中小型企业薪酬管理研究

1、 中小型企业薪酬管理研究-以 A 企业为例摘要薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作, 它与人力资源各个工作 模块紧密相连。 对于人才的吸引、 保留和激励起着不可替代的作用, 更是作为企 业创造价值的一个重要管理手段。文章从中小企业薪酬管理的理念入手,以 A 企业为例, 分析了薪酬均衡机制及薪酬控制机制。 本文将运用现代薪酬管理的思 想、 理论和方法, 并结合该公司的特点和实际情况, 进行以货币薪酬为主的薪酬 体系再设计,并为当地其他同类企业的薪酬体系改革或设计提供了一条思路。关键词 :薪酬管理;人力资源;中小企业;薪酬设计 目录 3.4 薪酬体系再设计评价 . 21参考文献 . 23致

2、谢 .24 1. 引言1.1 问题的提出目前中中小企业薪酬管理存在的问题 1.薪酬理念落后。无论是在理论界还 是实界, 对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识, 大多数人对 薪酬的理解还仅限于一定数目的金钱上, 这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施。 目 前我国许多中小企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄 弱,企业内部的工资分配制度僵化,收入结构雷同,多是工资加奖金,或高工资 等于高的员工满意度, 一味追求物质报酬, 有些企业甚至连规范的职位说明书都 没有, 更是从来没有做过工作岗位评价, 在这种情况下实行薪酬管理会有一定困 难 近来发现国外关于薪酬体系的研究已经比较成

3、熟,然而国内学者对薪酬体系 的研究, 大多停留在概念性的描述阶段。 而且对与目前我国的大部分国有企业来 讲,尽管国有企业的分配制度已经打破了计划经济体制下吃”大锅饭”的局面, 大多数企业目前还没有建立起自己的一套体制, 更无从谈起按劳分配了。 从目前 我国发展的实际情况来看, 也存在照搬西方国家薪酬体系的问题。 因此, 我认为 无论从那个角度研究中小企业薪酬管理体系都是具有很多现实意义的。本文的研究的重要意义是在于企业运作和战略高度来思考企业的薪酬分配 问题, 并用系统化、 结构化方法来设计薪酬制度, 帮助企业系统化的考虑薪酬分 配体系、而不是单纯的看待工资、奖金、福利、股权等分配。同时也帮助

4、人力资 源管理站在企业的高度来思考分配问题, 使人力资源的管理纳入企业的管理发展 轨迹中,并在企业整体发展战略和价值观念引导下,使人和企业融为一体。1.2 国内外研究现状及发展趋势、核心概念国外理论针对企业薪酬管理主要有如下研究结果。雷蒙特 ·洛伊, 约翰·霍 伦拜尔以及拜伦·格哈特在人力资源管理;赢在竞争优势一书中指出:除了 有意义的工作外, 对薪酬影最大的就是激励理论。 激励理论是随着企业的行驶发 展起来的,主要通过三种手段“终生雇佣制、年薪制、企业内部评考晋升制” 。 企业的激励模式又分为“正向性”和“反向性” ,把两者结合起来既强调企业的 外部竞争力,又强

5、调企业文化的内部协调力。国内学者关于薪酬管理理论研究也有想当多的成果。冯虹在现代企业人 力资源管理书中指出薪酬的三大功能:补偿功能、激励功能、调节功能。认为 企业的薪酬管理体系中重要的原则是按劳动分配, 并阐述了薪酬管理的内容和影 响其水平的因素, 进一步完善企业的经营机制。 薪酬制度的改革有利于改善企业 的经营水平,争强企业的外部竞争力,保持可持续性发展。此外王琪延在企业 人力资源管理 中指出企业要想在市场竞争中或的竞争优势, 必须要为员工提供 合理的薪酬, 因此薪酬制度是否合理, 直接影响企业到经营能力和企业之间的人 才竞争,只有薪酬制度设计合理了,才能吸引并能留住人在,发展经营,才能让

6、员工找到归属感,促进企业的发展。而关淑润在人力资源管理一书中,对工 资管理进行了全面的论述, 认为:工资是劳动者劳动价值的货币体现形式, 是企 业继续扩大化在生产的基础, 是按劳分配的制度的重要体现。 书中还阐述了对企 业的员工的福利待遇, 是间接给员工的物质补偿, 目的是吸引并留住人才。 但是 文中之阐述了“外在薪酬” , 并没有阐述“内在薪酬”对企业的重要性,企业员 工不仅仅只需要付给劳动报酬, 还有超出物质利益的追求例如鼓励、 支持和关 怀。 企业不管着眼于未来长远发展还是当前效率提高, 都应该重视员工的精神文 化建设, 树立人性化管理的理念, 让每一个员工在企业里都能够找到归属感, 提

