医院门诊业务流程建模分析

1、医院门诊业务流程建模分析与重构方案黄 彪广州新海医院， 510300，广州市新港西路 167 号关键词 医院门诊 业务流程 建模 分析 重构方案摘 要 根据当前医院所面临的环境要求，以案例分析形式，深入研究医院门诊 业务流程的现状，通过建立流程模型，找出流程中存在的关键偏差，分析其社会 系统和技术系统的因素，着眼于医院服务目标，设计和规划新的门诊业务流程重 构方案。医院流程再造的本质是医院将由以职能为中心的传统形态， 转变为以流程为 中心的流程导向型医疗产业，实现医院经营方式和管理方式的根本转变。 通过重 新设计业务流程，可以改善医院绩效，提高医院的竞争力 1 。目前，我国医疗机 构的业务流程

2、还存在诸多缺陷，不能充分体现出“以病人为中心”的服务理念和 职能要求，无法满足现代医疗业务的发展需要，实施医院业务流程重构是根据当 前医院所面临环境变化提出的要求。下面结合本院实际情况，针对医院现有门诊 业务操作流程现状进行建模、分析，并提出重构解决方案。1医院流程重构的现实要求1.1医疗市场竞争加剧 医学技术进步以及信息技术的广泛使用，使竞争的方式和 手段不断翻新，竞争程度也更为激烈。随着我国加入WT后，国内医疗市场风起 云涌，大量外资、民营资本进入医疗行业，合资医院、民营医院的建立开始对医 疗行业的主体公立医院构成威胁。1.2医患关系中的主导权发生变化 随着医学由生物医学模式向生物一心理一

3、社 会医学模式的转变，医患关系中的主导权由医生向病人一方倾斜， “以病人为中 心”的服务理念使患者对医疗服务有了更大的选择空间， 对医疗服务有了更高的 要求，变得更为挑剔。“以病人为中心”要求把顾客满意度作为对医院的最高评判标准，因此需要建立新型的医患关系。1.3信息技术加速发展随着计算机技术和网络技术的普及，利用计算机技术、网 络技术、通信技术和数据库技术，对医院管理、医疗护理和科研教学等活动的所 有信息进行有效的管理和利用，实现医院内、外部信息资源共享，以提高医院现 代化管理水平和综合发展实力医院内外部竞争的环境不断变化，使得管理不断创新，信息技术在医院得到广泛应用，为医院业务流程重构提供

4、了良好的实施基础。2医院门诊医疗业务流程建模医院门诊医疗业务流程是指病人到达医院就诊直到离开医院的一系列活动 过程。图1所示为我院现有门诊业务流程模型，它以病人的流动为中心，反映出 从病人到达医院，在经历了各个医疗作业环节后直至最终离院的过程。它是由门诊挂号、就诊、收费、检查、取药、治疗等几大子流程构成，每个子流程又分别 包含有若干子流程。基于BP理论的医院业务流程重构的第一步，是要对医院工 作流程进行分析并找出再造的关键流程，优先选择存在明显问题但又易于进行再 造的流程进行。平均等待时间平均等待时间平均等待时间平均等待时间图1医院门诊业务流程模型注：矩形表示门诊的作业流程,中空带柄的箭头表示

5、作业运动方向,箭头表示发生在病人身上的信息反馈。914#该过程是一个动态调整的过程。#3 医院流程再造的关键偏差分析从图1可以看出，在医院医疗服务的整个过程中，病人的等待时间、逗留时 间以及医院的服务能力和水平是整个流程的关键， 病人（ 顾客） 满意程度的提高直 接与这些因素相关。 运用作业成本管理方法分析可知， 医院的服务能力和水平对 满足顾客（ 病人） 的要求是很重要的作业， 属增值作业， 顾客愿意为该作业支付其 成本。整个过程中，病人的等待时间、逗留时间既不增值也不为增值创造条件， 属无效作业。另外，流程还包括非增值作业，它不能为顾客创造价值，但又属于 完成作业所必要的条件。 如提供检查

6、报告、 等待检查结果等。 医院门诊业务流程 是一个随机的且有阻塞的多级串联系统， 并且病人到达时间是不确定的。 实施门 诊业务流程再重构的目的之一， 就是利用现有的资源， 最大限度地减少阻塞环节， 提高病人的满意度。 病人在医院系统内总的逗留时间多少与顾客的满意程度直接 相关，而串联排队系统的总逗留时间是各个服务环节逗留时间之和。 所以医院门 诊业务流程重构既要进行横向流程集成， 把串联服务变成并联服务， 减少非增值 流程；又要进行纵向压缩， 取消那些无效流程， 将病人逗留和等待时间降到一个 合理运作的水平。以往医院管理的基本思想是从医院内部寻找提高效率的突破口， 以提高现有 医疗过程的质量。

