大区经理如何进行有效的线路管理

1、当前，越来越多的企业开始精耕细作了，在具体市场操作中，很多企 业在线路管理上处于失控状态，尤其是在市场根本成熟，企业在没有 新品推广或考核指标压力不大的时候， 线路管理上松懈，造成终端业 代处于“放羊状态，时间久了，问题会越挤越多，积重难返，给企 业 营 销 管 理 上 带 来 大 问 题。下面是一个肉制品企业的市场检核人员的日报全文：对于上述报告，第一反映好象是个合格的检核日报。但是在认真斟酌后，发现问题很多。第一总部检核，不能蜻蜓点水，行文中更不能“套词连篇！第二 上述市场问题已经很严重，线路拜访中的问题已经暴露无遗，冰冻三尺非一日之寒。第三终端管理已经处于失控状态，漏店，不做陈列，不做价

2、格 告之，线路业代已经出现“滑轮运转。那么，怎样才能做一个合格的检核报告呢?第一：考核什么就检核什么。从日报中可以看出，本次检核的重点为:1、检核本品的价格体系执行。2、终端陈列盒的投放情况。3、全品相铺货率达标。4、其他业代日常管理检核。 大区经理在给下属下达任务的时候必须明确： 本月考核目标为：20%20%1、分品相的各级价格标准略： 考核占比： 价格标签执行达标率 80%。2、终端陈列盒陈列使用标准：考核占比：主推品牌 100g 金王标准陈列 10 只具中 其他两个品相各 5 只 分列 见照片例如略 考核执行标准：KA陈列盒不低于*个。投放比例：100%终端B店：陈列盒不低于*个，投放比

3、例60%终端C店：陈列盒不低于*个投放比例30%3、本月全品相铺货率推进进度表。考核占比： 30%11月 10号 达标 20%11月 20日 达标 50%11 月 30 日 达标 80%KA铺货率目标：100%4、销量指标设定：30%总任务量： 50 吨。分解到个品相略。考核占比：5、薪资考核指标设定。业代： 600 元/ 人主管： 800 元6、专案跟进完成指标超过要求，按薪资考核指标进行正鼓励。第二、任务下达在月初，设定完本月目标后，月会作过新品铺市发动后，交主管 签字执行。签字时，大区经理可以适当听取下属意见，无特殊情况或 理由的，指标不做调整，签字生效。第三、跟进追踪。各区域，每天报铺

4、货进度跟踪表略，主要对经销商库存，铺 货进度， 陈列动作进行记录上报汇总。 大区经理对推进进度不达标的 区域要亲自过问，并听取市场动态，有异常，要亲自到该区域进行一 线查看。第四、检核。检核分多种，有大区经理检核，稽核部检核等。无论哪种检核必 须遵循如下原那么：1、突然造访，不定期检查。2、随意抽取线路手册，不按固定线路抽检。3、按标准检核，数字说话。检核步骤：1、带齐资料，市场检核表格，比方生动化打分表，铺货率对照 表，办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。2、谋而后动，通过查看总部发货报表，促销品领取报表等，发 现异常区域，以做重点检核。3、进入市场，如果到达市场时，有时间

5、看市场，最好到一些重 点区域如KA居民区等做初步侦察，但是最好以看为主，不要泄露 身份，否那么，可能泄露行踪。4、突然造访，如果办事处是早上 8 点开早会，那么，在 7：50 的时候，就去敲办事处的门，根据人员状态，比方，有无迟到等，对 照办事处管理打分标准做记录。然后，参加早会。听取早会程序与内 容，记录不符合项。早会结束，留 1-2 名业代和主管，让业代背诵本 月的薪资考核指标，询问目前推进情况，查看他们的工作日记。然后与主管沟通，询问推进进度，查看办事处业代数据排名。抽取 2-3 个线路手册，协同主管开始检核。5、线路检核，根据线路手册和检核表格，对铺货，陈列，客情， 品相，拜访率等做每

6、店记录。检核中，可以按照隔 1抽 1或隔 2抽 1 的原那么检核。6、主管签字，稽核人员根据记录，汇总得分。7、检核日报：本次共计抽查两个线路，终端 20家，其中KA两家，B店8家,C店10家。稽核人员统计结果填入检核汇总表略，报大区经理。大区内勤对应月初指标，进行比照考核，报大区经理审定。最终的结果就会表达在数字上， 如果全铺货率仅仅为 40%，那么， 本区此相工作完成率为 50%，月底工资计算：业代： 30%*50%*600元=90 元扣罚主管： 30%*50%*800元=120 元扣罚8、弱势指标追踪，大区经理在月会中，对指标未到位的主管会 “特殊照顾，追踪未达标的原因，并下达改善排期，继续追踪。对 数据表现好的主管要在表扬的同时， 让他介绍自己的经验， 以做分享。至此，一个完整的线路管理考核动作就完成了。 当一张完整的检 核报表放到管理者桌面上的时候， 一个区域市场的根本现状也就活生 生的摆在面前，通过指标追踪，改善，市场也就在数据变化中得到有 效提