员工结构合理化分析

1、公司人员结构合理性分析人力资源作为企业的一种核心资源， 有必要像盘点其它各类资源 一样进行整体的盘点。 人员结构分析则是其中必做的工作之一。 人力 资源工作的开展建立在人力资源规划的基础上， 而人力资源规划很重 要一部分数据来源便是企业部门结构合理化分析。 本方案从公司整体 人力资源入手，通过对公司员工性别、年龄、学历、工作年限、加班 时长统计、离职率、以及所学专业与岗位说明书的匹配度等七个方面 进行总体分析和思考， 再结合各部门的实际情况， 与社会相似行业工 种的结构情况进行对比，分析各部门结构合理性。最后，针对各部门 的结构情况，对未来招聘及培训等人力资源工作进行建议。 一、公司整体人员结

2、构分析（一）性别统计（截至 2009年 7 月10日）46%男女公司截止到 2009 年 7 月 10 日共有员工 96 名，其中男员工 52 名，占总数的 54%；女员工 44 名，占总数的 46%，男女员工的比例 为：1。男女比例基本与中国人口男女比例一致，因此公司的性别比 基本处于比较平衡的状态， 并没有出现某些行业或单位中出现的用人 性别歧视问题。（二）年龄统计（截至 2009年 7 月10日）6% 2%47%50岁以上 40-50 岁 30-40岁 20-30岁公司员工整体结构比较年轻， 平均年龄为岁， 20-30岁员工 45 人， 占 47%；30-40 岁员工 43 人，占 45

3、%； 40-50 岁员工 6 人，占 6%； 50岁以上员工 2人，占 2%。不同于其他指标，如果在没有大的组织 结构变化的情况下，年龄应当是随着时间的推移稳步上升的。因此， 当前较为年轻的人员结构，有利于公司在未来几年保持发展的稳定 性，并且朝着日趋成熟的方向推进。较为年轻的员工在企业中的所起的作用要辩证的来看。 年轻员工 具有创造力强，可塑性强，表现欲望强烈，渴望得到承认等特点，公 司的人力资源工作一定要对这些积极因素给予合理的引导， 提高新员 工岗位评价的合理性， 做好新员工的岗位培训工作， 同时为员工提供 有预见性的职业生涯规划。除了上述优点， 年轻员工和老员工相比稳定性较差， 心里承

4、受能 力和抗压能力都有一定的差距，还有更加重要的工作经验上的差距， 针对这些问题， 除了加强必要的岗位培训外， 建议公司在繁忙的工作 之余，通过拓展培训、户外集体活动让员工适当放松，在增强企业凝 聚力的同时舒缓压力。（三）学历统计（截至 2009年 7 月10日）8% 1%博士 硕士及 MBA 高中本科专科目前公司学历情况如下：博士 1 人，硕士 33 人，大学本科 52 人，大专 8 人，高中 2 人。由此可以看出，公司的整体学历较高，本 科以上学历占公司总人数的 90%以上。其中，尤为突出的是硕士及 人员所占比率高达 34%，大大超过了行业平均的硕士生及 所占比例（ %，数据来源于中华英才

5、网）。尽管公司人员学历处于比较高的水平， 但根据职位说明书上的规 定，除了前台岗位，其它所有岗位均要求本科以上学历。因此，对于 大专以下学历人员， 人力资源部应鼓励督促他们继续学业， 早日达到 职业说明书要求。 另外，对于学历符合但专业方面有差异的员工，公 司应当加强岗位培训的力度， 通过不断的培训使其掌握该岗位所要求 的专业能力。（四）工作年限统计（截至 2009年 7 月 10日）13%9%五年以上 四年 三年 两年 一年 不满一年和前几幅数据图相比，工作年限的统计可以看出，按饼图的形状 来说是比较均匀和分散的， 这说明公司人员处于比较稳定且有规律的 增长过程中。截止到 09年 7月 10

6、日，在公司工作五年以上的人数为 12 人，工作满四年未满五年的 13 人，满三年的 17 人，满两年的 9 人，工作满一年的 17 人，不满一年的 28人。和前几年人员平稳增加 不同，工作不满一年，也就是 2008 年 7 月 10 号之后入职的人数为 28 人，相比下增长幅度比较大，这里的主要原因是由于 2008年业务 量激增对于人员数量的必然要求，反映了公司加速发展的态势。在工作时间不满一年的员工中，大部分员工属于工作时间五年以下，还有刚刚毕业走向社会的本科生及硕士生， 符合员工年轻化的发展趋势。由于新员工有思维发散，创新能力强，渴望表现等特点，所以新员工的不断加入，是企业新陈代谢，保持活