7、 高员工的工作积极性。 目前越来越多的企业意识到薪酬的设计对企业人才的保留 和吸引, 但是确实很少有企业将薪酬体系构建和企业的发展战略相结合。 薪酬体 系是企业人力资源管理系统的一个子系统。 如果薪酬体系与组织的战略脱节, 就 不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中的竞争和生存的方向 上去, 不能使员工和企业建立共同的价值观, 就会产生薪论薪, 把薪酬本身当成 最终的目的,那么当其它企业出高薪时,人才流失就不可避免。中小型企业的界定在不同的国家,所在不同的行业,不同的发展阶段都不一 样,随着经济的发展,世界上各个国家一般都会从两个方面:质与量,来对中小 型企业进行界定。 向企业的组

8、织形式、 融资方式及所处的行业地位等都属于质的 方面。雇员人数、实收资本、资产总值等都属于量的范畴。量的指标较质的的指 标更直观, 数据选取容易, 大多数国家都是以量的标准进行划分, 从定性方向看 . 中小企业是指相对大型企业来说生产规模比较小、 在某一领域不占支配地位的企 业;从定量方面看,目前世界各国和地区大多数都是按人数,也有按资金,按营 业额作为衡量,划分中小企业标准。与规模标准相比,地位标准难以量化。规模 可以设定具体的数量标准, 地位则难以具体、 准确地加以衡量。 而且行业内部的 情况十分复杂, 难以有统一的标准, 许多要靠事后指标, 而且由于市场是不断变 化的, 企业在一个时期的

9、地位很有很能与另一个时期不大一样, 这些指标不能完 全代表下一阶段产业状况,这两个指标不想规模指标那么稳定。 1对于中小企业的界定,目前世界各国 (地区 所设定的参照系标准各不相同。 美国通常把员工在 500人以下的企业称为小企业(small business ,也就是我 们通常所说的中小企业。 2 2003年 2月 19日国家经济贸易委员会、国家发展计 划委员会、 财政部、 国家统计局研究制订出我国中小企业划分标准; 下发了国经 贸中小企 2003143号文件关于印发中小企业标准暂行规定的通知 。该通 知指出, 中小企业标准暂行规定中的中小企业标准上限即为大企业标准的 下限, 国家统计部门据

10、此制订大中小型企业的统计分类, 并提供相应的统计数据; 国务院有关部门据此进行相关数据分析,不再制订与中小企业标准暂行规定 不一致的企业划分标准; 对尚未确定企业划型标准的服务行业, 有关部门将根据 2003年全国第三产业普查结果,共同提出企业划型标准。中小企业标准根据企 业职工人数、 销售额、 资产总额等指标, 结合行业特点制定, 该规定适用于工业、 建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业。其中,工业包括采 矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。 3由此认为,我国中小企业是 指根据企业的出资人的多少、 经营活动的范围、 与同行业大企业的比较、 固定资 产和企业员工规模划分

11、的一类企业形态, 具体是指那些企业的出资人是个人或一 个群体、经营活动的范围除了营销活动均在本地进行、与同行业大企业的比较, 规模相对较小、 固定资产低于 40000万元、 年营业额数少于 40000万元、 企业员 工不足 500人的企业。第 3页共 24页 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿, 是 单位支付给员工的劳动报酬。 薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类, 经济 性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 4直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接 经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工,但通常可以给员工带来生活上的便 利、 减

12、少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等 手段来衡量,但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 5它具有三大功能,一 是补偿功能, 是指员工付出一定量的有效劳动之后, 企业根据其提供的劳动的数 量和质量, 以薪酬的形式对其劳动消耗给以必要的补偿, 以保证劳动力在生产的 需要。二是激励功能,在“劳动 -工资 -利益”原则的指导下,通过薪酬对员工物 质文化生活需求的不同满足程度, 刺激其工作积极性, 提高其工作效率和劳动生 产率。三是调节功能,通过调节薪酬关系,从而在各地区,部门,企业,岗位之 间实现劳动力的合理流通,最终使人力资源实现合理配置。 6薪酬管理是企业管理的重要

