卷烟BPRERP项目目标流程设计阶段联合小组工作方法

1、HAN汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERF实施项目目标流程设计阶段联合小组工作方法拷贝份数： 1文档控制文档更新记录文档审核记录日期更新人版本备注2001/4/19汉普长烟项目组V1在标准版本上修订日期审核人职务备注2001/4/19王玉荣Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注文档控制 31.联合小组的组成 51.1 目的 51.2 分组 51.3 控制 52. 工作方法（“ 6化”步骤） 62.1 树型化 62.1.1 目的 62.1.2 方法 62.1.3 注意事项 72.2 区间化 72.2.1 目的 72.2.2 方法 72.3 流程化 82.3.1 目的

2、 82.3.2 方法 82.4 特色化 82.4.1 目的 82.4.2 方法 82.4.3 注意事项 92.5 严密化 92.5.1 目的 92.5.2 方法 92.5.3 注意事项 122.6 明朗化 12目的 122.6.2 方法 121.联合小组的组成1.1目的建立顾问与企业人员的有效沟通渠道，吸纳企业中流程变革的相关者尽早参与变 革方案的制定，了解变革相关者的利益与需求，协同完善解决方案，促进解决方 案在企业多层次达成共识。1.2分组“市场-品牌-研发”运作链“供产销-财务”运营链高层领导负责人李敬东、吕媛媛张斌、土文强企业项目组人员李敬东、汪炜张斌、丁君辉顾问吕媛媛、咏梅、秦红艳土

3、文强、潘承咼业务骨干ISO文件与制度修订人员另，成立“管理规范修订”小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部 门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。1.3控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排），强调保质、按时、保量完成相关工作。2.工作方法（“ 6化”步骤）“ 6化”步骤是目标流程设计中的有效工具，实践中，应结合项目实际情况，进 行灵活运用。2.1树型化目的通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围方法1 将业务流程描述阶段得到的种种问题形成列表;2. 以“根本问题”为“树根”，核

4、心问题（如：“品牌 运作与部门联动”、“客户-计划-供应商”联动、“财务强势不足”等3个）为第一级“树枝”，继续向下分解至， 上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解 到末端“树叶”，即对于末端问题已经可以比较显见是“不0*0000000000论证求证核心问题能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法（如某岗 位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某 活动的增删、某报表的增删、 如下图所示。根本问题（如：“本末倒系统某功能的运用等）3. 对比检查问题列表中的问题是否都已经包括在 “树” 中、“树”中的问题是否都已经列示在问题列表中，若没有，贝U进行相应补充，直至问题列表中的问题

5、与“树” 中的结点基本形成一致4. 对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素：对 应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要 程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级 问题（“可以解决”且“重要”且“紧急”的，优先程度 高），综合归纳出一个改进范围，改进范围圈定了若干要 改进的“问题要点”（建议不超过5个），后面的工作中， 将以“问题要点”为单元开展工作，形成解决方案，要 在目标流程中体现其解决方案，并且明确目标流程对计 划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的 要求。5. 听取相关高层领导的意见，对改进范围进行一定的 修订。注意事项? 核心的问题是以基本问题点的解决

6、为条件，基本问 题的解决是以小问题点的解决为条件，小问题点的 解决是以最终因素的解决来实现。? 强调“ 80/20 ”法则，在问题逐层分解过程中，每一 层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不 列示到“树”中，也不出现在问题列表中。?“树”的建立过程中，一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议2-5个。如果是一个，则应该将“父 结点”与“子结点”进行合并；如果超过5个，则建 议对“子”结点进行进一步归纳提炼。2.2区间化221目的深入了解问题要点的现状约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。222方法1 深入了解问题要点的现状：? 有哪些相关流程？? 对这些流程，有没有

7、相关的计划，是谁制定、审批? 计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？? 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪 些活动，活动间的关系是什么？? 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规 定的约束？? 对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？ 谁对监控要点负责？怎么考核？? 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交 给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？ 接收者能采取哪些措施来保证流程运营？? 这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？2. 从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件：? 有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新 的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样

8、？ 相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎 样？? 有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前 提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观 念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？3. 理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”：理解问题的解决应该分阶段逐步解决， 持续改进、不断提升。对问题解决的当期 性、可行性建立认识。2.3流程化目的从全局角度认识企业的流232方法1 .理解咨询公司提供的。2.思考与本组相关的企业特色“管理流水线”2.4特色化241目的在“标准流程”基础上，初步建立有企业特色的目标流程，实现“标准流程”与 企业特色、企业展望等的初步结合，方法1.顾问做目标流

9、程的描述培训2由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，初 步企业目标流程总图。3初步建立能够体现问题要点解决方案的目标流程设计清单。4由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，结 合“树型化”中末端问题的解决线索，制作第一版的目标流程图。树立后面工作 的“靶子”。如果时间许可，也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程” 中，然后再体现“树型化”中末端问题的解决线索。5 制作第一版的目标流程图中，积极思考：? 流程中，哪些是可以清除？? 流程中，哪些是可以简化？? 流程中，哪些是可以填补？? 流程中，哪些是可以整合？? 流程中，哪些是可以自动

10、化的？? 流程对岗位流程的计划是否完善？? 流程对计划提出什么要求？? 流程对岗位提出什么要求？? 流程对部门提出什么要求？? 流程对制度提出什么要求？? 流程对绩效提出什么要求？? 流程对报表提出什么要求？? 流程对IT提出什么要求？243注意事项以建立连贯的流程线为目2.5严密化目的对第一版目标流程进行深度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。方法1 思考目标流程对计划提出的要求。? 企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透， 来指导目标流程？? 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？ 计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作 用？2思考目标流程对岗位提出的要求。?

11、目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提 出什么新的要求？3思考目标流程对部门提出的要求。? 目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调 整？4思考目标流程对制度提出的要求。? 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些 制度？制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？? 制度如何审批？对谁有约束力？5思考目标流程对绩效提出的要求。? 目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指 标？计算公式是什么？? 这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？? 谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？? 监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？6思考目标流程对报表提出的要求。? 目标流程要顺利运营，有必要建立哪

12、些报表？报表 的内容是什么？? 谁来提交？提交给谁？? 是报表还是在线查看？7思考目标流程对 IT 提出的要求。? 目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到 这些系统的哪些功能？? 哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何 集成？? 目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这 些基础数据负责？8将思考的结果综合体现在目标流程设计分析表 中。见下表。流程编号分析人流程的进一步改进意见（可以考虑清除、简化、填补、整合、自动化等）序号进一步改进意见12:流程对计划提出的要求序号计划名称:主要内容审批指导范围备注12流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等）序号岗位名对岗位提出的新的

13、要求备注12 :345:流程对部门提出的要求序号部门名部门职能的调整备注12 :：3|流程对制度提出的要求序号制定部门制度名修订内容审批约束对象备注1234流程对绩效提出的要求1序号绩效指标计算公式异动原因被考核人考核人措施备注12341流程对报表提出的要求序号报表名称内容提交方式提交人接收人备注1234 :5流程对IT提出的要求序号应用系统功能应用人集成关系基础数据数据负责人备注123：其他需要说明的事项12注意事项流程严密化的关键是充分 特别是流程变革的相关人 员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值， 是目标流程设计得以严密有效 的强有力支撑。2.6明朗化261目的在严谨化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标 流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。262方法1 根据“严密化”的成果，修订目标流程，2确定