西安分行2015年中工作会讲话(0730)

1、深化转型 提升能力 打造轻型银行经营管理新格局 任莉行长在分行2015年中工作会上的讲话同志们：昨天，分行专门聘请培训公司，开展了管理培训和团队活动，效果不错；今天，9个部门对下半年工作进行了安排部署，讲得比较到位，我都同意。胡行长就上半年各分支机构、分行各部门的目标责任书执行情况进行了通报，大家也都了解了各自的考核排名，希望排名靠前的单位戒骄戒躁，再创佳绩，暂时落后的单位能够知耻后勇，迎头赶上。下面，我代表行长室做主题报告，内容包括三个部分：一、总行年中工作会主要精神7月23日-24日，总行召开2015年中工作会议，田惠宇行长作了题为聚焦问题 强力执行 加快转型 率先突围的工作报告。报告分为

2、三个部分。第一部分是上半年总结回顾。田行长指出，全行聚焦战略转型业务重点，聚焦核心客户建设，战略转型成效显著，“轻型银行”轮廓初现。我行在上市银行中经营业绩一枝独秀，再次树立了“零售之王”、“转型先锋”、“差异化发展”的形象。第二部分是聚焦发展中存在的问题。包括不良资产高发仍未得到有效遏制，资产投放面临巨大挑战，组织体制改革任重道远，干部管理和队伍建设成为转型制约因素。第三部分是下半年重点工作安排。田行长提出了四点要求：一是切实解决风险管理中的突出问题，坚决遏制不良高发态势；二是持之以恒，聚焦优质资产的组织和经营；三是推进体制改革从“形似”到“神似”；四是充分发挥干部及员工队伍在战略执行中的决

3、定性作用。在大会总结时，田行长讲了四点意见：一是全行要进一步增强战略定力和信心，二是坚持不懈推进服务升级，三是抓好组织架构改革，四是切实加强员工管理。二、2015年上半年工作回顾上半年，全行上下围绕打造“一体两翼”业务体系和轻型银行发展模式、全面提升风险管理能力和精细化管理水平、促进员工成长为重点，团结拼搏，真抓实干，各项工作取得了较好的成绩。（一）主要工作亮点一是非息收入大幅增长。上半年，全行实现非利息净收入7.17亿元，同比增加4.61亿元，增幅达180%。其中批发非息3.49亿元，同比增加1.5亿元，增幅75%；零售非息3.68亿元，同比增加3.12亿元，增幅557%。全行非息收入占比由

4、去年同期的13.22%提高至31.63%，大幅提升18.41个百分点，收入结构明显优化。二是重点项目营销成绩喜人。我行成功取得陕西省非税代理资格、首批地方政府债券主承销商资格（中标10.9亿元）、西安市二手房交易资金监管资格，完成西安市住房公积金个人提取业务的上线工作，成为陕西新三板联盟首家签约合作银行及理事会单位；与西安市第一医院合作，实现了西北地区首家移动医疗系统上线；成功营销西电集团商务卡及差旅管理项目，拓展中软国际商务卡项目；利用CBS业务成功营销华夏汽车、中航飞机，并锁定一批重点客户。三是客群拓展进展积极。上半年，分行零售大众客群增长6.4万户，完成年度计划的70%，全行第四；信用卡

5、客群增长5.4万户，完成率92%，全行第六；电子银行有效户15.7万户，完成率63%，全行第六；代发有效户新增12.3万人，全行第五。对公有效户新增3800户，年度计划完成率达112%，公司收款卡发卡3989张，交易量4.6亿元，均排名全行第一；移动支票开户4492户，全行第二，交易笔数7958笔，全行第一。新拓中资银行客户77户，提前完成全年计划。四是新兴业务亮点纷呈。投行业务方兴未艾，上半年承销债券86亿元，同比增长261%；并购金融立项5单并落地1单7800万元项目；实现对公财富中收2200万元，同比增长近300%；累计投放融资租赁11.1亿元。新兴资管业务积极展开，实现资产证券化4.1

6、4亿元，销售核心+卫星理财产品257亿元，实现中收889万元，是2014年全年的5.2倍。国际业务办理分行首笔暨总行第二笔“随心展”业务、分行首笔 “融汇通”业务。零售业务签约2单家族信托和2单全权委托，实现西北地区第一单跨境业务的落单。五是不良清收取得重大突破。经过五年多持续攻坚，在其他债权银行均未实现资金回收的情况下，我行一举清收青海碱业不良贷款3046万元，本金全部收回。六是经营效益稳步增长。上半年，全行实现考核利润10亿元，较去年同期增加1.48亿元，增幅17.4%。七是“员工成长年”成效初显。分行积极开展后备人才库建设，放开13个岗位，入库人次达到293人次；启动新的专业序列评审工作

