系统集成项目管理培训课件

1、系统集成项目管理培训课件项目管理概要热身热身1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？ 项目管理的目的项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的项目管理缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。 客户的项目管理缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。项目顺利运作的需要，是对需求的描述。 项目管理的思路项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准ISO9000PMPIPMPCM项目的三

2、重制约项目的三重制约 在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。时间(Time, Schedule) 范围（Scope）成本(Cost, Budget)质量（Quality)风险项目管理阶段项目管理阶段收尾启动计划实施监控 工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划 立项申请 组建项目组 策划/任务书 项目开工会 沟通项目监控变更管理 评估与验收项目总结文件归档项目管理沟通启动阶段总结启动阶段任务 立项申请 组建项目组 项目策划/任务书 项目开工会启动阶段输出 项目组成员表 策划报告立项立项 立项申请 立项是项目前期工作的重要

3、一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行作出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。利益干系人利益干系人J J项目经理供应商客户外围团队核心团队相关职能部门主管高管组建项目组组建项目组 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：项目成功的保障。组建项目组时应该考虑： 建立一个结构合理的项目组建立一个结构合理的项目

4、组 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势 争取职能部门的支持争取职能部门的支持q输出输出: 项目组成员表项目组成员表项目策划的基本要素项目策划的基本要素: : 描述描述 里程碑里程碑 项目评价标准项目评价标准 假定与约束条件假定与约束条件 项目利益干系人项目利益干系人项目策划策划 项目组成员的初步交流，相互了解项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识就以下方面达成共识项目目标管理方式工作方式项目开工会项目开工会项目开工会计划过程计划过程 启动阶段实施阶段工作分解结构资源、工期、成本估

5、算活动排序沟通计划风险计划计划阶段进度计划项目计划策划/任务书计划阶段计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算进度计划风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划工作分解结构工作分解结构q定义项目范围的目的:把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。q项目范围与产品范围的区别 产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。资源工期成本估算工作分解结构工作分解结构“大事化小”：将项目的

6、任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)工作分解结构分解方式示例分解方式示例 按项目的主要交付结果分 按职能分工作分解结构 按产品本身结构分 按项目实施顺序分实行ISO9000质量管理体系项目体系试运行内审与管理评审培训终审 质量体系文件工作分解结构q分解的原则分解的原则: :完全穷尽完全穷尽, ,彼此独立彼此独立q最低层的特征：最低层的特征： 一个清晰的任务完成一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期能够估算工作量和工期 通常而言

7、，活动的长度应小于两周通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时小时)工作分解结构工作分解结构 组织责任者 WBS项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统程序测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成 安装完成新软件包培训工人注： 负责； 协助；知会； 审批； 承包用于项目组织分配工作任务和落实责任将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibility assignment matrix活动排序活动排序概念按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来

8、确定项目活动的先后顺序。技巧:只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项.首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网.先不要担心资源、日期、或工期.工具:网络图 前导图（PDM）PDM: Precedence Diagramming Method资源工期成本估算前导图前导图指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系ABDC结束 开始E活动的依赖关系活动的依赖关系开始 开始结束 结束结束 开始绿色任务必须完成蓝色任务才能开始绿色任务必须完成蓝色任务才能完成绿色任务必须

9、开始蓝色任务才能开始开始 结束蓝色任务必须开始绿色任务才能完成清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计划哨兵上岗哨兵下岗#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲 4种草3甲5种花 3甲开始 结束 13425q从开始到结束的关键事件网络图q这个网络图有两条并列的路径前导图资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算q考虑要素考虑要素: : 我需要什么资源？我需要什么资源？ 什么时候需要？什么时候需要？ 需要多少？需要多少？ 所需资源要多少费用？所需资源要多少费用？ 我获得所需资源由谁拍板？我获得所需资源由谁拍板？q估算方法：专家估计法估算方法：专家估计法活动排序

10、工期估算定义工期估算定义 根据项目范围和资源的相关信息根据项目范围和资源的相关信息, ,确定确定( (估计估计) )完成所有活完成所有活动所需的工期动所需的工期. . 估算方法估算方法 : 三点估算法: 采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法. 工期=(a+4b+c)/6 专家判断法: 由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算, 并确定项目日程. 关键提示关键提示: 任务的工期估算要以任务的工期估算要以 “谁来做谁来做”和和 “如何做如何做”为基础为基础资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备

