口腔诊所的财务管理

1、口腔诊所的财务管理 （第一部分 充分认识 诊所财务管理的重要性国外专家把私人开设的小型牙科诊所提供的口腔诊治服务称为Professional Business ，意指专业性非常强的生意。既然是生意，就有两重意思：第一，做生意就要赚钱，赔钱的买卖是没有人愿意干的；第 二，既然是生意，就要学会生意经，按“游戏规则”办事。在欧美发达国家， 绝大多数的牙科医生是私人开业医生， 但也有一些医生在政府或慈善机构设立 的牙科诊所内工作，为低收入人群提供牙科医疗服务。为此，没有必要去争论“医疗卫生事业究竟是慈善 事业、福利事业、还是商业行为”这个问题。我国政府已经在 2000 年正式将医疗机构划分为“营利性医

2、疗 机构”和“非营利性医疗机构”两类进行管理。所以在开设口腔诊所时，自己应该做出适当的选择，究竟 是开设“非营利性”的，还是“营利性”的诊所。在大医院工作可以专心致志于看病， 进修有人安排， 晋升有人组织， 开会有人出钱， 纠纷有人解决， 器材有人购买，消毒有人负责，病人多少无所谓。但在诊所，除了要设法吸引和留住病人外，还要采购物 品，消毒器材，保养设备，安排其他员工的工作。更加头疼的是无法不面对和处理与生意有关的种种事情， 如与卫生行政管理部门、卫生防疫部门、工商管理部门、税务部门，甚至街道办事处这样的部门打交道。 在我们国家，有关的法律法规还不是十分完善，传统习惯势力还相当强大，口腔医生的

3、社会地位和经济收 入还不像国外同行那么高，广大公众的口腔健康价值取向还比较低，开设和经营口腔诊所的难度相当大。举个例子：根据经济学家的研究，注册一家公司到开业平均所必须的审批步骤数，加拿大为 2 步，中国为 7 步；申请注册公司到开业平均所需经历的工作日天数，加拿大为 2 天，中国为 111 天；显形 的注册审批费用（不包括那些隐形的费用），美国、英国、加拿大都不到其人均年薪的1%，中国则占人均年薪的 11%。说得难听一点，庙里的每一尊佛象前都要供香，庙外的守护神前面也要烧纸，个中的酸甜苦 辣，只有当事人心中最清楚。坦率的说，不是每个口腔医生都适合开设诊所的，更不是每个口腔诊所都能 够进入可持

4、续发展状态的。在诊所面临的诸多问题中， 财务管理无疑是大家最关心的。 它是竞争力的重要组成部分， 是可持续 发展的保证，它是实现口腔医务人员的价值，取得合理的和理想的经济回报的重要手段。要把财务工作做 好，就要了解口腔诊所的特点。设立和经营口腔诊所具有规模小、独立性强、技术含量高、风险低、前期 投入大、进入稳定期后的投入产出比例理想、经济收入稳定、不会产生暴利的特点。按照国家规定，营利性医疗机构实行服务价格放开，依法自主经营，照章纳税的管理办法，而且还规定 3 年内免税的优惠，以鼓励和支持营利性医疗机构的发展。十六大报告提出，“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。卫生部长也在今年

5、的全国卫生工作会议上更加明确地指出：各级卫生部 门对不同投资渠道、不同所有制、不同隶属关系的医疗机构要一视同仁，创造公平、开放、有序的竞争环 境，使各种所有制形式的医疗机构在市场竞争中相互促进，提高效率，改善服务态度，提高服务质量。我们现在完全可以理直气壮地宣称： 开设营利性口腔诊所， 就是为了通过向广大病人提供优质 的服务来获取合理的经济回报。古人说：君子爱财，取之有道。还可以再加上一句：君子重财，用之有道。 钱是一个没有生命的东西，只要我们是遵纪守法，而不是违法乱纪；是忠诚守信，而不是坑蒙拐骗，多挣 点钱有什麽不好意思呢？所以，私人开业医生和在国家医院工作的医生是同等的，用自己的技术为广大

6、病 人服务来挣钱是光荣的，同样应该得到尊重。在当前形势下，更应该得到鼓励，支持和帮助。（未完待续） 口腔诊所的财务管理（第二部分 如何为诊所正确定位（续上）用通俗的话来说， 增加财富的途径无非是开源节流， 两者缺一不可， 开源和节流是矛盾的两个方面， 但它们又是相互密切联系的。举例来说，提高收费可以开源，但收费太高，病人不来了，诊所收入就减少 了；挑选收费低廉的技工加工所可以节流，但技工加工质量不好，经常要返工，诊所声誉受影响，病人流 失，诊所收入也会减少。所以开源和节流要掌握好一定的度，在不同的时期，不同的问题上要各有侧重。在诊所的筹备阶段，根本没有收入，完全是投入，必须做好节流的工作。这个

