品牌转型让“有温度的制造”细水长流

1、品牌转型让“有温度的制造”细水长流如何让看起来冷冰冰的制造充满温度，成为制造企业 品牌转型的根本任务。让制造有温度，不仅仅是制作和播出 几个有温度的品牌广告片那么简单，真正的温度，要从产品 生产、运营管理、团队建设、客户服务、企业文化等多个层 面进行打造和提升，才能真正在制造企业生根发芽。时间定格在 1984年 1月 22日，一年一度的“超级碗” （Super Bowl ）赛事马上启幕。这一被誉为“美国春晚”的年度橄榄球赛事，除了赛事 本身的精彩刺激之外，还有场内赫赫有名的 30 秒品牌广告。 在福布斯发布的全球体育赛事品牌价值榜中，超级碗的 品牌价值， 一度超越奥运会、 世界杯、 欧冠联赛等

2、顶级赛事， 电视转播商出售的 32 个广告位往往一抢而空，每 30 秒广告 叫价高达 500 万美元（ 2015 年）。其中，英特尔、梅赛德斯 - 奔驰、麦当劳、任天堂、谷歌等全球知名企业都曾是超级碗 的广告金主。 人们迫切想知道， 1984 年的广告主角是哪一家 企业，哪家企业才能付得起令人咋舌的广告费。没错， 是苹果 （ Apple ）。它的广告以乔治 ?奥威尔的反乌 托邦小说 1984 为蓝本，讲述了在“老大哥” （隐喻当时 处于电脑统治地位的 IBM ）统治下的人们已经千篇一律，突 然间一位新的“救世主” （苹果自喻）来了，她用锤子干净 利落地打破了“老大哥”的垄断统治，让人们获得了新

3、生， 这也预示着苹果 Macintosh 的诞生。人们对于苹果所代表的 个性、叛逆、独立、颠覆、革命等品牌内涵，有了更深刻的 价值观体验。这也开启了企业品牌传播的新时代：不仅强调 性能与价格， 而且要赋予品牌内涵与价值观， 让产品有温度， 让品牌有温度，让制造有温度，人们才会与企业产品发生某 种化学反应，所谓的客户满意度与忠诚度，也是建立在产品 有温度的前提之上。所以，如何让看起来冷冰冰的制造充满温度，就成为制 造企业品牌转型的根本任务。让制造有温度，不仅仅是制作 和播出几个有温度的品牌广告片那么简单。真正的温度，要 从产品生产、运营管理、团队建设、客户服务、企业文化等 多个层面进行打造和提升

4、，才能让温度真正在制造企 ?I 生根 发芽。从“血汗工厂”生产的产品，品质再好，却未必能够 长久；以虚假承诺骗取消费者买单的企业，即便广告内容温 情脉脉，也难以掩饰虚伪的本质。有温度的制造，不是一句 广告口号、一个品牌承诺、一个感人故事就能解决的；有温 度的制造，是系统化工程、是全程化管理、是体系化建设。 具体而言，中国制造企业的品牌建设，需要三个维度的“温 度建设”。第一个维度让产品有温度产品是制造企业的生存之本。没有产品，企业对客户的 承诺就缺乏载体。不论是有形产品，还是无形产品（服务） 不管是硬件产品，还是软件产品，客户在使用产品时能体验 到企业的用心良苦和精益求精。制造企业要相信，是粗

5、制滥 造还是精耕细作，终端消费者和客户是能够感受到的。当年，张瑞敏用锤子砸冰箱，就是在向员工们心中的粗 制滥造文化与侥幸心理开刀。消费者最终真正相信，海尔的 产品是有温度的，是负责任的，是值得消费者信赖的。反过 来，几年前的三鹿乳业，因为在奶粉中掺杂三聚氰胺，导致 国内婴儿肾结石事件的爆发，让三鹿饱尝了利欲熏心的代 价，最终失去了人心，企业被兼并，品牌被抛弃。因此，中国制造企业的品牌建设，首先要关注产品，让 产品有温度，让产品精益求精，有了负责任的产品，才会有 终端客户的满意度。如何让产品有温度？从产品定位角度看，企业的产品必须是客户所需，不管 是雪中送炭，还是锦上添花，都必须解决客户的问题，

6、针对 客户的痛点，而不是可有可无的一厢情愿。如果产品定位和 设计都不能满足客户所需，所谓的产品温度就失去了先天条 件，最终会导致大量的产品库存和过剩。当前，“去产能”已经上升为“国家战略” 。在去产能的 同时，中国制造企业必须反思，为什么会有这么多的产品库 存和过剩产能？最根本的问题在于，很多制造企业的生产计 划，不是基于市场需求， 而是基于过去的传统优势和生产线， 一旦出现产品销售乏力、大规模积压与库存等问题，又希望 国家和政府能伸出援手相助，把去产能的责任抛给社会。这 样的经营理念，不要说是否能让产品有温度，就连产品能否 有销路都成问题，哪里还会有品牌建设可言。从产品生产角度看，企业必须对

