企业薪酬水平调查与设计

1、企业薪酬设计，就是企业所有者和经营者对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势，确定薪酬制度变革方向、解决薪酬问题的过程。是对一个复杂的多因素的薪酬管理体系进行逻辑分析和综合判断的过程。包括薪酬制度变革的必要性和改革目标的分析论证，对薪酬结构、支付方式等拟定方案及其选择，以及对其评价、审批、贯彻执行等。任何企业进行薪酬制度变革或薪酬制度再设计，都应在企业最高管理者统一领导下，成立一个适当规模的薪酬制度设计团队，开展薪酬制度设计工作。一、弄清问题，明确需求，确定方向和目标发现企业现实的薪酬制度存在的问题，弄清楚问题产生的原因、背景和条件，明确改革需求，确定改革方向，

2、是薪酬制度设计的第一步，是保证做出正确设计的基础。1企业现状调查。发现问题首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。企业现状调查内容：(1)企业现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用。(2)各类人员的构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。(3)企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。(4)企业经营绩效、各种技术经济数据。(5)劳动力成本对整个成本的影响程度。(6)各项成本和费用对企业利润的影响程度。(7)利润增长潜力、空间在哪里。(8)企业产品和生产技术水平，等等。2明确需求。确定改革方向和

3、目标在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立改革方向和设计目标。(1)明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段，企业薪酬设计策略是不同的。(2)企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。(3)确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。(4)明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么。(5)提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。(6)提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确

4、定薪酬弹性幅度等等。二、市场调查。确定企业薪酬水平1市场调查内容薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。(1)产品市场竞争数据包括产品市场潜力、价格发展趋势、生产成本对产品价格的影响程度，以及为保持具有价格竞争优势，劳动力成本以及薪酬的最高上限应控制在什么水平上。构成企业劳动力成

5、本的因素，不仅包括每位员工的平均人工成本，还包括人员的使用水平即员工人数。(2)劳动力市场竞争数据劳动力市场竞争就是指一家企业为了聘用类似员工的其他企业进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场的竞争者不仅包括生产类似产品的企业，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是使用种类相似的员工的那些企业。数据包括劳动力市场的平均价格，企业中不同的工作职位(岗位)市场上的薪酬水平(最高、最低和平均水平)及其发展趋势，明确劳动力市场上对不同劳动力的供需情况与发展趋势。为企业进行薪酬设计提出各工作职位的下限及相对工资水平，提出明确的目标。(3)法律环境调查主要包括国家和当地政府关于劳动、劳动力等各方面的法

6、律、法规的规定，因为任何一个企业的劳动政策，薪酬制度必须符合国家和地方政策的规定，为薪酬设计提供法律依据2市场调查方法首先，要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据，如劳动力市场上的各类人员的指导价；统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平；产品市场上的产品价格和各企业产品在市场上的占有率等等。第二，由企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。应做好市场调查准备，编制市场调查提纲，包括：选择调查对象、调查的重点内容、需要比较的工作职位、人员，解决职位匹配问题等。把调查数据，用数理统计方法进行整理，做出可以进行各种比较的图表。为劳动力成本、企业平均工资水平、各类人

7、员相对工资水平等的决策提供竞争环境有关数据。三、建立健全薪酬制度支撑体系一家企业的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理体系的支撑，才能做出正确决策和发挥作用。1企业组织结构再造组织结构是指构成企业各要素的排列组合方式，也就是企业各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构就是企业把任务、权力和责任进行有效组合和协调过程的结果。这是企业薪酬设计的基础。因此，在企业内部调查的基础上，应首先调整和再造企业组织结构，使之适应市场竞争形势。2完善职位(岗位)说明书(即工作描述和工作规范)职位(岗位)说明书是对企业中各种职位(岗位)的职责、权限和任职条件资格做出的系统而具体的说明和规定，

8、是选人和评价人的标准，是确立工资水平的依据。根据职位(岗位)说明书，可以进行工作职位(岗位)分类和企业员工分类，为进行工作评价和绩效考核评价提供依据。3制定各类员工知识、技能等级标准，评定员工能力等级不同的工作职位对员工的知识、技能、能力要求是不同的，对同一工作职位(岗位)不同等级员工的贡献和作用也是不同的。确定个人工资水平必须结合本人素质等级来评定。员工个人等级，主要是指从事某种工作(职位、岗位)所具备的技术、知识和能力水平(即技能水平)的个人特征，评定员工技能等级，首先应根据国家劳动部门制订的标准结合本企业各项工作特点制订符合本企业的员工技能等级标准，这个标准必须对所需要的技能进行详细的描

9、述，其次要对员工这种技能水平进行验证评价，并规定评价和评价方法，对评价结果进行记录并颁发相应的证明文件。员工能力等级是员工的使用价值和赋予一定的货币价值(工资水平)的依据。4编制工作职位(岗位)绩效考核评价标准员工薪酬水平是与本人绩效水平挂钩的，是随着其业绩、贡献大小而浮动的。这样就必须有绩效评价的客观标准。各工作职位(岗位)都应有反映业绩好环的功能要素及其具体指标值。当然这种指标和指标值是动态变化的。纵观各种指标，我认为劳动所产生的量、质、耗(成本)是最直接反映绩效的功能要素，即指标。不同的工作职位(岗位)按其劳动内容有不同的指标。比如同样的对量的指标，在生产单位可能是生产量，而在销售单位就