13、组成部分。薪酬管理,是组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则,薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分 配和调整的动态管理过程。 薪酬管理目标是基于人力资源战略确定的, 而人力资 源战略服从与企业发展战略。 薪酬管理作为赋予于企业人力资源管理的总体发展 战略, 根据企业不同时段的生产经营目标, 设计制定一套适用的薪酬制度, 采用 有效的措施, 协调薪酬不同要素之间的关系, 通过薪酬制度的个贯彻和落实, 对 调整企业内部的劳动关系,维系和稳定员工队伍,不断的提高员工的专业素质, 激发员工的工作主动性, 积极性和创造性等发挥的重要的作用。 薪酬管理决定着 人力资源的合理配置使用,直接决

14、定这人力资源的效率以及关系到社会的稳定。 因而薪酬管理对员工及企业都有重大的影响。 薪酬管理的根本目的是帮助企业实 现经营和管理目标,要做到从战略的角度适合企业战略的需要 7第 4页共 24页 一、二者的定义:薪酬的定义:薪酬,是指员工为企业工作所得到的各种货币收入,以及各 种具体的服务和福利之和。 8薪酬包括:岗位工资、绩效工资、各种奖金(比如 年终奖、团队奖励等 、加班费及员工持股、期权激励等中长期激励、福利和服 务。工资的定义:工资是指用人单位依据劳动合同的规定,以各种形式支付给 劳动者的工资报酬,包括计时工资 /计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点费、 特殊情况下支付的工资 (工资支付

15、暂行规定 及 关于工资总额组成的规定 。 二、二者的区别和联系:二者的联系体现在以下几个方面:1、薪酬是在工资基础上的创新。2、薪酬总额基本等于工资总额,二者的区别体现在一下几个方面:1、薪酬是现代企业管理中的概念,体现的是企业目标的完成和激励;工资 概念陈旧、主要体现企业与员工的劳动关系。2、薪酬包括企业提供的各种福利,而工资不包含福利项目3、薪酬个人激励与团队激励相结合;短、中、长期激励相结合;有一定的 浮动性并最终达到激励员工和控制人力资源成本的作用。工资支付项目比较固 定、工资数额也比较固定,缺乏激励性。4、薪酬构成和发放办法紧密联系企业的发展战略,是企业实行现代化管理 的一个有效工具

16、, 具有一定的灵活性, 而工资仅仅体现了企业对员工贡献的回报, 经常固定不变,不具有灵活性。5、薪酬与绩效管理紧密结合,工资与岗位紧密结合。6、薪酬追求企业内部公平的实现,工资则缺乏对企业内部公平的追求。7、 薪酬的范畴比工资要大,对于普通员工来说,薪酬基本等于工资,但是 员工的职位越高,薪酬与工资的差距越大,薪酬则包含了更多的长期激励内容。 9第 5页共 24页 1.3研究的理论意义和实践意义对于中小企业而言,一套科学、合理的薪酬管理体系具有重要的意义。通 过对中小型企业薪酬体系分析, 发现存在薪酬设计不科学, 缺乏公平性, 薪酬的 确定、 绩效未能有效的管理、 薪酬的确定未能有效的关联、

17、薪酬制度缺乏恰当的 激励等是中小企业薪酬管理中的主要问题。 本文的研究目的在于通过对现成问题 的分析, 找到产生的原因, 继而提出解决问题的检验和措施, 以帮助中小企业更 健康、持续的发展。由于中小企业在薪酬管理中存在的问题, 针对其现状而设计一套科学合理的 薪酬体系无论从员工层面还是从企业层面都具有及其重要的现实意义。从员工层面来说:首先, 薪酬体系的再设计有助于加强对员工的经济保障。 在市场经济体制下, 薪酬收入是绝大多数是劳动者的主要收入来源, 它对于劳动者及其家庭的生活所 起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的,并且还满足员工在娱 乐、教育、自我发展等方面的需要。其次, 科学

18、合理的薪酬体系可以有效激励员工。 从心理学的角度来说, 薪酬 是个人和组织之间的一种心理契约, 企业通过员工对薪酬状况的感知来影响员工 的工作行为、工作状态以及工作绩效,即产生激励作用。再者,薪酬体系所具有的社会信号功能。薪酬可以对员工产生正确的引导, 薪酬作为流动社会中的一种市场信号, 很好得说明了一个人在社会上以及组织内 部所处的位置, 体现了员工的个人价值, 员工对这种信号的关注实际上反应了员 工对自身在社会以及组织内部的价值的关注。从企业层面来说:第一, 科学合理的薪酬体系首先有助于改善经营绩效。 通过薪酬体系, 企业 可以让员工了解, 什么样的行为、 态度以及业绩是受到鼓励的, 是对

