浅谈EVA下的薪酬激励机制_EVA红利计划

1、一 、 引言在 EVA 大行其道的今天, 尽管对实 施 EVA 管理还存在许多争议, 但是, 如 果公司不将 EVA 和管理薪酬以某种方 式联系起来,实施 EVA 就在很大程度 上没有现实意义 。 如果高层管理人员和 董事们要在公司中形成浓厚的价值取向 的企业文化氛围, 他们就必须解决薪酬 的问题 。 从现实来看, 没有什么可以替 代管理激励机制, 也没有什么激励机制 比薪酬激励机制更有力 。EVA 管理薪酬激励模式作为一种 有效的激励手段, 已被国外许多大型企 业所采用 。 以价值为基础的薪酬建立在 一个简单的思想之上, 即要把管理者的 精力投入到为股东创造价值活动中去, 就必须提供合适的激

2、励 他们为股东 创造的财富越多, 薪酬就越多, 他们的 薪酬随着创造财富的多少而变化 。 但 是,除非管理者开始像所有者那样思维 和行动, 否则他们不会以为股东带来尽 可能多的财富为目标来管理公司 。 进一 步,除非给予他们合适的激励机制, 否 则,他们的观念是不会发生翻天覆地的 转变的 。 从而,适当的激励机制就产生 了 与财富创造直接相关的个人红利 计划 。二 、 EV A 红利计划的四因素公司董事会在为管理人员设计薪酬 结构时,必须考虑各方面的利益协调, 达到平衡的状态,否则,将会引起一些 混乱 。 在此过程中,董事会需要考虑 4个方面:1. 利益协同 。 使管理人员的目标与 股东价值最

3、大化的目标相一致,从而做 出使股东价值最大化的战略决策和投资 决策 。2. 财富杠杆 。 管理人员个人财富变 动百分比与股东财富变动百分比的比值 称为财富杠杆比率 。 财富杠杆比率越 大,越能避免管理人员做出价值毁灭型 决策 。的 医院财务制度 , 且该制度也存在许多 不完善的地方, 如制度只要求编制财务收 支预算, 对医院的资产负债 、 现金流量 、 资 本支出等情况预算没有要求 。 目前除少数 省级医院预算报主管部门审核外, 其他县 市级医院中近 80%的医院没有编制预 算,编制预算的医院有 95%以上没有经 过当地财政部门或主管部门的审核, 医院 预算缺乏应有的严肃性和约束性 。2. 全

4、面预算管理行为不规范 。 由于医 院缺乏相关的预算法规和管理制度, 医院 在实施全面预算管理时存在许多不规范 行为, 很少有医院设立专门的预算管理机 构 。3. 全面预算管理内容不够完整 。 只注 重财务收支预算,忽视现金流量预算 、 资 本支出预算;只注重财务性指标预算, 忽 视非财务性指标预算; 只注重量化指标预 算, 而忽视非量化指标预算 。4. 预算编制方法单一 。 基本上都采用 传统的全面预算编制方法,即固定预算 法 、 定期预算法和增 (减 量调整预算法, 且普遍存在上年完成数 +增长率的模 式, 而现代全面预算编制方法如:弹性预 算法 、 动态预算法 、 零基预算法等运用较 少,

5、 而且预算程序缺乏效率 。5. 预算执行符合率偏低 。 没有建立预 算管理所必须的责任会计核算体系, 没有 将预算执行考核与医院科室核算有机结 合, 预算反馈信息质量不高 。(二 当前医院实行全面预算管理, 需 要解决的问题1. 要确立预算管理理念 。 首先要在管 理层中间树立运用全面预算管理对医院 进行目标管理的观念 。 医院院长可通过职 能科室会议 、 院周会 、 院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透, 由 上及下, 由点到面, 不断地强化各级各部 门的预算管理观念, 从而使全院上下达到 一种共识,将这项工作作为日常工作来 做 。2. 要做好基础工作, 严格贯彻预算要 求 。

6、医院实施全面预算管理要着重建立以 全面预算为核心,优化财务管理组织体 系, 可以在全面预算管理职能组织上设 立财务决策中心 、 会计核算中心 、 资产配 置中心和内部审计中心 。 财务决策中心负 责医院财务管理工作, 进行经营管理活动 效益分析 、 研究和评价, 为医院最高决策 层提供财务决策支持与建议; 会计核算中 心负责医院会计核算全面工作, 及时准确 提供财务报表及报告; 资产配置中心负责医院投资 、 筹资活动及现有资产的管理工作, 保证医院资产实现高效配置; 内部审计中心独立于其他 3个中心, 直接接受院长领导, 主要负责医院内部审核 、 审计监督工作, 并对医院各部门预算进行审计 。