7、产品生产过程实行严格 管控，从生产全过程角度提高产品质量和性能，这就为后续 的客户体验提供了坚实基础。多场景测试、多角度管控，让 每一件产品都成为公司口碑的一部分，才会有后续的产品温 度，企业的产品才能真正深入人心。一个例子是北汽集团（简称北汽） 。在国内汽车行业， 北汽从原来的追赶者角色，正加速进入第一梯队，跻身国内 五大汽车集团，名列 2016 年世界 500 强第 160 位。不论是 其合资体系的北京奔驰、北京现代，还是自主品牌的北京汽 车、北汽新能源，都在强势崛起。其中， 2017 年第一季度， 北京奔驰以 144947 辆的季度销量，首次完成对一汽大众奥 迪、华晨宝马的全面超越，成为

8、中国豪华车市场销量冠军品 牌；北汽集团官网的数据则表明，北汽新能源 2016 年销量 达到 52187 辆，同比增长 159% ，连续四年蝉联中国纯电动 汽车市场桂冠。预计到 2020 年，北汽新能源在国内、国际 两个市场总销量将达到 100 万辆，北汽将成为全球新能源汽车的领军品牌短短十年间，北汽实现后来者居上，原因之一就是，北 汽在产品制造全过程中打造“工程师文化”与“工匠精神” 并把“专注、极致、执着”落地为“北汽工匠精神”三大基 因，围绕自主品牌建设，从精益管理、品质经营、标准化建 设、智能化升级等环节，并通过集团化管控和机制建设，将 “工匠精神”分解为员工的工作方式和行为习惯，这也是

9、北 汽自主品牌与新能源板块强势崛起的根本原因所在。另外一 个层面，我们也发现，很多汽车企业在赞助电视节目进行品 牌推广过程中，往往会侧重于汽车性能本身，比如速度、智 能化、高科技等，但北汽却选择在 2017 年赞助央视朗读 者，在这个看起来慢条斯理，与汽车传统的速度、激情标 签毫不搭界的节目进行品牌传播。令人意想不到的是，正是 这样一个娓娓道来、小火慢炖的“慢”节目，却成为收视率 冠军，北汽内在的工匠精神与电视节目两相结合，创造了新 的品牌温度，也成为多年来国内汽车行业品牌转型中不可多 得的绝佳品牌案例。 第二个维度让管理有温度如果说，产品是制造企业品牌建设的载体，那么管理就 是制造企业品牌建

10、设的重要保障。没有管理体系做支撑，制 造企业的品牌建设就是空中楼阁，也就缺少了细水长流的制 度保障。管理有温度，意味着制造企业需要进行制度和体系 建设，通过系统管控、制度管控、技术管控，实现产品的精益求精和企业的持续增长提到管理，很多管理者首先会想到西方的科学管理。遵 循被尊称为“科学管理之父”的弗雷德里克?温斯格 ?泰勒所开创的管理体系，自泰勒开始，到法约尔、孔茨、戴明、德 鲁克等管理大师，都不约而同地将目标管理、计划管理、效 率管理、组织管理、奖惩管理等作为企业管理的核心职能， 也正是这种基于绩效达成的管理体系，让中国制造企业在标 准化、流程化、精细化体系建设中找到了可操作、可执行的 管理

11、方式，也成为中国制造迅速崛起的重要保障。但是，一味地追求效率提升，一味地提高目标产量，真 的是管理的全部内涵吗？这样的管理还能否持续？除了追 求短期效率，如何才能保证企业的长期效率？如果员工们一 边接受管理，一边破坏机器，这对于企业而言，是否需要进 行管理反思？这一系列的问题，都在拷问着中国制造企业的 管理者们：如何让冷冰冰的管理变得有温度，如何让企业的 品牌建设实现可持续发展？我们可以从以下两个角度进行 思考：其一，管理体系建设，既需要关注短期效率，更需要关 注持续增长。最理想的情况，当然是既提高短期效率，又能 实现持续增长。 但大多数情况下， 在绩效考核模式的驱动下， 管理者往往会更关心短

12、期效率和目标的达成，对长期目标缺 乏关注和投入。这种情况，不仅国内企业遇到过，包括松下、索尼、三星、宝马、西门子、通用电气、 IBM 、宝洁等全球知名国外 企业也碰到过。 大多数企业的解决方案， 是从绩效考核出发， 设立特定的 KPI（关键绩效考核） ，从行为指标和结果指标两 个角度，规范员工的言行。但传统绩效管理也出现了一系列 问题，索尼前高管一篇经典文章绩效主义毁了索尼将这 一问题推到极致，引发了国内外企业关于绩效考核模式的反 思。当然，索尼是不是因为绩效考核模式而走下坡路，大家 见仁见智，但至少说明，除了传统考核以外，我们需要升级 管理体系， 让管理有温度， 而不是只有冷冰冰的目标与考核

