项目策划组织管理办法

1、项目组织治理方法第一章 总 则第一条为规范项目组织治理工作， 特制订本方法。 本方法 规定了项目经理部的差不多治理原则、 项目规模的划分标准、 项 目经理部的组建、 考核和分配原则、 项目经理部的解体以及项目 经理的资信和绩效治理等内容。第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机 构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作， 在项目 竣工结算后解体。第三条小型及小型以上施工项目， 必须在施工现场设立项 目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个 项目经理部兼管，但不得削弱治理。第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则： 1、目 的性原则； 2、精干高效的原则； 3、

2、业务系统化治理原则； 4、 弹性原则； 5、一次性原则。第五条公司（分公司） 应建立治理和技术人才数据库， 依 照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。第六条本方法适用于局属各施工生产单位。第二章 项目规模的划分第七条依照施工项目的规模和特点， 一般划分为五个等级： 特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目40 层以上房屋建筑工程； 高度 240 米以上的构筑物或建 筑物；建筑面积 20 万平方米以上的住宅小区或建筑群；单 项合同额 1.5亿元以上的工程；单项合同额 3000 万元以上的 安装、装饰工程。2、 具备以下条件之一且达不到特大型标准者

3、为大型项目25 层以上的房屋建筑工程；高度 100 米以上的构筑物或 建筑物； 单体建筑面积 3 万平方米以上的房屋建筑工程； 单 跨跨度 30 米以上的房屋建筑工程； 建筑面积 10 万平方米以上 的住宅小区或建筑群；单项合同额 1 亿元以上的工程；单项合同额1000 万元以上的安装、装饰工程。3、 具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目12 层以上房屋建筑工程； 高度 50 米以上的构筑物或建 筑物；单体建筑面积 1 万平方米以上的房屋建筑工程； 单跨 跨度 21 米以上的房屋建筑工程；建筑面积5 万平方米以上的住宅小区或建筑群；单项合同额3000 万元以上的工程；单项合同额 5

4、00 万元以上的安装、装饰工程。4、 具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目6 层以上房屋建筑工程；高度 25 米以上的构筑物或建筑 物；单体建筑面积 5000 平方米以上的房屋建筑工程；单跨 跨度 15 米以上的房屋建筑工程；单项合同额500 万元以上的工程；单项合同额 200 万元以上的安装、装饰工程5、 达不到小型及以上标准者为特小型项目6 层以下房屋建筑工程；单体建筑面积 5000 平方米以下 的房屋建筑工程； 单项合同额 500 万元以下的工程； 单项合同额 200 万元以下的安装、装饰工程。3 / 23第三章 项目经理部的组建第八条项目经理部应按下列步骤设立：1、依照企业

5、批准的“项目治理规划大纲” ，确定项目经理部 的治理任务和组织结构。2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。3、选聘并按权限审批项目治理人员， 并确定其职责和权限。4、由项目经理依照“项目全额责任承包书”进行目标分解。第九条项目经理部的组织形式应依照施工项目的规模、 结构复杂程度、专业特点、人员素养和地域范围确定，并应符合 下列规定：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目治理组织机构设置项目 经理部。2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目治理组织 设置项目经理部。3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。第十条公司（分公司） 依照工程项目的实际情况， 对项目 经理的选聘方式可

6、采取： 竞争招聘、 选择聘任或基层和甲方推举 等方式。公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门和项目 经理共同拟定项目治理班子其它成员。 项目经理部一般治理人员 由项目经理提名，公司（分公司）项目治理办公室和人力资源部 门进行审批和调配。第十一条项目经理应取得 “建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目 经理应具有一级项目经理资质； 中型项目的项目经理应具有二级 以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上 项目经理资质。第十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程 师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。第十三条项目经理只

7、宜担任一个施工项目的治理工作， 当 其负责治理的施工项目临近竣工时期且经建设单位同意， 能够兼 任一项工程的项目治理工作。第十四条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理 部，经局项目治理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其 他项目经理部，经公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部 门审核后由公司（分公司）审批。第十五条各公司（分公司）应按照附件项目经理部审批 表的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。第十六条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经 理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目 因治理问题造成工期严峻拖延或成本失控；项目在国家、地点政府组织的检查中被评

8、定为不合格； 项目在局项目治理综合或专项 检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级治理部门协 调后仍不能满足要求；项目经理发生严峻违纪违规行为。第四章项目经理部的编制第十七条项目经理部一般应设置以下治理岗位：项目经 理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专 业工长、施工员、打算统计员、内业技术员、机械设备治理员、 材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、 测量员、文书等。第十八条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统治理的要求。第十九条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准： 特大 型项5 / 23目为 30-45 人；大型项目为

9、20-30 人；中型项目为 12-20 人； 小型项目为 5-12 人；特小型项目 3-5 人。第二十条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准操纵在3-10 人。第二十一条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为 15-25 人；大、中型项目为 6-10 人；小型以下项 目 3-5人。第二十二条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包治理项目部的定 员标准50-80 人。第五章 项目经理部岗位职责第二十三条项目经理岗位职责1、受企业托付，代表企业实施施工项目治理。贯彻执行国 家、地点政府的有关法律、法规、方针、政

10、策和强制性标准，执 行企业治理制度，维护企业的合法权益。2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。3、组织编制项目治理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。5、建立质量治理体系和安全治理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业治理层、劳务作业层、协作单 位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的 问题。7、依照“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、 企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。第二十四条项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术治理工作，并对项目安全生产负技术 责任。2、 按照相关技术治理规定，

11、参加或主持工程项目的设计交 底和图纸会审， 作好会审记录， 参与或主持项目的施工组织设计 的编制及修订工作。3、 规划施工现场及临时设施的布局。4、 主持“项目质量保证打算”的编制及修改工作。5、 主持处理施工中的技术问题， 参加质量事故的处理和一 般质量事故技术处理方案的编制。6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的 处理工作。7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、 整理、保管工作、撰写施工技术总结。9、组织并主持关键的检验、验收工作。第二十五条项目生产副经理岗位职责1、参与项目治理实施规划的编制2、直接负责项目治理实施

12、规划的实施。3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工打算的平 衡。4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素 的动态治理和优化配置。5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的要紧问题进行 处理。第二十六条项目党支部书记岗位职责7 / 231、制定支部工作打算并组织实施。2、做好经常性的思想政治工作， 了解掌握项目职工的思想、 工作和学习情况，发觉问题及时解决，充分调动职工的积极性。3、经常与项目行政领导交流情况，保持紧密联系，支持他 们的工作。4、组织检查支部工作打算执行情况，解决出现的问题。第二十七条现场设计师岗位职责1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、 施工工序

13、等进行整体细化，指导施工，操纵效果。2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在 满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案， 进行图纸交底，监督施工人员按图施工。4、完善设计资料，协助绘制竣工图。5、配合项目经理、质量监督员操纵施工质量。第二十八条施工员、工长岗位职责1、 参与施工方案的编制。2、 编制施工打算后报项目经理综合平衡。3、 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施 工工艺。向班组工人进行技术交底。4、 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项 工程的作业指导书，并负责指导实施。5、 合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操 作工人进行质量的自检、互检。6、 检查班组的施工质量， 制止违反工序要求和规范的错误 行为。7、 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。8、 对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析缘故、评 估损失、 制订纠正措施和方