7、3. 要建立和完善内部审计制度, 加强财务部门的队伍建设 。 审计部门要把握财务预算管理原则 、 控制机制 、 组织体系, 以及财务预算的决策 、 编制 、 审查 、 执行 、 调整 、 分析和执行结果考核各环节, 把审计监督贯穿于预算的全过程, 通过审计健全和完善财务预算管理; 财务部门要自觉接受审计监督, 加强自身建设, 整合组织资源, 形成管理合力, 提升医院财务管理水平 。实施全面预算管理是实现财务管理 科学化 、 规范化的重要途径, 全面预算管 理作为加强内部管理控制的科学方法在 医院推行和发展, 预算管理工作将会进一 步得到加强,有助于医院战略目标的实 现,财务管理水平和市场竞争力

8、提升, 进 一步提高经济效益 。 参考文献:1. 医院财务制度 总后卫生部 、 国家经贸委1998年2. 全面预算管理制度 整合网 2005年3. 全 面 预 算 的 编 制 中 华 企 业 文 化 网 2008年 9月 司 伟浅 谈 EVA 下 的 薪 酬 激 励 机 制摘 要:EV A 方法是一种有效的管理方法, 基于 EV A 的薪酬激励机制在管理者的薪 酬与经营业绩之间建立了稳固的联系 。 本文对 EV A 红利计划的演变过程进行简单的介 绍, 并对每一发展过程中的红利计划进行分析, 以揭示 EV A 激励机制的优越性, 引起广 泛关注, 促进 EV A 激励机制在我国的应用和发展 。

9、关键词:EV A 红利计划 利益协同 财富杠杆 挽留成本 红利银行(德州市公路管理局, 山东 德州 253000 EV A 红利计划MANAGEMENT 企业管理 109管理观察 ·2009年 2月3. 挽留员工 。 充足的管理薪酬, 可以 留住管理人员, 特别是在公司经营业绩 不佳的情况下 。 根据市场行情, 制定竞 争性工资水平, 减少挽留成本 。4. 股东成本 。 把管理薪酬成本限制 在能使股东财富最大化的范围之内 。 三 、 EV A 红利计划的发展历程1. 非 EVA 红利计划在介绍 EVA 红利计划之前, 我们先 来看一下非 EVA 红利计划 。非 EVA 红利计划有 3

10、个特点: (1 以财务指标作为衡量红利发放 的尺度, 尤其是以预算的经营利润为目 标来发放红利;(2 红利的发放以实现最低盈利为 前提;(3 经营者的业绩存在一个有效区 间, 并且红利的发放依据有效区间来确 定 。在实际中的操作是这样的:首先, 公司确定一个目标经营业绩, 只有当经营者的业绩达到目标经营业绩 时, 才能拿到目标红利 。 在经营业绩的 有效区间内, 红利随着业绩的增加也是 不断提高的, 但是在这个有效区间的两 侧, 红利与经营者的努力水平则是无关 的:当经营业绩低于有效区间的最低线 时, 管理者获得的红利为 0; 当经营业绩 高于有效区间的最高限时, 管理者的红 利是不变的, 维

11、持在一个固定的最高红 利水平, 并不会因为更多地努力而得到 更高的红利 。 Charles Kantor 将此有效区 间的两个端点称为 “ 高尔夫截止点 ” 。 许 多 红 利 计 划 都 将 目 标 业 绩 的 80%作为 “ 门槛业绩 ” , 即红利发放有效 区 间 的 最 低 限 , 将 目 标 经 营 业 绩 的 120%作为红利发放有效区间的最高限 。 如果达到 “ 门槛 ” 业绩则发放 50%的目 标红利, 如果达到最高限额的业绩则发 放 150%的目标红利 。非 EVA 红利计划的优点是降低了 挽留风险和股东成本 。 因为在预算基础 上做出的财务经营目标可以确保预期的 红利分配额

12、等于目标红利分配额, 这就 降低了挽留风险 。 而红利发放的最高限 额的规定则降低了股东成本 。但是它也存在以下几个缺陷: (1 以营业利润来衡量经营业绩, 似乎与股东价值之间并无显著关系, 不 能实现管理者和股东利益的协调一致, 无法使管理者做出使股东价值最大化的战略决策, 并且红利发放有效区间的最高限也不能激发反而抑制了管理者的创造动机 。 尽管管理人员所获得的红利额与其经营业绩也许有很大关系, 但这种红利分配方案不能创造出企业家动机来 。 因为红利分配计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的, 而且该目标可逐年调整 。 这就是说, 如果今年的营业目标实现了, 管理人员将会在下一年面临更高

