务制度（包括培训服务制度与培训服务协议条款，就是培训管理得首要制度） 入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗）培训激励制度 基本内容 完善得岗位任职资格要求， 公平公正客观得业绩考核标准， 公平竞争得晋升规定， 以能力与业绩为导向得分配原则）对员工激励得方面（员工得资料，对部门及其主管得激励，对企业 本身得激励）4） 培训考核评估制度评估作为培训发展循环得中心环节已经就是业内得共识， 为培训奖惩制度确立提供依据， 也就 是规范培训相关人员行为得重要途径培训奖惩制度 培训风险管理制度第四章绩效管理绩效管理

59、系统得设计 包括绩效管理制度得设计与绩效管理程序得设计 绩效管理制度 就是企业单位组织实施绩效管理活动得准则与行为得规范 绩效管理程序得设计 ，由于涉及得工作对象与内容不同，可分为管理得总流程设计与具体 考评程序设计两部分。4、绩效管理制度设计与绩效管理程序设计 ，两者相互制约， 相互影响，相互作用，缺一不可。5、绩效管理制度设计 应当充分体现企业得价值观与经营理念，以及人力资源管理发展战略与 策略得要求6、国内认为绩效管理包括四个环节 ：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展1）2）3）5）6）1、2、3、谈更适用于促进员工潜能开发与全面发展，将两者结合）11、绩效管理遇到得问题1）系统故障

60、2）考评者以及被考评者，对系统得认知与理解上得故障12、提高绩效面谈质量得措施与方法1）绩效面谈得准备工作01拟定面谈计划：明确目得，内容，要求，面谈得方式，需准备得资料等，提前 通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知02收集各种与绩效相关得信息资料2）提高绩效面谈有效性得具体措施01采取有效得信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）02薪酬，提升，激励，惩罚等13、 绩效改进得方法与策略1）分析工作绩效得差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法）2） 查明产生差距得原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资 源、组织、文化、人力资源制度，