工程管理及质量控制2

1、工程项目管理各位新同事：大家好！今天下午我受公司人力资源部的委托，给大家讲一讲六公司在工程项 目管理方面的一些内容。经过了两天半的学习大家对六公司应该有了一个初步的了解。六公司 的前身是铁道部大桥工程局谷城桥梁厂，于 1969 年在湖北省谷城县建厂， 是一个具有当年时代特点的“三线”老厂，随着计划经济的打破，通过谷 桥人的不断努力，公司于 2008 年 1 月，正式搬迁到了武汉市蔡甸新农工 业园区，也就是我们目前所在的位置。六公司也由原来只能生产铁路预制 梁和轨枕产品的专业厂家，发展成为了能够承接各类铁路、公路桥梁、路 基以及市政项目的大型综合性施工企业。六公司由 1970 年建厂初期完成 年

2、产值 248.5 万元，到 2000 年完成产值 1.9 亿元，直至 2008 年完成产值 达到 16.6 亿元，今年上半年截止 6 月 25 日已经完成产值 12.9 亿元，根 据目前在手的任务情况和下半年市场开发的前景来看，今年预计可完成产 值达 30 亿元，这么大的产值完成量和这么快的增涨速度，在六公司的发 展史上是前所未有的。通过这些数据，可以看出六公司目前正处于飞速发 展阶段，随着国家扩大内需，加快基本建设的步伐，六公司将迎来巨大的 发展机遇。如何做好手中的在建项目，进一步扩大市场份额，抓住难得的 市场机遇，是所有施工企业面临的共同挑战。下面我就六公司在工程管理 和质量控制方面的做法

3、和今后的发展方向给大家做个简单的讲解。首先我讲一下工程管理的概念，从广义上讲工程管理：是指对一个工 程从概念设想到正式运营的全过程进行管理。具体包括：投资机会研究、 可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等。但对于我们施工企业来说，工程管理则应该叫作 ：施工方项目管理 它主要囊括施工安全、成本、进度、质量控制、合同、信息管理和施工组 织协调等方面的内容。以下我从工程管理的现状、应对方法和工程管理的发展方向及今后对 工程管理人员的要求三个方面，谈一下六公司的工程管理。一、工程管理的现状和应对方法近代项目管理学科起源于 50 年代，在 60 年代的阿波罗登月计划中取 得巨大成功，之后在发达

4、国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广 泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协 会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪 80 年代以 后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。我们国家对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。 1982 年引进到 我国， 88 年在全国进行了应用试点， 93 年正式推广。经过十几年的发展， 出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管 理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师 管理规定等。

5、基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。目前我国的建设项目都是依照以上的法律法规进行运作的，运作流程 大致为：由建设单位向国家提交项目建议书，批准后进行可行性研究，审 核批准后，进入设计阶段，设计单位一般由招标确定，设计完成后确定总 概算价，并以此作为下一步施工招标的依据。 （这里所说的总概算价作为 招标依据，并不是把概算价作为标底价，一般来说招标方会在此基础上进 行下调，下调的浮度不等，根据项目的规模、性质和预计的材料价格等等 来确定，有的下调达到 30%。）下一步进行施工招标、监理招标，这个招标 完成后进行项目施工阶段。施工完成后进行竣工验交。作为施工企业，我 们最关心的是招投标阶段和

6、施工阶段，这个应该比较容易理解，只有中了 标（拿到了项目）才能下一步的项目管理。在这个过程中施工企业面临着 激烈的市场竞争和巨大市场风险。下面我分四小点，讲一下六公司项目管 理面临的主要问题与应对措施。1）控制投标风险，做到有所为有所不为在 2000 年 1 月 1 日实施招投标法以来，国内的各类大型工程项 目基本上都采用招投标的方式来确定施工方，通过招投标建设方降低了工 程的建设成本，确保了建设周期，同时也推动了施工企业自觉提高项目管 理水平，降低经营成本。随着建设成本的下降，施工企业的利润率随之大幅降低，企业只有通 过干比前更多的活才能维持正常运转， （以六公司为例： 去年的产值为 16.