7、而基于BP理论的医院业务流程重构是要借鉴企业业务流程再 造的管理模式， 站在医院的外部， 从满足病人满意度出发， 考察医院运作的过程 是否合理和科学，如不合理，就重新设计医院的业务流程，故实施BP优化医院 流程是医院管理的一项创新。 为此，医院流程的设计与执行工作应建立在一个良 好的医院文化及价值观上， 才能看到流程绩效大幅度改善， 医院才能持续进行各 项流程的再造与改善。若不转变文化观念，则改造工作很容易失败，即使成功， 改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持， 甚至可能因为组织成 员对新业务流程消极应用而带来新的问题。单纯使用“头脑风暴法”，完全依靠 人们的主观判断， 是无法对

8、一个复杂的系统进行成功重组的， 因为先进的管理思 想的运用， 如果没有科学的指导方法与成熟的辅助工具的支持， 就无法有效地实 现对重组过程的控制以及对各项指标的跟踪优化， 也就不能在真正意义上实现医院业务流程重组的目的4 医院门诊医疗业务流程偏差研究 基于医院业务目标和流程要求的医院门诊医疗业务流程评估， 不断发现和改 进现有业务流程中存在的偏差，并分析研究发生偏差的社会系统和技术系统因 素，是重构和优化医院门诊业务流程的前提条件。 社会系统分析主要是紧紧围绕 “以病人为中心”的服务要求，着重于病人满意度的目标取向，从组织管理、人 员素质、主观服务意识和业务操作规范等方面进行研究， 从医院现有

9、流程模型中 的作业过程看，因工作人员业务素质不平衡、操作技术不熟练、部门管理不到位、 病人分流不合理等原因，导致门诊业务作业增加了 6%-8%的非增值流程；从技术 系统分析角度分析，医院现有HIS系统中的门诊业务子系统与医院当前业务规模 和服务要求存在较大偏差，如收费系统仍是现金流操作、检查和检验系统信息不 能与门诊医生临床系统实现共享、挂号系统与医技系统数据不能完全对接， 最终 表现出病人在门诊各部门（环节）间往返次数增加，等待和停留时间过长，直接 影响了病人对医院门诊服务的满意程度。5 医院门诊业务流程重构方案 流程重构就是对经营过程彻底的重新构思，根本的重新设计，以达到在一些 诸如成本、

10、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高 2 。医疗流程重构思想 是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念，是对现行业务运行方式 的再思考和再设计。在传统医疗流程的基础上，进行医院门诊流程重构是实现“以 人为本、以病人为主体”现代医疗服务理念的基本途径。实施流程重构，就是要 有全局的思想，从整体上确认医院的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 针对现有门诊业务流程所存在的偏差，重构目标是实现业务部门重组，优化 HIS 系统操作流程，减少非增值作业环节，提高作业效率，降低病人等待时间，提高 门诊医疗服务满意度。医院门诊业务流程重构方案着重解决的关键点： 一是建立医院“一卡通”收费系统

11、，减少现金流操作，提高收费人员工作效率，减少病人串联排队时间;是建立畅通的HIS系统数据流通道，实现病人就诊信息资料互联互通，删除医技 系统中重复录入病人信息作业环节；三是消灭信息孤岛，实现检查、检验结果报 告共享，取消纸报告传递，全院范围以电子报告形式进行交换。图2所示为医院门诊业务流程重构实施后新的业务流程模型，具体优化目标是：以“一卡通”消费代替现金收付操作，将门诊收费处并入客户服务中心，新 增客户服务中心负责病人医疗消费刷卡指引、 检验结果报告查询与打印等新的职 能。同时减少病人提取纸质检验结果报告作业环节，门诊医生可直接通过临床系 统读取病人检验结果报告信息，并保证快速完成电子处方和

12、治疗方案的发送。 通过测量分析，新的医院门诊业务流程可平均缩短病人等待时间约1520分钟，缩 减门诊收费处30%勺人工成本，还可以降低纸质检验结果报告传递产生的院内交 叉感染发生率，全面提高门诊业务流程的作业效率。平均等待时间平均等待时间平均等待时间 平均等待时间挂号检查刷卡治疗平均等待时间/ _ / _ /平均等待时间病人到达离院图2医院门诊业务流程重构模型模型要保证新流程的成功推出，新流程的试行是必要的。任何模拟与分析都无法 取代实践的检验，不过这些工作可以大大缩短试行时间。要组建试行流程团队， 该团队应该能力强、经营丰富并且积极性高。团队的组成应该包括执行和支持部 门中的最优秀人员。另外要让参与试行流程的患者充分了解流程再造的目的和流 程的变革技术