7、，参评员工达到220名；制订、完善各岗位考核办法，使员工考核更加全面、科学；倡导各支行建设职工之家，新增解决员工中午用餐问题的支行已有9家。八是服务品牌广受好评。4月22日，省消协和华商报主办的陕西消费指数·银行指数揭晓，我行总体满意度得分高居首位。在银行业协会“百佳”、“千佳”和“五星级网点”检查中，我行各网点得到了检查组的高度评价。上半年，在总行总体考核中，我行综合绩效得分91.95分，排名全行第七；平衡计分卡得分95.09，全行第六；轻型银行得分100，并列第一；关键绩效得分86.05，全行第五。同时，批发条线总体考核排名全行第三（同类行第二），同业条线排名第六（同类行第四），

8、零售条线排名第二十一（同类行第八）。这些成绩，是全行干部员工团结拼搏、辛勤付出的结果，得来不易，在此，我代表分行行长室向大家并通过你们向全体员工及员工家属致以衷心的感谢和崇高的敬意！（二）存在的不足1.存款时点增长不理想。6月末，分行自营存款时点较年初减少23亿元，其中对公存款、储蓄存款分别减少21亿元、2亿元。与去年同期相比，人民币自营存款时点新增减少113亿元。2.对公核心价值客户减少。6月末，分行大中型核心价值客户较上年减少17户，小企业核心价值客户减少68户。3.资产组织推动能力有待提升。上半年，分行一般性贷款新增39亿元，同比少增13亿元，对公和个人贷款均出现过单月额度未用足的情况。

9、而总行下达的27亿元自营非标额度，仅使用3亿元。4.对公客户使用产品数量不足。分行上年收入1万元以上对公客户在2015年的平均使用产品数为0.41个，与计划相差0.6个；2015年收入1万元当年新开对公客户的平均使用产品数为4.7个，与计划相差0.3个。5.人均柜面业务量未达标。上半年，分行人均柜面业务量为136笔，低于计划4笔，得分排名全行第31位。6.资产质量的管控压力仍然较大。不良资产增速超出预期，清收缺乏有效手段。三、下半年工作安排下半年，全行上下要解放思想，抢抓机遇，继续以深化“二次转型”、打造轻型银行为目标，全面提升市场攻坚、客户经营、风险管理、整体服务、人才培养能力等“五个能力”

10、，促进经营管理水平不断提高，确保完成全年各项任务。（一）突出主体，强化两翼轻型银行的“一体两翼”结构，是顺应银行业转型发展潮流的，也是符合招商银行自身优势、自身特色的结构，我们对此一定要坚定信心，增强战略定力。目前，我行零售业务、公司业务、同业业务的利润贡献度分别是50%、36%、14%，非息收入贡献度分别是51%、29%、20%，距离“一体两翼”三大板块5、3、2的理想构成已比较接近，但还需继续努力。条线及业务指标考核利润非息收入理财销售零售条线2014年10.14.0116942015年6月5.043.68881全行占比50.3%51.3%*提升百分点0.529.4*公司条线2014年4.

11、28（批发）1.99（批发）2092015年6月3.582.09138全行占比35.8%29.1%*提升百分点*同业条线2014年*11.22015年6月1.391.4280全行占比13.9%19.5%*提升百分点*零售业务要巩固优势，当好“主力军”。零售业务作为我行最具比较优势的领域，在客户基础、财富管理、中间业务、专业人才队伍、服务满意度等诸多方面，都领先于银行同业。在此基础上，我们要大力发展代发业务、消费金融、财富管理、电子银行等，继续扩大领先优势，充分发挥零售业务在各项核心业务中的主体作用。上半年，我行零售条线考核全行排名第二十一，其中储蓄存款增量在同类行中垫底，这与我们零售业务大行的

12、地位很不匹配，下半年，必须要采取有力措施，有明显改观。公司业务要做出特色，增强竞争力。与对标银行相比，我行的公司业务知名度逊色于零售业务，但实际上我们仍然有许多颇具竞争力的产品，如现金管理、跨境金融、投行业务等，我们要敢于营销，以专业能力打造公司业务特色，增强我行的市场竞争力。同业业务要大力发展，提升贡献度。我行同业业务起步晚，发展迅速，但与同业先进行仍有不小差距。我们要迎头赶上，扩大同业合作领域，不仅要抓好存量业务，更要加大创新力度，尽快做大做强同业业务规模。同时，要进一步加强三大条线的联动营销，落实“四个一”要求，借助零售业务的优势促进公司业务、同业业务的营销，同时，通过公司、同业条线的资