7、6 亿，上缴利润只有 1200 万，而 1999 年承接的长东二桥一个项目产值 7000 元，上缴利润达 2000 万元以上，两者利润率相差 40 倍），因为利润率的 降低和施工企业数量的迅速增多，造成了市场竞争日趋激烈。 （再以我们 集团公司为例： 2008 年大桥局共新签合同 260.5 亿元，其中铁路工程为 149.2 亿元，占总任务的 57.3% ，公路工程为 28.6 亿元，占总任务的 10.9% ； 市政工程为 40.3 亿元，占总任务的 15.5%；其它外贸、房地产、物资供应 等为 42.4 亿元，占总任务的 16.3% 。从这个数据上看大桥局主要还是以铁 路工程为主，在京沪铁路

8、上马前，中国的铁路市场只有铁路施工单位参与 竞争，也就是原来工总和建总下面的三十三个局级单位的竞争，但从京沪 线以后，又陆续有中水集团，中港集团、中交公司、中建总公司等几家特 大型的国有企业加入竞争的行业，竞争对手一下翻了两倍多。在公路和市 政项目方面竞争更为激烈，因为各省都有招标资格，所以设置的门槛低， 可以参与投标的单位也就更多。 ） 在这样激烈的竞争下，许多施工单位通 过接近或低于成本价先中标，再通过索赔的形式进行补偿。 （曾经有段时 间流传一句口头禅：不投标是等死，投标是找死。 ）这句话足以说明了市 场竞争的残酷，但这并不是说，投标就一定要死，通过加强内部管理，提 升项目施工的科技含量

9、， 做别人做不了的项目， 有针对性的选择投标项目， 还是可以获得良好的经济效益和社会效益的。这里我举两个例子：一是 2004 年投标的十堰至陕西漫川关的一段高速公路项目，当时是 公司比较困难的时期，急需要上马新的项目，我们评标是第二名，业主也希望我们公司做这个项目， 当时的中标价 3.9 亿元， 但后来通过重新测算， 认为材料涨价的风险太大，而且合同中已明确材料不允许调差，因此公司 领导决策将该标转给了其它单位施工，结果05、 06 年钢材大涨，目前该项目上报亏损接近 8000 万；二是杭州湾跨海大桥项目，这个项目从 2001 年开始跟踪，至 2004 年 正式中标，其间我们配合局开发部门做了

10、大量的准备工作，并根据业主的 要求，编制了业主满意的施工方案，取得了业主的信任，使他们相信直有 我们才能做好这个项目，并以我们的施工方案作为招标文件的参考，开标 时我们的投标价虽然不是最低，但仍然中了标，这充分说明了业主对我们 信心，该标中的 70m 箱梁，重达 2200 吨，是目前国内跨度最大，重量最 量的简支结构箱梁。这个项目中标后，通过六公司参建人员的努力，使该 梁场成为浙江省乃至全国公路工程的亮点项目，该项目不仅获得了良好的 经济效益也取得了非常好的社会效益，成为了六公司施工项目管理的榜 样。2）加强项目管理，做好二次经营 在说这个话题前，我想起了清 未 启蒙思想家，翻译家，教育家，严

11、复 翻译撰写的天演论中的一句话： “物竞天择，适者生存” ，我觉得这句 话很贴切的反映了，目前施工企业所面临的市场环境，在目前这个低价中 标的时代，如何做好项目管理，通过管理出效益，已成了项目管理的主弦 率。首先在投标的选择上，就像我上面讲到的，有所为有所不为，对一些 市场环境不好的地区或行业，在投标过程中在确保投标价不能亏本，在市 场环境较好的地区或行业， 在做好充分调查的情况下， 适当降低投标价格， 先中标，通过加强项目管理，做好二次经营，来获得盈利。我这里所说的 市场环境好坏是指在我国目前的体制下，铁路行业因为其投资渠道较为单 一，大部分为国有资金，且招标均为铁道部工程交易中心，其资金到

12、位率 较高，索赔调价空间较大，这里面还有一个原因就是铁路施工企业在改制 前都是部属单位，虽然实行了政企分开，但还是有着千丝万缕的关系，在 铁路项目中我们就比后来的中水、中交、中港、中建等单位有优势。但在 公路、市政等行业中则我们没有这个优势，尤其在一些省（像福建、湖南 及湖北）的公路、市政项目中，建设单位往往对合同条款要求苛刻，首先 是最低价中标，然后是支付比例较低，质保金比例大，质保期长，对材料 价格上涨、地质情况变化等不予调价等等。这种项目往往是地方企业做得 下来，而我们却亏损严重。相当以上情况随着我国体制改革的不断深入发 展，也会有许多的变化，这就需要我的工程管理人员，时刻紧盯市场，根