7、力的必然要求。对新 员工的有益指引， 将可使他们尽早进入工作状态创造价值， 同时也为 公司未来的发展培养合适的人才。同时，2008 年奥运年是公司项目的高产年，目前项目基本上均已 结束，如何面对多项授权项目结束后的产品真空期， 有效的将此期间 增加的人力资源成本转化为新的企业生产力， 是企业所要解决的重要 问题。从人力资源部角度来讲，当前工作应在招聘上严把质量关，控 制公司总体人员素质和专业水平；加强培训工作力度，有目标，有步 骤地提高现有人员业务知识和理论知识水平； 让员工更加了解企业发 展方向，从而能够为自己进行更为科学的职业生涯规划。7 月 10 日）加班时长（小时） 加班时长均线此项统

8、计的数据来源于公司 OA 系统加班申请查询，统计时间为 2009 年 1 月 1 日至 2009 年 7 月 10 日 ，统计有效数据为已审批通过 的加班申请。由图表所反映出的数据不难看出公司加班时间分配极不平均， 大 部分部门加班时间低于平均加班时间， 同时也更加衬托出个别部门加 班时间过长的问题。根据计算， 在这 7 个月左右的时间里，公司各部 门加班时间平均为 139 小时，其中，加班时间最长的是财务管理部， 为 494 小时，最短的是国际合作部， 为 2 小时。根据市场调查报告显 示，加班最主要的三个原因是： 1.短期内工作量大 2.职业特性以及 3. 人员配备不足。 加班时间尽管会受

9、到很多方面的影响， 如领导布置任 务的风格；如特殊时期的工作特点；如加班没有通过 OA 申请；或如 加班时工作效率的影响等等， 但该图表还是可以从一定程度上反映出 客观的加班现象。从人力资源部角度来讲， 针对加班现象要具体问题具体分析， 根 据加班的性质（临时工作安排 / 计划内加班）；加班的必要性（可以 在日常工作时间内完成 / 无法在日常工作时间内完成）；以及加班工 作的安排（部门领导要求 / 自我工作安排）等几方面来综合考虑，来 决定是否需要调整定岗定编方案， 增加员工数量， 或者是给部门领导 及员工安排适当的培训， 学习时间管理及用绩效指标约定员工工作等 技巧来改善加班问题。（六）离职

10、率统计（截至 2009 年 6 月 30 日）离职人数总人数离职率从图表中可以看到，公司离职人员并不是很多，在离职率比较高 的几个时间段里，具体分析离职原因，也大多数是因为试用期不合格， 或者工作了很短的时间不适应工作环境而离开。 公司在各方面和社会 其他企业相比具有一定的竞争力， 且发展势头良好， 因此对于员工有 比较大的吸引力， 这样就保证了大部分员工的稳定性， 尤其是为企业 创造价值的骨干员工。 从长期来讲， 稳定的人员结构为企业不断发展 提供了保障。从离职率的走向来看， 并没有呈现出太明显的变化趋势， 唯一可 以确定的是从 08 年下半年开始的金融危机，使社会提供的工作机会 减少，因此

11、企业间人才流动率降低，离职率降低，公司的离职率在这 一阶段也呈现明显下降趋势，与社会基本情况相符。企业的离职人员按照离职性质可以分为主动离职和非主动离职。其中主动离职又包括竞争淘汰、退休、以及人才流失几种，作为人力 资源部在此方面能够做的最主要的工作就是通过努力， 尽量减少人才 流失，特别是熟练掌握企业运作流程或专项能力的骨干员工。 在这方 面，人力资源部可以采取的有效途径包括： 1.为员工进行合理职业生 涯规划，让员工明确企业和自己个人的发展方向， 加强企业与员工的 沟通； 2.赏罚分明，严格按照绩效指标来对员工进行考核，对优秀员 工采取实际的激励，保证员工的积极性和整个企业的良性竞争环境；

12、 3.提高中层管理者管理技巧，结合每名员工的特殊性，采取不同的管 理方式，比如指导、激励、授权等等。（七）专业匹配度统计（截至 2009年 7 月 10 日）部门人数 所学专业与职位说明书符合人数公司整体的专业符合度不是很高，很多部门员工所学专业与职位 说明书要求的匹配度都在 50%或以下。在这里不匹配主要指两方面， 一是所学专业的不符合，二是学历的等级与职位说明书要求的不符尽管从图表中反映的产品研发部与销售管理部两个人数比较多 的部门，专业符合度都很高，但实际上从职位说明书上来看，和其他 部门不同，这两个部门对于各岗位的要求大都仅限于是本科以上学 历，而无具体专业要求， 这显然是与两个部门在公司业务中的重要程 度，及所需人才的专业能力所不符合的。 因此建议在下次职位说明书 调整中，对这两个部门以及其他没有具体专业要求的岗位进行适当的 修改，为日后的招聘及培训工作开展提供更有力的方向支持。对于员工的不同专业背景， 我们也要考虑到其有益的方面， 在实 际工作中，不同的背景，有利于头脑风暴，集思广益，对相同的问题 提出不同的解决思路和工作， 人力资源部应当通过组织适当的活动来 鼓励大家创造出集体智慧。二、总结与未来人员结构调整方向综上所述，本报告从员工性别、年龄、学历、工作