13、源优势和专业能力，促进零售业务更好发展，切实打造相互促进、整体最优的业务体系。（二）搭建平台，组织资产田惠宇行长多次强调，“资产决定负债”要成为我们新的经营逻辑。从分行自身实际看，全面增强优质资产的组织与经营能力，也是我们保持经营效益持续稳定增长的迫切需要。1.树立平台思维，获取优质资产。在产业结构升级的背景下，新兴产业崛起、国企混改推进、居民消费旺盛，传统信贷业务仍有很大增长空间；在融资脱媒的趋势下，政府引导基金、企业上市、并购重组等领域，将是优质资产的重要来源；在资本市场活跃的情况下，上市企业的员工持股计划、市值管理、新三板、主板、港股等资本市场定增，以及零售高价值客户的资产科学配置将迎来

14、更多机会。因此，我们要主动发现、挖掘各类平台，优选行业、优选客户，进而优选资产。2.放眼大资管，拓宽资产来源。资产的组织不能只看表内，更要放眼大资管，围绕资本市场生态圈开展资产组织和经营。应面向对公、同业客户，重点拓展两融、政府补贴、小额贷款和融资租赁的资产证券化项目；加强与VC、PE、投行合作，拓展股权投资资产；对政府引导基金、PPP项目以及证监会对上市公司的“五选一”相关资产，也要择优跟进。3.优化资产结构，提升资产收益。全行上下要认真梳理存量资产业务和储备项目，转出、退出与我行联系不紧密、综合收益难以提高的信贷资产，集中资源支持我行自己的核心客户、潜力目标客户，在多渠道解决客户融资需求的

15、前提下，大力发展信用证、保函、票据、保理、全额质押业务等轻资产业务。目前已上报总行的资产项目，要加强沟通，抓紧投放，用足用好额度；正在洽谈的资产项目，要敢于定价、综合营销，努力提升资产业务的收益。 4.紧跟形势变化，加强主动负债。资本市场的巨幅波动，为自营存款拓展特别是储蓄存款的营销带来了机会，全行要积极通过银证预约转账、理财产品的手段，积极吸引第三方存管资金回流，提升我行存款的稳定性。同时，要灵活运用CBS、大额存单、创新型支付结算，吸取低成本负债。（三）聚焦客户，深化经营客户资源是银行的生存之本，没有足够的客户，我们的业务发展就无从谈起。因此，我们必须始终聚焦客户，紧跟客户需求，打造专业化

16、的客户经营体系。1.加强客群建设，打造庞大的基础客群和强大的核心客群。零售业务方面，要狠抓代发和收付易批量拓客、厅堂阵地营销、互联网及电子渠道获客、MGM转介获客；公司业务方面，要通过供应链、产业链、贸易链、跨境联动，以及会计柜台营销等广泛获客，其中异地分支机构要加大对财政机构客户的营销力度，增强对核心业务的支撑作用；同业业务方面，不仅要盯同业，也要盯同业的客户，不仅要营销本地同业，也要放眼全国广泛撒网。2.深化客户经营，增强营销的针对性。对高价值的核心客群，要持续投入，精耕细作，通过综合化、全方位、跨条线的个性化服务进行深度挖掘，让核心客户尽可能多地使用我行产品，增强黏度；对有提升价值的潜力

17、客群，要增强数据分析，采取有针对性的营销策略予以提升，促进其梯度成长，如零售“双金”客户向私钻客户提升，对公无贷户向有贷户提升；对小企业客户，要深入推进千鹰展翼客群和供应链金融业务的特色化经营，推广以“顾问+投资”为主要方式的投贷联动模式，明确投行化经营路径。3.掌握方法技巧，提升专业化能力。对新客户拓展，要善于运用六维空间的方法，想法设法发现营销线索和机遇；对存量客户，要继续坚持商行+投行、表内+表外、融资+融智、批发+零售的营销思路，全面挖掘客户需求；同时，要运用总行的“九宫格”评价模型，综合评价对公客户的价值贡献、成长性，抓好客户分层管理。零售客户管理系统相对完善，仍需要精益求精，特别是

18、对私钻客户的集中管理要进一步加强。（四）精细管理，严防风险管理精细化是深化转型的必然选择。要保障“二次转型”的顺利实现，促进业务健康快速发展，我们必须以精细化、规范化的管理，积极防范各类风险。一是聚焦信用风险管理。1.做实第一道防线。包括客户经理、产品经理、审贷官、风险经理在内的这一客户价值创造链上的各岗位，构成了信用风险管理的第一道防线，他们是一个“铁三角”的利益共同体。要通过明确各岗位职责、流程，解决信息不对称、内部博弈的问题，提升风险管理的效益，提升客户需求响应速度。同时，要逐步建立经营主责任人制度，各经营单位的负责人就是授信项目的经营主责任人，权责利对等。2.降低简单低级错误。从系统内