19、企业有贡献第 6页共 24页 的, 从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发 展。相反,则会导致企业经营目标难以实现和价值观混乱。第二, 有助于塑造和强化企业文化。 由于薪酬会对员工的工作行为和态度发 生很强的引导作用, 因此合理的和富有激励性的薪酬体系会有助于企业塑造良好 的企业文化,或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。第三, 薪酬体系可以支持企业变革。 随着经济全球化的局势愈演愈烈, 变革 已成为企业经营过程中的一种常态。 薪酬可以通过作用于员工个人、 工作团队和 企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围,从而有效推动企业变革。 第四, 科学合理的薪酬

20、体系可以有效控制经营成本。 对于任何一家企业来说, 薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出, 有效地控制薪酬成本支出对于大多数企 业的经营成功来说都具有重大意义 10。因此, 对国有中小企业进行薪酬体系设计的实证研究, 无论从理论的角度分 析,还是从实践的角度分析,都有着深远的意义。2.研究的基本方法和研究过程2.1研究基本方法(1以规范的理论为研究基础,演绎和归纳相结合。(2以实践为理论研究的依据,实事求是,突破传统理论思维模式的限制,以 A 企业为案例分析,从分析问题,解决问题,提出具有实践价值的建议。 (3注重理论结论和实际的可操作性。2.2研究的基本过程薪酬体系设计的影响因素可分为内在因素

21、和外在因素。其中内在因素包括企业经营战略、企业文化、员工自身因素、价值因素等。第 7页共 24页 尤其是企业经营战略,企业制定薪酬体系应考虑企业的经营战略来确定薪酬水 平。 成长的企业, 经营战略是以投资促进企业成长, 为了与这一经营战略保持一 致, 薪酬体系应该具有较强的激励性, 要做到这点, 企业应该着重将高额报酬与 中高程度的奖励相结合。 对于处于成熟阶段的企业, 其经营战略基本上以保持利 润和保护市场为目标, 与此相对应, 薪酬体系应以奖励市场开拓和新技术开发及 管理技巧为主, 采用一般水平报酬。 对于处在衰退阶段的企业, 其经营战略是收 获利润并转移目标, 转向新的投资点, 与这种战

22、略目标相适应, 薪酬体系则应实 行低于中等水平的基本工资, 标准的福利水平, 同时采用适当的刺激与激励措施 并直接与成本控制相联系,避免提供过高的薪酬。 11外在因素主要有 12:(1市场薪酬水平:企业只有充分把握社会整体的薪酬水平,了解本地区, 本行业的人力资源情况, 将自己的薪酬计划与之相挂钩, 这样才能使企业的薪酬 水平对外具有竞争力,对内具有激励性;(2市场供求状况:劳动力市场 (包括人才市场 的供求状况和竞争对手之间 的人才竞争都会直接影响薪酬的设定;(3生活费用水平:国家政策法规及所在当地的生活水平都会关系到员工的 生活质量,影响企业薪酬体系的制定;(4潜在可替代性:当员工职位的可

23、替代性大时,意味着其专业性和专属性 有限,则薪酬的额度不会太高。薪酬体系设计的原则主要有公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济型 原则这四个原则。 13公平性原则可分内部公平和外部公平, 在这里我们主要讨论内部公平性。 内 部公平性强调企业在设计薪酬是要“一碗水端平” ,根据一致的薪酬标准和衡量 尺度来设计, 使员工对企业的薪酬体系表示认同。 内部公平性要求做到横向公平 和纵向公平, 横向公平指确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时, 尺度应该是 一致的; 纵向公平即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素, 使员工现在的薪酬 标准应与组织过去的薪酬标准保持延续性,通常还应该有所增长。第 8页共 2

24、4页 竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平 和竞争对手的薪酬水平, 并且兼顾劳动力市场的供求状况, 以保证企业的薪酬水 平在市场上具有较强的竞争力, 能充分地吸引和留住企业发展所需的战略性、 关 键性人才。激励性原则要求企业能通过薪酬体系来激发员工的工作积极性, 改善员工的 工作态度, 一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最为持久也是最为根本的激 励。 在企业的薪酬体系中, 简单的高新政策往往无法做到有效地激励员工。 只有 在充分考虑多方面的因素, 全面了解员工的真实需求的前提下说设计的薪酬体系 才能最大限度地发挥薪酬的激励作用。经济性原则强调企业在设计薪酬体系是要