13、据市场的变化，不断调整企业的经营战略。其次，在低价项目中标后，通过制定行之有效的管理制度，加强对项 目的管理，重视对各类有利于调价索赔资料的留存、收集，积极取得业主、 设计及监理的理解与支持。 为调价索赔创造条件， 为企业赢得更大的效益。 这里我举两个六公司的项目为例：一是张石高速公路保定段 9 标，该项目全长 10.4 公里，工期为 06 年 7 月至 08 年 10 月，历时 28 个月，该项目中标价较低，在 07 年 12 月测算 时，预计亏损 2000 万元，对面严峻的局面，项目部积极行动，通过留存 的证据和与主业、设计、监理的积极沟通，通过适当加大投入确保业主要求的形象进度，取得了业

14、主、设计、监理的理解，使项目扭亏为盈，实现 赢利 500 万元；二是河北廊涿高速公路 4 合同段项目，该项目全长 5.8 公里，工期为 06 年 2 月至 08 年 6 月，历时 29 个月，该项目通过集中资金，在钢材价格 较低的时期，通过屯集项目用钢材，一举实现实现赢利近 3000 万元；3）加强成本管理，实现利润最大化 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在 工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟 踪、分析和考核等管理的活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度， 提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的 目的的过程。

15、由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增 强企业竞争力的必由之路。施工企业成本管理要注意以下四个方面的问题：（ 1）形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成 本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有很大的权力，在成本管理 及项目效益方面对施工企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管 理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和 激励。目前六公司的项目成本管理主要由成本考核小组，在各项目开工伊 始对项目的成本进行测算，并与项目经理签订责任成本合同，实现节约有 将，超额有罚的机制。（2）重视“质量成

16、本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以 及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本”分为内部故障成本 （ 如返工、停工等引起的费用 ） 、外部故障成本 （ 如保修、索赔等引起的费 用） 、质量预防费用和质量检验费用等4 类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。六公司在这方面既有经验也有 教训，一些项目管理人员未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系， 习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较 大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想， 企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经

17、济效益，而忽视质量， 虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增 加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企 业信誉造成很坏的不良影响。例如：好的方面有：在上面提到的河北廊涿高速公路4 合同段项目中，因项目上对质量的重视，使该项目多次在河北省在建项目评比中名列前茅，交 通部也在该项目地工召开了全国的公路系统项目管理经验交流会。正是因 为对质量的控制，使该项目的成本得到了有效控制，并直接影响了在山西 长治一个高速公路项目上投标，业主指定选择了六公司；不好的方面：在清远的一座特大桥的施工上，因忽视质量，造成该桥 在 0# 块施工时出现了“狗洞” ，由此除

18、了带了， 0#块的报废对工程成本和 工期造成的影响外，对六公司在当地的地场开拓也带来了恶劣的影响。（ 3）对“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生 的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否 实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求， 保证工期必定会引起成本的变化。在这方面做得比较好的项目如：温福铁 路浙江段项目部，昆福铁路浙江段是 05 年上马的客运专线项目，在该线 施工中首次大规模采用了移动模架施工，随后开工的福厦铁路、武广客运 专线等铁路，也都采取了移动模架的施工方案，温福项目部通过合理安排 工期

19、，使两套移动模架提前其它单位三个月完工，率先将模架租赁给了九 局施工，较好地摊薄了成本，而其它单位模架后完工大部分闲置了。（ 4）项目管理人员的经济观念 目前，在各项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负 责技术和质量，搞生产的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材 料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目 的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如 果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会 保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高 强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降

20、不下来。在 这方面做的好的项目：如津秦客运专线丰南制梁场，该项在工开伊始，就 紧紧抓住了控制成本这根弦，项目总工在方案设计利用有限元软件，对梁 场基础进行精确计算，根据地基沉降后的应力重新分布的特点，有效的控 制桩基数量和桩长，从而控制了施工成本。4）加强技术创新，提升核心竞争力 随着知识经济时代的到来，企业的技术创新能力，成为了核心竞争力 之一，核心竞争力的经济价值性也使企业技术创新指向核心竞争力的培育 和提升。 在短期内， 施工企业的市场竞争可体现为工程成本与质量的竞争， 但长远意义上的竞争，实质上还是核心竞争力的较量。六公司这个方面也 做了许多努力，如已审报专利的 900T 箱梁静载试验