10、是销售量了。绩效考核指标应是可量度的。绩效考核标准内容应包括要素指标、指标值、计分方法及各项指标的权重。四、拟定薪酬设计方案这是指企业薪酬组成和支付方式的决策，包括：薪酬总额是由哪几项构成的；各项占总额的比例；弹性范围和幅度；何时支持等内容。1薪酬结构设计确定企业所有工作(或职位、岗位)的平均工资水平。这要根据市场调查的结果和本企业人工成本情况确定。影响平均工资水平的各经济数据包括，人工成本占成本费用总额的比重；百元人工成本实现工业总产值(劳动生产率)、实现利润额和实现销售收入等。这些数据都从不同侧面反映了企业人力资源的贡献水平，贡献高于市场可适当提高平均工资，贡献低于市场可适当降低平均工资。

11、建立工作结构确定企业内部各种不同工作之间的相对价值即相对工资水平。这要根据市场调查和工作评价结果进行比较确定。首先根据职位(岗位)说明书中的工作描述和任职资格条件要求，进行工作分析。把各职位的工作特征归纳出来，再为这些工作特征确定相应的价值，用报酬要素点数来表示，点数越多表示对企业的重要程度越大，工资水平越高。建立工作结构的方法很多，但我建议用工资等级法，即把工作划分为一定的工资类别或工资等级。具体方法是，首先确定哪些目标对企业来说是最基本的，从而选择哪些职位在实现企业目标的过程中对于迎接严峻的环境挑战以及抓住机遇显得更重要一些。然后，将情况类似的工作加以标准化，划分成若干等级，每一个等级划定

12、一个工作评价结果(点数)范围。最后，根据市场比较、本企业比较和工资政策，确定各工资类别的最低值、中间值、最高值。2确定个人工资水平确定个人工资水平应根据企业薪酬支付方式，分别计算个人各部分工资，然后相加就是本人工资水平。作者建议，根据员工个人所从事的工作职位(岗位)结合本人素质等级做出的工作评价结果(点数)在工资等级表中查找相应位置来决定基本工资水平；奖金即短期激励工资，按照企业绩效标准对员工实际工作业绩评定的结果进行分配；风险工资对某些员工是存在的，但对大部分员工是不存在的；补贴与福利按政府政策进行。3业绩评价与奖金计算奖励工资是员工的弹性工资，它的浮动依据企业绩效水平、员工所在单位绩效水平

13、和员工个人绩效水平。奖金计算程序和方法：首先依据企业绩效水平和支付能力决定当期奖励工资总额。再依据员工所在单位绩效水平，按照事先确定的计算公式计算该单位奖励工资总额。最后依据员工所在单位所有员工的工作评价结果和所有员工的绩效评价总分，计算出每个绩效分的价值平均值，再用这个平均值去乘以某个员工的工作评价结果点数和绩效分就是本人的奖金额。员工奖金每个月都是变动的。业绩评价方法薪酬设计中的绩效评价标准很重要。这是基础和依据。企业内不同的单位和不同的工作绩效评价标准中的指标、指标值，权重是不一样的。业绩评价首先确定各部门和各工作岗位业绩评价标准，包括影响企业绩效的主要功能要素选择，各功能要素的评价指标

14、、计分方法和各项指标的权重分配。功能要素指标：标志企业绩效水平、生命力强弱、市场竞争力大小的要素，称为功能要素。在众多要素中，选择产量、质量和消耗(成本)作为功能要素是恰当的。三个要素与薪酬中的奖金挂钩。a产量指标产量代表了企业或个人的生产量、生产规模，没有规模是不会出效益的。产量的概念，在不同的部门、工作岗位的含义是不同的，其指标是不一样的。比如对产品生产单位，产量指标可以设计为产品(包括工序产品)数量、计划完成率等指标，对于销售部门产量又表现为产品销售数量、销售收入、货款回收额等。b质量指标质量代表了企业和个人在产品生产过程中，产品质量、各操作环节的工作质量、设备装置工作状态水平等。同样，

15、不同单位和部门的质量指标也是不一样的。如生产单位，质量指标包括产品质量指标优品率、合格率、设备完好率、三废达标率、生产事故率等。销售单位质量指标包括产品销售价格、货款回收率、客户满意率等。c消耗指标消耗(成本)指标，代表了企业获利能力。在不同单位和部门，消耗指标是不同的。如生产单位，消耗(成本)指标包括：原材料、动力消耗定额、制造成本；销售部门消耗指标，包括销售费用、销售收入与销售费用比率等等。绩效评价指标值的确定各项指标的临界值要依据企业历史数据、职工素质潜力、企业技术水平、行业水平等因素，按照“跳起来摘桃子”的原则来决定指标临界值(即绩效指标考核标准)。绩效指标值完成情况计分的标准这要求每个企业，视自己情况做出详细规定，如实际完成结果与标准值比较加减分的规定，使之可操作。权重分配根据企业经营目标重点和要解决的薄弱环节来决定产量、质量、消耗各要素的权重。4薪酬支付方式薪酬方式支付方式组成如图。在各种支付方式上，显性薪酬作用很大，尤其对企业中大多数劳动者更是如此。在薪酬支付方式设计上重点是确定显性薪酬水平和各种方式所占的比例。由于风险工资常常与高层决策有关，因此一般劳动者没有风险工资。故显性工资对大多数员工来说只有两种，即基本