7、时候，最容易犯的错 误是不考虑诊所的定位。在市场经济时代，大众的经济收入和价值取向也呈现出多样化的格局，有人追求 高级消费，也有人满足于温饱而已。口腔医疗服务市场也不例外，社会有不同的需求，口腔诊所就应该适 应这样的变化，提供不同层次的服务。要想在一个诊所内取悦所有的病人，满足所有病人的需求，让每一 个病人都满意，是不现实的。你不去主动适应市场，不去主动选择，最后就会被市场做出无情的选择，市 场会迫使你固定在某一个适当的位置上。这就要求我们在开设诊所前先明确诊所的定位，也就是确定诊所 在口腔医疗服务市场中的位置，确定诊所服务的目标人群，不同的诊所服务人群有不同的需求，不同的医 生有不同的特长和

8、个性。在确定诊所定位的时候，应该对自己的特点、能力、水平、偏好有一个比较正确 的估计，对诊所所在地的历史、现状和发展有一个比较全面的了解。根据诊所的定位，再来确定诊所的装 修标准和风格，选择设备器材的种类和档次。开设口腔诊所的投入都比较大， 节流是关键。 对大多数诊所来说， 前期投入的资金都是自己的血汗 钱，来之不易，必须慎之又慎，既要节省，又不要缩手缩脚。要根据诊所的定位，考虑到今后起码五年的 发展，做好财务预算，量力而行。但是，该花的钱还是要花，不要开始的时候因陋就简，过不了多久就发 现成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。在做财务预算时， 除了计算诊所的投资， 还应该对投资的回收有个预测，

9、哪怕这种预测是非常粗糙 的，但总比没有要好。作为投资人，当然希望回报越快越好。但如果只考虑了投资回报，没有在诊所的广 告宣传、设备保养维修、员工继续教育等方面给予足够的重视，将不利于诊所的长期发展。在做财务预算应该把个人和家庭的财务状况考虑在内，事业和生活都应该兼顾，不能够厚此薄彼。 财务工作是口腔诊所的一个重要组成部分，它涉及预算、现金流、成本、折旧、税务、盈利、亏损 等各方面。由于受各种条件的限制，诊所既不太可能安排专职的会计，我们又不可能在财务工作上投入太 多的时间和精力，所以有必要聘请这方面的专家协助我们的工作。国外的牙科诊所都把帐目交给会计师事 务所，而且还聘请相对比较固定的银行金融

10、专家提供这方面的咨询意见，规避可能发生的危机。市场的发 展越成熟， 各方面的要求就会越正规， 专业分工就越细化， 从长远来看， 在这些方面花些钱是值得的。 （未 完待续）口腔诊所的财务管理（第三部分 怎样确定合理的 收费标准）续上） 诊所开张后，开源和节流会处于同等重要的地位。更新专业知识、开展新的项目、提高服务水平、 加强与病人沟通、扩大诊所知名度等等都是增加诊所收入的办法，但如果不注意控制诊所的开支，诊所的 效益就不会理想。 口腔诊所的财务发展有一定的规律， 用时髦的话来比喻诊所的发展轨迹， 那就是一个 “脱 贫” - “温饱” - “小康”的过程。诊所开张初期，或者债台高筑，或者囊中羞涩

11、，难以预料、必不可少的支出还相当多，收入却又 比较少，处于捉襟见肘的状态，压力非常大。这个时候，主要的力量应该放在吸引病人，努力开源上。在 “脱贫”阶段比较容易犯的错误是盲目降低收费标准，背离了诊所的定位。口腔诊所的来源就是医疗服务的收费，所以， 诊所的收费标准是一个非常关键的因素。 口腔医疗 服务的收费标准应该由以下几个因素组成：诊治过程中消耗的材料成本、医生花费的时间、治疗项目的技 术含量和风险、当时当地的经济发展水平，还有相应的技工加工费，很重要的一点是还必须充分考虑当地 政府对非赢利性医疗机构的定价和诊所的定位。国家允许营利性医疗机构自行规定收费标准，诊所应该根 据市场的行情和病人的承