21、架，转体重量 15000t 的，世界上最大重量的转体斜拉桥北京六环丰沙转体桥的施工技术，以及 主拱净跨 205m 的国内最大跨度的混凝土劲性骨架拱桥的施工技术，都是 六公司在技术创新方面取得的成果。关于技术创新的实例，之前夏总已经 跟给位讲得比较多了，我就不再重复了。二、工程管理的发展方向 近几年来，六公司在工程管理方面做了一些工作，但随着市场形势和 六公司的快速发展，目前六公司的工程管理工作还有许多事情要做。在今 年七月十八日至二十号，召开的六公司工程管理会议上，公司领导对公司 的工程工作提出了以下要求：1）提高执行力，加强项目管控能力今年三月份， 公司出台了工程项目管理办法汇编， 但管理制

22、度的运行， 还不是很通畅，一些管理制度没有得到有效的落实，同时还存在的部分管 理制度还不完善等。下一步公司在进一步完善各项管理制度的同时，加大 对项目管理的考核力度，确保执行力。2）加快培养人才，提高核心竞争力一个企业要形成和提高自己的核心竞争力， 必须拥有一批 “来之能战， 战之能胜”的专业人才，公司将以工程项目为平台，着重培养工程经济、 技术、测量、试验、机械、物资管理等专业的人才。3）加强项目管理的科学性，提高信息化管理水平 目前公司的项目管理还缺乏科学性，如在进度控制中，大部分项目还 是按横道图来安排工期，下一步，公司将推广采用时标网络图来对项目进 度进行管控，并利用网络技术，采用综合

23、信息管理平台，及时了解项目的 安全、质量、进度、资金、机械设备等方面的情况。4）加强成本管理，提高企业盈利水平目前公司制定了一系列关于成本管理的制度，如项目考核办法、责任 成本的管理办法、合同管理办法等。这些对加强项目的成本管理起到了积 极的作用，各项目部的主要领导成本管理意识也普遍提高，采取了一些积 极有效的降低成本的做法，如对主要材料的消耗使用的管理、工程调概索 赔相关资料的收集、及时对项目的成本召开经济活动分析会、对降低成本 的措施研究等等。通过大家共同的努力，全公司的成本处于可控状态，绝 大多数项目部实现了盈利，为公司近几年利润的不断增长做出了贡献。我们采取这些措施和办法，目的就是为了

24、实现项目利润的最大化。虽 然我们在成本管理上做出了大量有效的工作，但与实现项目利润最大化的 要求还有较大差距，主要表现在： （ 1）、对施工方案研究不够，造成方案 上的较大浪费，如部分受力不大的龙门吊机走道采用桩基加固；（ 2）、由于施工组织缺乏计划性，造成机械设备、工装的利用率较低，或者是生产 组织的不均衡性，造成资源投入的不合理；（ 3）、精细化管理不够，如废旧材料的利用、材料的消耗、施工模板的通用性研究、施工配合比的研究 （技术上的精细化） 、个别梁场的混凝土地坪（场地硬化的厚度及原材料 的类别区分）等； （ 4）、协力队伍的引进不按公司制度规定的程序办理， 造成工程的单价过高； （5）

25、、没有充分的利用信息资源，使得项目的部分 资源投入的单价较高（如材料采购、机械租赁费）；（ 6）、没有做到全员参与成本管理的全过 程控制，项目部的主要经济管理人员在成本上没有指 标，没有措施来保证其行为责任； （ 7）、由于施工组织设计不能及时提供， 导致公司对项目的责任成本的制定和下达较晚，使一些分部工程（特别是 大型临时设施）处于实报实销的状况，失去了责任成本的意义。5）规范合同管理，规避合同风险为了规范项目的合同管理，规避合同风险，公司制定了相应的合同管 理办法，编制了一套完整的合同范本供各项目部在签订合同时参考，同时 要求各项目的主要合同必须报公司进行评审。公司在对项目管理的中期审 计

26、与检查过程中，把对项目部的合同管理作为一项重要内容来检查。由于 对合同的管理采用了一系列的措施，各项目部普遍提高了对合同管理的重 视程度，合同的纠纷明显减少，有效地维护了公司的利益。我们在对项目部的合同检查过程中，也发现存在下列问题，希望引起同志们的重视：（1）、项目经理是公司委托管理项目的合法代理人，所有的经济合同均应由项目经理签字才能生效，但部分项目部在合同的签订时，存在谁经办谁签字的不合法行为； （ 2）、少数项目部签订的合同内容 里主要条款不全，如：合同的单价、计量的方式等，给对方留下了扯皮的 依据；（ 3）、部分项目部缺少对合同风险的研究，如：对方的法人委托期 限、逾期付款的赔偿、解决合同纠纷的法院等；（4）、各项目部普遍对局指挥部分配的工程项目、集团公司与业主签订合同条款不够重视，不清楚