11、费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费 成本估算项目费用的构成资源、工期、成本估算信息来源信息来源历史项目（历史项目（Past Projects）任务执行者任务执行者(Those doing the task）专业评估人员（专业评估人员（Professional Estimators）行业权威（行业权威（Industry Gurus）成本估算进度计划进度计划 进度计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析, 制订出项目进度计划.进度制订的工具: 关键路径法 甘特图活动排序q关键路径法关键路径法（CPM - Critical Path Method） 工期总

12、和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间段的完成时间q哪一条是关键路径哪一条是关键路径? ?A (18)D (11)E (13)B (14)F (16)开始结束C (12)关键路径法风险计划风险计划识别风险评估风险等级制订风险响应计划活动排序识别风险识别风险q回顾你所列出的假设和限制回顾你所列出的假设和限制 每一项代表一个风险每一项代表一个风险

13、q回顾你的回顾你的WBS 每项作业或完成件哪里会出错？每项作业或完成件哪里会出错？q与你的团队进行脑力风暴与你的团队进行脑力风暴q考虑以往项目中出现的问题考虑以往项目中出现的问题评估风险等级评估风险等级考虑发生的可能性：考虑发生的可能性： 高：发生可能性大于高：发生可能性大于60% 中：发生可能性介于中：发生可能性介于30%与与60%之间之间 低：发生可能性小于低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响：考虑如果发生风险对项目的影响： 高，中，低高，中，低风险可能性风险影响低中中高高 低低低中中中高高高低评估风险等级评估风险等级 根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风

14、险影根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。响而作出的综合评级。制定风险响应计划制定风险响应计划1 1、规避、规避(Avoidance)(Avoidance) 指改变项目计划指改变项目计划, ,以排除风险或条件以排除风险或条件, ,使项目目标不受影响使项目目标不受影响. .2 2、转移、转移(Transference)(Transference) 指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3 3、减轻、减轻(Mitigation)(Mitigation) 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受

15、的指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的 临界值。临界值。4 4、接受、接受(Acceptance)(Acceptance) 该策略可以分为主动或被动方式该策略可以分为主动或被动方式. . 沟通计划沟通计划 项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。，并确保利益干系人正确理解。活动排序 分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度. 针对每个利益干系人制订沟通计划. 关键人物令其满意 持续知会项目进展情况最小的努力影响程度兴趣

16、高高沟通计划q沟通的三大原则v及时v准确v信息量恰到好处利益干系人 所需信息频率 方法 责任人高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理.沟通计划实施、监控阶段实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段任务 沟通 项目监控 变更管理沟 通沟通供应商客户相 关 职能 部 门主管高管J沟 通q 项目组成员有四个主要的沟通需求:v 职责v 协调v 状态v 授权q任务分配清晰q 会议:v 项目开工会v成员进度汇报v 项目进展会q设置沟通期望q及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问:q 谁、为什么需要信息?q 他们需要什么类型的信息?何种详尽

17、程度？频度如何？q 当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the team监控要点：与项目目标有关的进展与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现项目监控项目监控 应用项目进度计划表应用项目进度计划表 建立项目基线建立项目基线 召集会议召集会议 观察观察/检查检查 跟踪行动计划跟踪行动计划 定期反馈及报告定期反馈及报告进展报告进展报告(甘特图、里程碑趋势图）甘特图、里程碑趋势图）状态报告状态报告阶段结束阶段结束/月度评估报告月度评估报告项目监控的方法与工具项目监控的方法与工具项目进度控制项目进度控制q 实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求变更管理变更管理变更源头变更源头q项目委托人：项目委托人：不断变化的想法和欲望不断变化的想法和欲望q项目团队：项目团队：成员技能与团队冲突成员技能与团队冲突q项目优先级：项目优先级：市场变化市场变化/资源变化资源变化/其它项目影响其它项目影响q其其 它：它： 法规法规/环境