25、充分考虑到自身的发展需要和经 济承受能力,要做到在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后, 要有盈余, 这样才能支撑企业追加和扩大投资, 获得企业的可持续发展。 企业在 设计薪酬体系时, 竞争性原则与激励性原则往往会受到经济性原则的制约, 因此 企业应在认真考虑自身的承受能力后谨慎加以选择。 在另一方面, 经济性原则还 要求合理配置劳动力资源, 做到劳动力资源的投入产出比达到最大化, 避免出现 资源的浪费。企业的薪酬体系由多部分构成, 其中主要有基本薪酬、 绩效薪酬、 附加薪酬、 福利、 奖金等不同组成部分, 这些不同的薪酬组成部分具有不同的刚性和差异性, 如图 2-1所示。薪酬的刚

26、性是指薪酬的不可变性,薪酬的差异性是指各个部分在 不同员工之间的差别程度。薪酬模式是将上述四部分按不同比例组合在以起。从目前实践结果来看看, 主要有以下三种基本模式:(1高弹性型薪酬模式这是一种激励性很强的薪酬模式, 绩效薪酬是薪酬模式的主要组成部分, 基 本薪酬处于非常次要的地位, 所占的比重非常低。 即薪酬结构中固定的比例非常 低, 而浮动的比例非常高。 这种薪酬模式, 员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 的好坏。当员工绩效非常优秀时,薪酬则非常高,当绩效非常差时,则薪酬非常第 9页共 24页 低。这种模式激励性强,员工安全感差。(2高稳定型薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模式, 基本薪酬是

27、薪酬结构的主要组成部分, 绩 效薪酬处于非常次要的地位, 所在比例非常低。 即薪酬结构中固定的比例非常高, 而浮动的比例非常低。 这种薪酬模式, 员工的收入非常稳定, 比较容易获得全额 的薪酬,但缺乏激励功能。高 差异性底 刚性图 2-1 薪酬构成比较图(3调和型薪酬模式这是一种既具有激励性又具有稳定型的薪酬模式,绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。 当两者比例不断发生变化时, 这种模式可以演变成为以激励为主的薪酬模式, 也可以演变成 为以稳定为主的薪酬模式。第 10页共 24页 3. A 公司薪酬体系再设计3.1 A有限公司概况A 有限公司创建于 2007年, 扩建与 2011年, 总资产达到

28、2.4亿余元, 拥有员工 200余人。该公司是为了保护知识产权成立的装配制造国有子公司,主要承接各 承包的项目需要制造的机械装备,生产不足时也单独在外面拿单进行来料加工, 年生产量达 5000吨,产品主销国内以及巴西、越南、印度等国家和地区。公司员工可分为两类, 一是正式工 (既与公司签订正式劳动合同的员工 , 二是劳务派遣工,且劳务派遣工占 80%以上,公司员工共 205(调查时数据, 具体构成见表 2-2。从该公司的人员结构来看,一线生产工人占总员工人数的 8成,较为合理, 但技术人员数量偏低。从受教育程度来看, A 公司高学历员工人数比重偏低,员 工总体受教育程度不高。 从年龄结构来看,

29、 公司员工年龄构成较为合理, 中青年 员工为主。第 11页共 24页 表 2-2 公司人员构成概况 目前,该公司所面临的行业和地区的竞争环境主要有:在政策环境方面, 新劳动法的实施, 在规范用人制度的同时还加强了对劳动 者权益的保护, 2011年 7月 1日至 2012年 6月 30日,湖南省最低工资标准(适用于 全日制劳动者档次调整为:1020元 /月, 930元 /月, 840元 /月, 770元 /月。此 次调整后, 一类地区月最低工资标准将按照最高档提高到 1020元, 相较于上一年 度提高了 170元,涨幅达 20%.各市根据本地的实际情况选择最低月工资标准。相 关政策法规的出台,

30、提高了企业的用人成本。 另一方面, 在世界经济的持续复苏 的同时,但是整个钢铁行情并不好,承包的项目少于往年,盈利能力下降。在经 济环境方面,不利的是,中西部地区经济的快速发展,沿海人力成本增加,部分第 12页共 24页 沿海企业内迁, 一方面也提高了内地的整体工资, 另外一方面由于湖南本来就是 机械工程制造大省,有中联、三一等大企业,薪酬相对来讲并不占优势,这直接 导致了企业的生存空间的减小。 另外, 机械制造装备行业是技术密集型行业, 由 于高技能人才青黄不接, 同时高技能劳动力的需求大, 所以此类人才工资持续上 扬。 目前在湖南省对高技能劳动力的竞争十分剧烈。 同时, 水电煤油等生产要素