12、受能力来确定自己的收费标准。价格战在市场竞争中是难免的，但又是低级的，破坏力很大的。市场上有这麽一条规律：高价 的东西不一定是好的， 但是好的东西一定不会便宜。 所以当诊所确定了自己的收费标准后不适宜随便降价， 不随便与病人议价。口腔医疗服务的技术含量比较高，并具有一定的风险，收费理应比较高，这就是为什 麽许多人出国前都先把牙病治好的理由。就隔着一条罗湖桥，牙科服务的价格就有那么大的差距，说明我 们的市场还很不成熟。凡是经营比较好的诊所，都没有轻易使用降价手段来吸引病人，而凡是经营状况不 那么好的诊所都经常采用价格战的办法来试图增加病人，但是这种办法却未能根本改变诊所的困境。我们 一方面埋怨政

13、府规定的收费标准太低，另一方面又在压价竞争，自己贬低自己的劳动价值，如何能够说服 政府主管部门理解和认同口腔医疗服务的价值呢？（未完待续）''口腔诊所财务管理（第四部分 如何建立科学的财务管理制度在这个时期，诊所还应该建立起比较完善财务制度，比较健康的采购和库存管理制度。 经过一段时间的努力，病人逐渐增多，诊所的生意日渐兴旺，收回了前期投资，度过了“脱贫”阶 段，积累不断增加，必然会进入“温饱”时期，只不过这个时间有长有短，各个诊所都不一样。在这个时 期，国外牙科诊所比较常用的平衡点管理法可作借鉴。诊所的收入比较单纯，就是临床的业务收入，而支 出中包括固定成本和可变成本，业务收

14、入减去成本，就是利润。我们所要做的事情就是找出平衡点。诊所的各项支出中，有的是固定成本，如工资、福利、租金、设备折旧，这些支出是不随诊所的业 务收入而变化的，哪怕诊所没有病人，这些支出也是不可缺少的。诊所的支出中还有一部分是可变成本， 如奖金、材料消耗、技工加工费、行政办公费等，这些支出与诊所的业务收入有关，收入多，这些支出就 多，收入少，这些支出就少。一般来说，我国的口腔诊所的可变成本中，奖金占收入的15%，材料消耗占收入的 7%，技工加工费占收入的 10%，行政办公费占 3%，其他支出占 2%。根据两种成本，可以计算出诊所 的边际贡献和平衡点，其计算方法是：也就是说，这个诊所每个月做到 6

15、万 3千 5百元，就能够达到收支平衡了。 以后每增加 1元的收入， 其中 6角 3分就是利润。由此可见，如何确定固定成本，如何控制可变成本，是增加诊所利润的关键所在。除了这种平衡点管理法外， 还有其他的财务管理方法。 不管采用哪一种管理方法， 我们的终极目标 是保持诊所的可持续发展状态。一般来说，口腔诊所在 3-5 年后，都会进入相对稳定的阶段：诊所工作已经上了轨道，病人数 量稳定，诊所的投资已经全部收回，盈利也不错，医生也有房有车了，达到了“小康”水平。口腔医疗行业不是暴利的行业。 2003年 1月号的共鸣杂志在列举中国 10大暴利行业时把“医 药”排在第三位，但它所揭露的事实都是“药品”流

16、通过程中的违规行为，而不是医疗服务行为。我们的 每一分钱都是靠医生的两个手做出来的，有人形象地说，我们的钱是“从病人的牙缝中抠出来的”。作为 口腔医疗从业人员，就算是 24 小时不停地做，也不要指望会挤身中国的富人榜。但是，“滋润”的生活是 十拿九稳的。这个时期，诊所面临的问题就是如何进行“第二次创业”？有一个私人开业医生，在别人眼中，他 是成功的口腔医生， 诊所开张 3 年后，什麽都不缺了， 但他非常苦闷， 他越来越觉得自己只是一个 “牙匠” 不同的人有不同的选择，有的人建立第二家、第三家诊所，有的人扩大诊所的规模和提高档次，有的人涉 足其他领域，如牙科器材的贸易或生产、买卖股票等。只要是合

17、法，从事什麽事业都是无可厚非的。但是， 确实有不少人由此而陷入了泥坑，投入了不少的资金、时间、精力，回报却非常不理想，难以自拔。一个人发现自己能做什麽并非很难， 难的是要发现自己不能做什麽。 我们的文化传统中有太沉重的 使命感，有自己当老板，不愿意打工的传统势力；我们有摆脱贫穷的强烈欲望，有急于求成的浮躁心态。 经过几年的艰苦奋斗，取得了值得骄傲的成果，自我感觉自然会相当良好。这个时候最容易出现的问题是 忘乎所以，对自己的估计过高，觉得任何事情都难不倒自己，做出了错误的决策。人由于自身的投机性， 往往容易把看到的赚钱机会中最赚钱的事情当作自己的最佳选择，失败往往从这里开始。其实，适合你的 机会才是最佳选择。 联