13、， 这才是制造企业品牌建设应该思考的。其二，管理体系晋级，既需要关注从目标到执行的过程 精进，更需要关注作为主体的员工意愿和能力提升。如果员 工不快乐，员工不幸福，再好的管理体系，都不会产生持续 的绩效增长，短期的利润提升与长期的健康发展并不矛盾， 需要统筹兼顾。在国内，方太这方面的管理实践值得学习和借鉴。在过 去的管理实践中，方太除了落实和推广西方科学管理体系， 也在不断地思考：一家企业从无到有，聚焦人才、研发、生 产商品并进行销售，除了追求利润之外，它还有什么别的原 因而存在？过于强调效率本身，就一定可以成就一家伟大的 企业吗？正是基于这样的思考，方太立志要做成一家伟大的 企业，导人向善，

14、通过分享和传播传统国学文化，启发员工 们“用仁爱之心，做善的产品” ，从制造中推己及人，围绕 提升家庭生活幸福感的目标，重塑企业品牌形象，让中西搭 配的管理模式珠联璧合，成为方太管理体系转型的一部分。这就是后来的方太“青竹简国学”计划。在内部，方太 将国学思想与体系纳入到管理体系搭建中，通过组织设计、 团队培训、 管理晋级、 职业规划等形式， 既要提高工作效率， 又要提升员工幸福感，进而提升产品质量与企业口碑，实现 企业品牌转型；在外部，方太与大型媒体合作，发起国学推 广综合性项目，推动国学经典教育。自2010 年 3 月启动以来，方太“青竹简国学”计划，通过“高校国学周” 、“微说 国学”等

15、系列活动，影响和推动众多高校、老师、儿童和社 会上的国学爱好者进行国学讨论、分享与实践，成为中国制 造企业进行品牌建设的独特标杆。第三个维度让文化有温度 通常来说，产品与管理体系还是通过“格物”来传递制 造企业的品牌理念。而团队与文化，则是中国制造企业进行 品牌转型的“关键主体” ，是他们赋予产品和管理以温度， 并让这种温度传递到客户端，成为企业口碑与品牌建设的一 部分。何为企业文化？一般而言，指的是企业员工的行为与价 值观。换一种角度讲，企业文化也是一家企业区别于其他企 业的独特性格特征。 优秀的公司， 都是有性格的公司。 比如， 乔布斯所说的“ Stay Hungry Stay Fooli

16、sh ”（求知若渴，虚怀 若愚）成为苹果文化的一部分；谷歌的“ Do not be evil ”（不 作恶）文化也成为其全球市场布局的原则和标准； 华为的“以 奋斗者为本” 文化，成为华为员工工作作风与评价的一部分； 海尔的“人单合一” ，不仅是其管理模式的独特载体，也成 为企业文化的重要组成部分。企业文化如何才能有温度？ 企业文化应支撑公司的愿景、使命、价值观。文化不是 口号，也不是抽象的概念和符号，而是需要变成企业战略与 执行的最高标准，所有涉及到企业关键决策与行动的事件， 都必须从企业的愿景、使命、价值观出发，将企业文化的影 响力具体化为明确、清晰的指导原则，这样才能提升企业文 化在制造

17、企业品牌打造中的影响力。比如，全球知名的装备制造企业三一集团，在进行全球 布局的同时，将“三一信条”打造为企业文化 DNA ：“人类 因梦想而伟大；金钱只有有活力，事业才有凝聚力；竭尽全 力，实现三一 （三一的愿景： 创建一流企业， 造就一流人才， 做出一流贡献） ；依托三一，实现自我” 。2011年 1 月，三一 重工收购德国工程机械巨头普茨迈斯特100%股权，德国工人因担心失业而在普茨迈斯特公司总部门前举行示威活动， 抗议三一重工的收购。对此，三一重工依据“三一信条”所 确定的企业文化和标准，回应工人的诉求。三一总裁向文波 回应称：“我们不会解雇一个员工，并且要通过有效的分工 和扩充普茨迈

18、斯特的产品线来增加就业，招聘更多的海外员 工。并购后，普茨迈斯特目前的总部，将成为三一欧洲发展 的新总部，公司将保持高度独立的日常管理及运营。三一将 主要关注中国市场，而普茨迈斯特则将继续作为独立的高端 品牌。而普茨迈斯特创始人卡尔 ?施莱西特本人， 在三一重工 内将保持目前普茨迈斯特首席执行官的职位，并成为三一重 工执行董事。 ”这场收购，也成为近年来国际工程机械领域 资源整合的标志性事件。企业文化应该全面指导员工的行为方式，帮助员工理解 和执行公司战略，这不仅有利于企业的持续发展，有利于员 工的健康成长， 也有利于团队的和谐发展。 这样的企业文化， 会帮助制造企业形成别具一格的竞争优势，从长期发展的角 度，构建制造企业的品牌竞争力。位于山东博兴的京博集团，就是制造企业打造团队文化 的独特标杆。 2016 年，京博集团实现销售收入 531 亿元，利 税 36.89 亿元，上缴税金 20.97 亿元。京博集团位居中国企 业 500 强第 26