31、 的价格上涨, 增加了企业的生产成本。 有利的是国内经济的持续发展, 以及国家 相关政策的支持,扩展了内需。在社会文化方面, 随着我国老龄社会的来临, 劳动年龄人口比重的下降, 导 致劳动力不足,将进一步提升劳动成本和加剧人力资源的竞争。3.2 A有限公司现有薪酬体系的分析评价目前 A 公司的员工薪酬体系主要有四部分构成, 分别是基本工资、 绩效或计 件工资、 奖金和福利。 根据工作性质的不同薪酬体系各部分所占的比重各有不同, 具体见表 4-2。总体来看, 该公司的薪酬概况与当地其他大多数同类企业差异性不大, 但是 薪酬制度设计不透明,薪酬如何分配不明了,由于销售、管理、技术类人员平时 没有绩

32、效工资, 所以短期缺乏激励性, 另一方面由于不清楚年底自己能够发多少 奖金, 同一职位能力有大小之分, 年底发的奖金一样, 对于能力相对较强的人来 讲,缺乏激励性。另一方面,由于公司为了降低成本,降低风险,大量使用劳务 派遣员工, 本来有些岗位需要签订正式合同的, 通通签为劳务派遣合同, 与正式 员工的薪酬差别较大, 主要体现在年终奖上面, 且派遣员工没有住房公积金, 所 以此类员工归属感不强, 人员流动性较大, 不利社会和企业的管理, 对公司没有 什么认同感。第 13页共 24页 表 3-1 公司员工薪酬体系(2012年数据 注:五险为养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险;在当前

33、公司所执行的薪酬体系下, A 公司主要存在以下问题。(1一线生产员工薪酬体系存在的问题在一线生产员工中, 现行薪酬体系存在的问题主要是流动率过高和激励性不 足。 现行的薪酬体系以底薪 +计件工资为主体, 底薪为 1020元 /月, 计件工资则以 月班组生产总吨位数乘以相应的产品单价来计算, 然后由车间主任制定相应的技 能系数, 但这一体系由于与现场交流不足, 在很大程度上存在主观臆断个人能力 系数,没有充分考虑到老员工与新员工以及高产出员工和低产出员工之间的差 异,从而到导致了公司一线生产工人流动率过高以及对员工激励性不足的问题。 据公司相关部门统计, 2011年的一线生产员工中,老员工的比例

34、仅有五成出头, 近半数员工年后便不来工作, 高流动率不仅增加了公司的管理成本和难度以及招 工的难度,还不利于正常生产工作。另外,员工流失还存在于平时的生产期中, 公司每个月都有一定数量的生产工人离职, 致使公司要不断地招人。 激励性不足第 14页共 24页 则导致了生产员工的生产积极性不高,产品合格率过低,打乱既定的生产计划; 同时现行的薪酬体系无法引导员工正确的工作态度经常出现迟到早退现象, 经常 出现违规违纪行为,同时存在安全隐患。(2销售人员薪酬体系存在的问题在销售人员中, 现行薪酬体系存在的问题主要是薪酬无法反应员工能力和贡 献的差异。 由于客户相对都是国内各大钢铁企业, 客户相对稳定

35、, 目前公司销售 人员薪酬体系以底薪 +年底奖金为主体, 底薪为 1700元 /月, 奖金则根据部门年总 销售额乘以提成率计算, 然后根据岗位和经验进行分配。 没有实实在在的个人分 配体系,存在吃大锅饭的现象,根据现行的体系最主要的问题在于差异化不足, 无法反映销售人员所具有的能力素质以及对公司的贡献和付出的努力不同。 本科 生和研究生采用相同的薪酬水平, 无法反映两者素质的不同; 另外一方面, 员工 不知道年底分红是根据什么考核体系分配的, 完全根据老总主观意识判断分配薪 酬, 不进行岗位分析, 薪酬无法反映销售人员在营销过程中付出的努力以及对企 业的贡献。现行的缺乏差异性的薪酬体系不能体现