13、的盈利目标, 而如果今年的营业目标没有完成, 则下一年度将得到降低盈利目标的奖励 。 长此以往, 在实现公司目标利润的计划过程中, 管理人员就会更多的考虑个人工资收入的变化情况,而不能集中精力实现企业价值最大化 。(2 红利发放有效区间的规定使得管理人员有可能与红利分配方案进行博弈 。 如通过拖延收入的确认, 或者甚至鼓励顾客将其订单拖延到下一年度来减少本期就应拿到的红利, 从而将该年度超额的营业额储存起来, 以便在需要的年份使用 。(3 财富杠杆的作用遭到破坏 。 如(1 中所述, 由于年度经营目标的重新安排而使得管理人员不能承担风险从事高收益的投资,无法提高财富杠杆比率, 并且削弱了公司内

14、部的团结 。经过多年的实际应用, EVA 红利计划在发展过程中不断吸收多种工具, 使得 EVA 管理在提高企业经营部门的激励机制以及实现管理薪酬的基本目标方面已经被证实为一种有效的工具 。2. 最初的 EVA 红利计划与原传统的奖金制度相比,最初的EVA 红利计划仅仅给管理人员固定比例的 EVA 值, 没有阀值的限制, 从而产生较强的杠杆作用,达到利益协同, 消除了部分负面动机, 而且对于一个具有EVA 正值的企业来说, 它可以使管理人员和股东之间在近期和远期 EVA 制的利益方面保持一致 (因为管理人员和股东均持有固定比例的利益 。 这种红利计划又叫 X 红利计划 。然而, 最初的 EVA

15、红利计划也存在一定的问题:(1 红利分配所依据的 EVA 是绝对量 。 如果实际 EVA 值较大, 乘以固定分红比例后红利额会较高, 甚至可能远远超过经理人市场相应职位所必需的限度, 各栋付出的成本较高,这样容易导致激励强度与股东成本之间权衡的无效率 。(2 公式对 EVA 则高能量并没有做 出任何规定 。 因此, 即使股东遭到损失, 公司也得支付相当数额的红利支出 。 假 如, 公司某年的 EVA 值为 9000万元, 且 未来价值增长 3000万元, 未来价值的增 长表示投资者对 EVA 增量的预期值很 高 。 如果在接下来的几年中,公司的未 来增长价值下降了 2000万元 。 在这种情

16、况下,虽然股东的财产正在大量流失, 但是由于红利分配占 EVA 值得百分比 是固定的,因而公司仍要进行红利分 配 。 实际上,这种激励方案已经造成效 率损失 。3.XY 红利计划为克服 X 红利计划的缺陷, EVA 红 利计划进一步演化,就是设定红利等于 占 EVA 值的百分比与 EVA 增量的百分 比之和, 即红 利 额 =(a%×EVA +(b%× EVA这就是 XY 红利计划 。 XY 红利计 划比最初的 X 红利计划更加有效 。 对于 EVA 值是正数的企业来说, 公式中的 b 值可以创造出更强有力的激励机制, 而 公式中的 a 值可以为企业提供竞争性工 资水平的标

17、准 。 与 X 红利计划相比, XY 红利计划强化了利益协同,提高了财富 杠杆, 在挽留风险方面, 过低的 a 可能会 增大挽留风险 。 对于 EVA 是负数的企 业来说, 即使公式中的 a 值对于 EVA 值 为负数的企业根本不起作用,但公式中 的 b 值仍然可以创造出较强的激励机 制 。 但是 a 值却无法继续再为企业提供 竞争性工资水平的标准 。 由此,便出现 了现代 EVA 红利计划 。4. 现代 EVA 红利计划现代 EVA 红利计划对 XY 红利计 划主要做了两点改进:(1 用目标红利 代替 XY 红利计划中的 (a%×EVA ,(2用超额 EVA 增量 ( EVA-预期

18、 EVA 增量 代替了原计划中的 EVA 。 预期 EVA 增量记为 EI , 则红利公式为:红利 =目标红利 +b%( EVA-EI b%是净红利支付系数在该红利计划中, 将超额 EVA 增量 作为企业经营业绩的衡量标准,主要有 3个原因:(1 依据 EVA 增量值所计算 出的红利额可以提高激励效果 /成本的 比率; (2 EVA 增量可以适用于所有的 企业; (3 EVA 增量与超额回报具有更 直接的联系,超额回报是股东财富创造企业管理 MANAGEMENT 110管理观察 ·2009年 2月的最终衡量标准 。 只要一个公司的市场 价值中包括了该公司未来增长价值而不 只是现期的经

19、营价值, 那么公司投资者 要想获得一个相当于与资本成本的回报 的话, 增加 EVA 是必需的 。目标红利是在取得了预期 EVA 之 后获得的 。 红利所得可以是负值, 且没 有最高和最低限额 。现代 EVA 红利计划还采用红利银 行,将红利报酬与红利支付分隔开, 实 质是一种红利管理制度,该制度将以 EVA 为基础的红利计入管理者的红利 银行账户中, 并与前期累计, 得到更新 的红利银行账户的余额, 每期实际只支 付给管理者其该期红利银行账户余额的 一定比例, 即红利的发放额是依据红利 银行的收支平衡状况而确定的, 而不是 依据当年征得的红利数额而定的 4。 通 常红利银行的支付规则是:如果余

