质量管理案例分析——名牌的凋落

1、质量管理案例分析名牌的凋落河北环宇集团从 197 年开始生产电视机，曾在全国较有 名气，获得过几十种荣誉， ：“全国彩电评比一等奖” 、“国家 银质奖”、 1985 年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。 可是到 1995 年底，明亏 1.48 亿元，潜亏 4915 万元，负债 2.96 亿元，宣告破产。 环宇的彩电 1974 年就送进了中 南海， 1984 年又较早地引进了彩电生产线， 产品进军欧洲市 场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引 了 23 个国家的驻华大使、参赞来厂参观， 1988 年生产了电 视机 40万台，当时规模已不算小了。但到了1989 年国内市场开始疲软后

2、，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的 估计，认为前途不甚远大。 因此，对这个产品不重视， 从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元，该厂电视机从 1984 年到 1989 年的五年，只销售了 47C-2 型一种机型， 1989 年 后虽然开发了 54厘米的几个品种， 但是别的厂家 64厘米以、 74 厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当 然没有市场。 从市场开拓来说，环宇根本没有开辟 与形成自己的销售渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售 只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场 疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在 全国的经

3、销单位只有 20 多个。 从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范， 内部结构变化频繁。 1987 年后机构每年 一变或几变，从 1987 年到 1991 年的 4 年间进行了 6 次大调 整，还不包括小调整。 1991 年后集团内又作了 3 次分与合的 调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1 年 7 个月，最短的 8 个月，连中层干部还没认识就下台了，而且， 这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企 业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很 不好运作。环宇集团最终于 1995 年 7月宣告破产， 96 年被 宝石集团收购。 一环宇集团破产的主要教训是什么， 给

4、我们什么启示？ （一）环宇集团主要教训1.对市场前景的错误估计。（ 1）由于环宇集团在市场预测上出现了偏差，以至于错误的估计了形势，认为电视机市场 发展前景不甚远大，故，在接下来的一段时间内对产品并不 够重视，投资规模较小，从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元；（2）而且该厂电视机从 1984 年到 1989 年的五年，只销售了 47C-2 型一种机型，在新产品开发方面有 些落后于竞争者，据资料显示： 1989 年后虽然开发了 54 厘 米的几个品种，但是别的厂家 64 厘米以、 74 厘米、画中画 等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环 宇产品一步进

5、一步的为市场所淘汰。（ 3）同时也是由于对前景的估计不当， 使公司缺乏开拓进取的精神， 缺少创新， 而众所周知，没有竞争的市场是缺乏活力的，创新也越来越成为企业提升竞争力的重要方面，所以，环宇的衰落与此也是紧紧相关的。2.从市场开拓来说， 环宇没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。 在渠道为王的今天，企业 与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜，各企业都更加重 视自身渠道建设和渠道的管理，以保证通路的顺畅，同时节 约成本、促进利润最大化。而且对渠道的建设也已经成为影 响企业整体质量的重要方面，所以必须更加重视销售渠道与 网络的形成。 而环宇集团在在全国的经销单位只有 20 多个， 在电视机走俏时，

6、其销售也只考虑先卖给谁，后卖给谁就行 了，根本不去抓市场，而市场疲软时，又不知道产品往哪里 销，没有自己的销售系统。 3.从集团内部运作机制上看， 其内部运作不规范，内部结构变化频繁。 根据案例我 们知道，从 1987 年到 1991 年的 4 年间进行了 6 次大调整， 还不包括小调整。 1991年后集团内又作了 3 次分与合的调整。 电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为 1 年 7 个月，最 短的 8 个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机 构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但 没有权， 公司总经理有权， 但不直接管理业， 企业很难运作。 这么频繁的内部调整使得公

7、司里面组织的稳定性较差，而且 组织成员之间的交流也难以非常迅速非常深入的达到，同时 频繁的调整，企业凝聚力和协调性也较差，这都对企业长期 的发展不利。 除此之外，调整后的机构权责不统一，不协调，使得效率降低，这也是环宇失败的又一原因。 4. 对质量的认识不足 环宇集团符合性的质量观点以“符合” 现行标准的程度作为衡量的依据。 “符合标准”就是产品的 质量，“符合”的程度就是质量的水平。这是在生产力不发 达、市场竞争不充分条件下的产物。随着社会经济的发展、 市场竞争的加剧，符合性质量概念的局限性逐步显示出来。 正是企业的这种质量观念，所以才导致了其不能以长远的、 动态的眼光来看待质量，对消费者的

8、需求也很难有一个比较 清晰准确的认识，在质量管理上也就难以采取合理、有效地 的措施了。 （二）对此给了我们很大启示：1.企业的发展必须要有一个长期的战略规划，对企业的发展目标、任 务、企业的组织机构设置、各个时期所要达到一个怎样的程 度等，都有要有一个明确的认识，使得企业的各项活动都在 一个指导思想下进行，而不至于盲目而缺乏章法。 2. 坚持全面质量管理 （ 1）所谓全面质量管理 （Total Quality Management,TQM） 就是一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社 会受益而达到长期成功的管理途径。（ 2）全面质量管理有三个核心的

9、特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管 理和全面的质量管理。 全员参加的质量管理即要求全部员 工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参 与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制” 是全面质量管理的主要原则之一。 全过程的质量管理必须 在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制 造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都 把好质量关。 其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点， 原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程；而产 品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与 认可。 全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。 全面的方法包括

10、科学的管理方法、数理统计的方法、现代电 子技术、 通信技术行。 全面的质量包括产品质量、 工作质量、 工程质量和服务质量。 （ 3）全面质量管理还强调以下观 点： 用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内 部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 预防的观点， 即在设计和加工过程中消除质量隐患。 定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效 果。 以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务 均取决于工作质量 以此可以提高产品质量、改善产品设计、 加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品 售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少 经营亏损、降低现场维修

11、成本、减少责任事故。3.转变质量观 用动态的眼光去看待消费者需求，时时刻刻洞察到广大 消费者的需求，环宇集团正是因为对质量的认识不足，不够 全面，而放松了产品的创新，不能更好的满足顾客的新的需求，所以渐渐的失去了市场。4.坚持创新 在现代市场中，创新已经越来越成为企业核心竞争力的重要推动力量，只有 不断的创新，才能够不断适应市场需求，提高竞争能力，为 企业创造更多的利益，使企业在市场上占据有利地位，所以 任何企业都不能不能放松；环宇集团正是因为在对市场前景 做出错误的估计后，对电视机市场投入过少，创新不足，才 被市场淘汰，进而破产。所以更多的企业必须将其提到重要 位置。 5.重视营销渠道的建设 渠道是企业最重要的资产之 一，同时也是变数最