36、内部的一致性和公平性。 (3 管理类人员薪酬体系存在的问题在管理类人员中, 现行薪酬体系存在问题主要是薪酬发放缺乏一个合理客观 的依据。公司管理类人员采用的是薪酬保密制度,其薪酬体系以底薪 +年底奖金 为主体, 底薪根据劳资双方谈判而定, 年底奖金根据考核情况而发。 目前管理类 人员薪酬体系存在的问题主要是员工的薪酬水平确定缺乏客观合理的依据, 有员 工的谈判能力而不是能力素质决定。 在谈判中, 强势的员工即使能力不足仍可以 拿到较高的薪酬水平, 而弱势的员工即便有较强的能力却无法拿到与能力贡献相 匹配的薪酬水平。 缺乏客观依据的薪酬体系再不能保证内部公平性的同时, 也无 法保证较高的激励性。

37、(4设计人员薪酬体系存在的问题而在设计人员中, 现行的薪酬体系的问题主要是激励性不足, 无法激励设计 人员提升设计方案质量。现行的薪酬体系以底薪 +年点奖金为主体,底薪为一般 为 2500元 /月, 绩效工资根据年设计成果计算。 现行的薪酬体系只以数量为依据, 忽略了质量这一重要指标,直接导致了公司设计人员对工作只求数量不重质量, 产品设计方案主要是抄袭老方案, 独创性的产品很少, 长久下去, 公司会落后同第 15页共 24页 类公司,缺乏竞争力。3.3 A限公司薪酬体系再设计当前,许多类似于 A 有限公司的湖南中小企业面临着极其不利的市场竞争环 境。一方面,人民币升值压力不断增大,企业原有的

38、利润将被进一步压缩,而国 内原材料价格以及劳动力成本的上升, 导致企业的生产成本增加, 从另一个方面 冲减了企业的利润。 同时国际市场的竞争加剧, 对湖南中小企业的外贸业务产生 了新的威胁。本次薪酬体系再设计的根本目的是在于提高企业劳动生产率, 提高人力资源 投入产出比,从而以提升企业的经营效益。针对目前 A 公司现行薪酬体系存在的 问题和不足, 本论文以现代薪酬理论为指导, 希望可以通过薪酬体系再设计促进 企业的可持续发展、 强化企业的核心价值观以及增强员工对企业发展方向的认同 感。为此拟定如下思路:1、在总体薪酬水平上,采取市场领先策略,提高外部 竞争性; 2、薪酬构成上,采用调和型薪酬模

39、式,引用宽带薪酬,引入公平竞争 机制。 3、对企业内所有员工的基本薪酬进行统一设置,根据不同岗位和不同条 件确定基本薪酬水平; 4、对不同工作性质的员工进行分别对待,分别设计薪酬 体系,改变原有混为一体的现状。根据企业生命周期理论, A 公司经营处于成熟阶段,当前公司的经营战略是 在竞争中立足,降低成本,提高利润率;同时考虑扩展其它业务的生产,扩大企 业的竞争规模。 另一方面由于钢铁行业产能过剩, 应加强新产品的开发设计, 为 达到这一战略目标, 公司应在人力资源配置上有所改善:首先, 要降低人员的流 动率, 提高老员工和熟练工的比例; 其次要加强对员工的激励手段, 激励员工改 善工作态度提升

40、工作质量; 第三要提高高学历员工比例, 为目标及战略实现提供 知识基础。 这就要就在进行薪酬体系再设计时在满足员工的基本生活需要的基础 上, 强调薪酬的公平性和激励性。 根据之一要求, 对不同类型的员工做出如下再 设计方案:第 16页共 24页 (1一线生产员工薪酬体系再设计一线生产员工目前是公司人数最为众多的一个群体, 对这类人群的薪酬体系 再设计主要是为了解决流动率过高和激励不足这两个问题。 在基本薪酬方面, 考 虑到市场薪酬水平以及市场供求状况的影响,采用固定工资加年功工资的模式。 目前湖南机械行业生产技术工人的工资普遍在 2500元 /月至 4000元 /月之间, 根据 企业实际情况以

41、及当地的薪酬水平, 将公司生产员工的保底工资定为 1200元 /月, 保证在生产任务不足时保障员工的基本生活, 这一水平在兼顾企业的生产成本的 同时, 也考虑了员工的基本生活保障。 而年功工资则根据员工为公司工作年限发 放, 具体计算模式为 30×工作年限, 得出结果与固定工资相加便是员工每月的基 本薪酬。生产员工的绩效薪酬的调整则是针对激励不足这一问题, 绩效薪酬主要有计 件工资构成。 为达到薪酬体系的激励性原则, 对生产员工的绩效薪酬实施收入与 工作相联系的模式, 采用差别计件工资制, 即工人完成定额的部分按同一计件单 价计算工资,超过定额的部分,则按累进递增的单价计算工资。并且