20、额是 正数, 则将余额 100%支付, 其上限为目 标红利额; 再加上余额超过目标红利部 分的 1/3。 当红利银行余额为负时, 则不 进行红利分配 。现举例说明红利银行的支付方法 。 假设目标红利为 20万元, b=2,如 果 公 司 第 一 年 , EVA 值 从 1500万元增加到 3000万元,则 EVA 值为 1500万元, 再减去预期的 EVA 增量 500万元, 则红利 =20+2%(1500-500 =40万 元 。 由此,第一年挣得的红利为 40万 元,该笔红利额首先要存入红利银行 。 而所支付的红利额为目标红利加上红利 银行余额超过目标红利的净值的 1/3。 这样,第一年要

21、支付的红利为 20+1/3 (40-20 =26.7万 元 , 红 利 银 行 余 额 为 40-26.7=13.3万元 。第二年, EVA 值从 3000万元下降 到 2000万元, 则第二年的红利收入为 20+2%(2000-3000-500 =-10万 元 , 将红利收入存入银行后, 红利银行的余 额为 3.3万元, 此时, 银行的余额低于目 标红利额,因此红利银行所结存的 3.3万元的红利额将在低年全部支付出去 。 第三年, EVA 收入有 2000万元增 加到 2800万元, 则第三年的红利收入为 20+2%(800-500 =26万元,则第三 年 应 支 付 的 红 利 为 20+

22、1/3(26-20 =22万元, 红利银行的余额为 26-22=4万元 。 银行的红利余额加上 累 积 的 红 利 指出恰巧等于三年的目标红利加上累 积德 EVA 增量超出预期 EVA 增量的 净值的 2%。 累积目标红利是 60万元;累 积 EVA 增 量 是 2800-1500=1300万元 , 累 计 超 额 EVA 增 量 为1300-1500=-200万元, 这样 3年的累计红利收入为60+2%(1300-1500 =56万元 。在这 56万元的累积红利收入中, 32万元将用于支付红利, 其余 4万元将作为银行的红利结存 。 从以上的计算分析中可以看出,现代 EVA 红利计划可以在累

23、积红利支付和累积经营业绩之间建立稳固的联系 。现代 EVA 红利计划方法为管理者提供无限的发挥潜力的空间, 激励他们超过而不是仅仅达到股东的预期 。 同时,企业业绩不好是对管理人员予以严厉的惩罚,因为如果管理人员没有使得公司实现预期的 EVA 增长,公司股票的价格很有可能下跌,股东的利益受到损害,管理人员也必然受到损失 。 这种方式与股东财富的增长密切相关, 从而让公司实现了双重目标:管理人员与股东的利益协同 、 高水平的管理财富杠杆 。四 、 对 EV A 红利计划的再认识通过对 EVA 红利计划的演变过程的介绍, 我们可以看到, EVA 激励体制在不断的发展变化中表现出巨大的优势:(1 E

24、VA 可促进经营者与股东利益共同体的形成, 使得经营者能主动地把股东利润置于首位, 使经营者与股东不仅共享收益, 而且能主动共担风险 。 经营者要获取正值 EVA , 首先必须满足股东权益资本增值的要求,若 EVA 为负值, 经营者就必须牺牲其前期的红利累积余额来弥补一部分亏损 。(2 EVA 可在一定程度上防范经营者短期化经营行为和盈余操作行为, 这一优势由 EVA 红利银行通过本身的运作模式得以实现 。 后期收益提前在本期确认的利润操纵手段, 必然导致后期的低利润甚至亏损, 而红利银行制度中将经营者红利收入累积的机理使前期通过操作增加的红利被后期减少的红利所抵减 。 因此, 经营者会更加注重企业的长远规划, 增加长期投资, 提高企业的长期盈利能力 。(3 EVA 红利银行将红利收入采取了当期支付与延期支付相结合的办法,使高层管理者能够投资高收益的符合公司长远发展规划的项目,有效避免经营 者行为短期化倾向 。 此外,红利银行还 可以减少优秀管理者的弃职行为,因为 辞职会使经营者失去红利银行中已有而 未提取的奖金,起到控制人才外流的作 用 。但同时它也存在一定的缺陷:如 EVA 红利银行制度只以 EVA 作 为唯一的业绩评价指标,明显缺乏全面 性,它不能反映出导致财务指标变动的 深层次原因 。 如果 EVA 增加, 我们不能 看出是由于产品质量上