19、出现的典型风险案例看，不少都是简单低级错误造成的。我行在贷款基础管理中也存在不少问题，比如：某机构越权审批，对应集团授信的3家企业采取单独分别授信的方式发放贷款；某机构未落实企业贷款用途，资金被划转至其他单位账户；某贷款企业在我行的抵押物发生火灾，企业进行了违规加盖，风险经理贷后调查时未揭示该风险，导致后期抵押物无法处置。这些都是常识性错误，居然一而再的发生，各机构的负责人应该引以为戒，深刻反思。因此，审批部、信管部、个贷部要对信贷风险管理的盲点列一个清单，下发各分支机构，着力解决三五个突出问题，大幅度降低简单低级错误。3.集中力量化解处置不良。在继续采取多种举措，加大不良资产清收力度的同时，

20、也要用足拨备，为今年和明年的业务发展减轻包袱。4.加强异地机构的风险管理。榆神府地区三家机构，不良率远高于分行水平，要切实加强信贷基础管理，严格管理问责，努力遏制不良快速增长的势头。宝鸡分行、咸阳分行也要充分发挥专业审贷会的作用，增强风险防控能力，确保信贷资产质量。二是细化内控管理。1.进一步优化管理评级。开好分行、两大条线、各分支机构的内控评审会，加大考核挂钩力度，促进全行内控管理水平的提升。2.及时提高内控弱项指标。对总行考核中涉及的内控管理指标，各部门要落实责任，对操作风险损失率、制度覆盖率、重要岗位轮岗率、问题整改率等项目，各责任部门要认真分析，完善流程，认真整改，确保不失分。3.强化

21、对重点环节的风险管控，加大检查、督导的力度，寻找漏洞和薄弱环节，切实有效的管控措施，避免出现风险。同时，要高度关注社区银行、新兴业务的风险管理，研究制定有效措施。此外，要加强印章管理，严格按照规定审批、使用公章，做好质量记录。三是加强应急管理。近几年，因系统故障、突然停电、通讯中断等造成一定时间内业务无法办理的情况时有发生，分行相关部门和各分支机构要修订完善应急预案，定期开展模拟或实战演练，提升我行的应急处置能力。四是抓好员工行为管理。我行多数员工比较年轻，思维活跃，管理难度相对较大。各级任职干部要注意做到“三心”。第一是关心，不仅要关心员工的工作学习，也要关心员工的生活，帮助解决实际困难；第

22、二是走心，“善治必达情，达情必近人。”要尊重员工，善于换位思考，主动加强沟通，真正从情感上打动员工，了解员工的诉求；第三是细心，在严格要求的基础上，也要关注员工的言行细节，通过员工的微信朋友圈、同事、客户等，发现可能出现的异常现象。对违反总行员工行为禁令和 “十项铁律”的行为，绝不姑息，从严处理。（五）营造氛围，优化服务服务是招行的金字招牌，这一优势不能减弱，全行上下要切实增强服务意识，做到“内化于心，外化于行”，提升服务能力，不断提高对客户需求的响应速度。一是切实提升对外服务水平。1.全行上下特别是各营业网点，要熟悉服务标准，抓好执行，落实问候礼、接递礼、送别礼等基本要求，养成良好的服务习惯

23、。2.加强岗位实战培训，提升员工业务素质；及时妥善处理客户咨询和投诉，提升客户满意度。目前我行人均柜面业务量低于总行下达计划，既有客群拓展不够的原因，也有员工业务不够娴熟的问题，各分支机构要两手抓，在夯实客群基础的同时，提升业务办理效率。3.通过创建“百佳”、“千佳”和“五星级网点”，强化服务文化氛围，树立先进标杆，带动全行服务水平提升。二是优化内部服务机制。1.树立管理为经营服务的观念，寓管理于服务之中。分行本部要打造强大的中台，各部门要加强对分支机构的指导、帮助，主动送教上门，协助营销重点客户、重点项目，协助把控风险。零售条线要学习、推广、落实“理财经理+投资顾问+产品经理”的业务模式，把

24、私人银行的经营经验向下传导；公司、同业条线要理顺客户部门和产品部门的管辖，打造跨市场、跨条线、跨产品的客户服务体系。同时，分行要“下沉”，主动“下地干活”，提升客户直营能力。2.主动换位思考，加强协同合作能力。前中后台之间、各条线之间、各分行本部和分支机构之间，要树立换位思考的意识，加强主动沟通，促进工作效率的提高。审批、信管和产品部门，要提前介入支行重点营销，既挖掘客户需求，也了解风险状况；分支机构也要做好基础工作，不能资料不全、条件不落实，只去埋怨分行审批效率低。3.端正态度，落实首问负责制。在此前的分支机构座谈会上，几位支行行长对炮轰分行个别员工的服务态度，对此，我重申，分行本部的人员要尊重