42、,为提高产 品合格率, 对一个月内, 完成生产指标且产品合格率为 100%的员工, 在原有计件 工资的基础上,乘以 1.1的系数。实行这一计件工资模式有助于更好地调动员工 的生产积极性, 能更好地反应高产出员工的价值, 实现差异化, 从而鼓励内部竞 争。根据公司生产员工存在的生产外的问题主要是违纪情况严重和存在生产安 全隐患, 为鼓励员工提高组织纪律性和提倡安全生产, 在附加薪酬这一项设置纪 律奖和安全生产奖,额度均为 200元,按季度发放。员工在一个季度内无任何违 纪行为的, 则能获得纪律将; 而员工在一个季度内, 机器设备无操作不当致使的 故障、无生产事故以及工作区域保持整洁的,则能获得安

43、全生产奖。最后, 在福利这块根据相关法律规定, 将原有优秀的劳务派遣工人逐步转为 正式工,保障员工的合法权益,提高员工工作的安全感。同时,在节假日发放一 定的实物, 并且改善员工宿舍的条件, 以体现企业对员工的关怀, 培养员工对企 业的忠诚度。(2销售人员薪酬体系再设计销售人员对企业能否将投入转化为收益的有着决定性的影响, 目前公司销售第 17页共 24页 人员薪酬体系最主要的问题在于差异化不足, 无法反映其所具有的能力素质以及 对公司的贡献和付出的努力不同。 为反映员工的能力素质不同, 对销售人员的基 本薪酬采用固定工资加素质工资的模式。 固定工资采取统一标准法, 所有销售人 员的月固定工资

44、均为 1800元。 而素质工资有学历工资和年功工资组成, 大专学历 的销售人员每月发放 100元,本科及以上学历每月发放 200元;年功工资则为 50×工作年限。销售人员的绩效薪酬由销售提成和新客户开发奖金组成。 为提高对销售人员 激励性、 体现其对企业贡献度的差异, 将销售提成设为超额累进提成制。 即设定 一个基准销售额, 假如销售额未达到这一基准的采用原有计算方式; 若销售额超 过这一基准,则根据超出的不同额度从新计算提成率,具体方式见表 4-3。这一 模式有助于体现员工对企业的贡献和其在工作上付出努力地不同, 一张 10万的订 单所需的努力和做出的贡献要远低于一张 100万的订

45、单。另外为鼓励新客户的开 发,另发新客户开发奖,奖金额度见表 4-4。表 4-3 新销售提成制度 表 4-4 新客户开发奖金 由于销售人员的工作性质, 其在工作中往往会产生较高的通信费用和交通费 用, 为了提高对销售人员的保障, 在附加薪酬这一项设置午餐补助、 交通补助以第 18页共 24页 及通信补助三项, 以降低销售人员的工作成本。 根据公司销售人员难得实际情况, 午餐补助和通信补助均为 150元,而交通补助则根据实际发生额报销。(3管理类人员薪酬体系再设计为改变管理类人员薪酬体系缺乏合理依据的现状, 需要对薪酬体系进行相应 的调整。在基本薪酬上,采取岗位工资、年功工资以及学历工资的组合模

46、式。目 前该公司管理类人员除总经理以外, 根据对企业的影响程度可分为三级, 第一级 是班组组长, 第二级是车间主任, 第三级是部门负责人。 相应的管理类人员的三 级基本薪酬分别为 1500元 /月、 2000元 /月、 2800元 /月。另外,年功工资根据 50×工作年限的计算方式, 按月发放。 学历工资发放与销售人员一致。 而管理类人 员绩效薪酬主要为月度奖金, 采用与基本薪酬相同的分级制, 班组组长为 500元 /月,车间主任为 800元 /月,部门负责人为 1200元 /月。并根据月度考核乘以相应 的系数,得出最终的绩效工资。月度考核优秀对应的系数为 1.2,良对应的系数 为 1,合格对应的系数为 0.8,差对应的系数为 0.6(在目前公司实行的考核制度 中,良为基准等级,大多数员工均能达到这一等级。通过对基本薪酬和绩效薪 酬模式的调整,改变原来管理类人员薪酬模式混乱无序的状态,明确付薪依据。 另外, 由于管理类人员的工作性质, 以及根据公司的现状和要求, 对管理类 人员不设附加薪酬。(4设计人员薪酬体系再设计设计