日本优秀企业的六大特征

1、日本优秀企业的六大特征近年来，在经济不景气的情况下，日本依然有很多 “优秀 企业”保持着令人瞩目的良好业绩。这些 “优秀企业 ”到底拥有哪些特 征？它们与那些经营状况不好的企业有何区别？为了使改革融入企 业核心，它们采取了哪些做法？日本有关专家新原浩朗从筛选优秀企业入手， 收集了日本全国范 围内企业以企业收益性（净资本经常收益率） 、安全性（自有资本比 率）、成长性（经常利润额的变化）为主的过去 15 年的数据，然后加 以分析。初步分析结束之后， 又对分析结果中名列前茅的企业进行了 更详细的分析，并对三四十家企业的最高层经营者及其他相关人员进 行了采访调查。根据上述调研，新原浩朗发表了日本的优

2、秀企业研 究等一系列研究论文。在其发表于文艺春秋 2003 年第 9 期的 近作中，新原浩朗对该研究作了结论性分析，将优秀企业定义为 “执 着、认真、适度、熟虑、热情的企业 ”，尽管从某种意义上讲，这是 个没有任何悬念、非常正统的结论，但作为一种经营理念，却透着近 年来罕见的风格与新鲜感。 这里我们就对新原浩朗的研究作一简单介 绍，来看看经济不景气中的日本优秀企业的经营秘诀。从新原浩朗的研究中可看出， 优秀日本企业大致具有六个共性特 点。这六点当中并不含有 “引进美国式'的经营方式 ”。因为采用了美 国式经营方式、 经营指标的企业并不一定具备优势 这其中即有经 营状况良好的， 也有不尽

3、人意的， 而一些没有引进任何经营方式的企 业却依然保持着良好的业绩。 因此，新原通过对三四十家优秀企业的研究所提炼出来的 “寓意 ”远远比那些所谓美国式或日本式的 “艰涩 ” 的经营理论富于教育意义。特征一：业务范围的集中优秀企业的第一个特点， “企业最高层经营者明确了解企业应从 事业务的范围 ”。尤为重要的是，他们清楚本公司不应介入的业务， 对于不了解的业务决不插手。在新原的采访调查中，当问到优秀企业最高层经营者 “您所在企 业的理念是什么 ”时，他们的答复都干脆利落。在他们的脑中，企业 是集中在同一理念之下的。 该理念同时也起到了凝缩公司应从事的业 务范围的作用 这是非常关键的。它与只为起

4、到装饰 “公司介绍 ”序 言作用的华丽辞藻有着本质的差别。 假如有人向最高层经营者介绍新 业务领域，询问 “公司是否要参与？ ”，如果这些业务不属于公司理念 范畴，就会当即遭到拒绝： “那不是我们公司该做的。 ”因此，从某种 意义上讲，优秀企业最高层经营者所驰骋的战场是很狭小的。在企业业务集中方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。 该公 司的理念是 将所有的努力都倾注在同一类商品上，即DC有铁芯、有刷、 200 瓦特以下的小型民用磁铁马达 '。”其产品应用范围从玩具 到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不 搞多元化。 世界首屈一指的电动剃须刀厂家 德国博朗公司曾许

5、以 优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达， 却被断然回绝。 马渊公司提 出，“你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断 ”，并将新开发 的有铁芯马达以博朗当时所使用产品的 1/10 的价格提供给该公司。 现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。特征二：有推理性的最高层经营者日本优秀企业所共有的第二个特点是， “企业的最高层经营者具 有推理性 ”，换言之， “通过反复思考得出结论 ”。日本的经营者们在 长期经济不景气的情况下纷纷投身学习，个个精通国内外经营理论。 但对这些理论是囫囵吞枣，还是咀嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企 业的经营者决不会照搬所谓的 “常识 ”、“共识”或其他企业的成功案例， 他

6、们会质疑常识，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与 “经 营是现实，不是推理 ”这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地 解释清楚自己的每一项决策。日本连锁业巨无霸 7-11 连锁便利店的铃木敏文会长认为， “如果去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模 仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果 看的过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，我们身 在现场就应该只看到顾客， 应该独立形成经营设想并在实践中加以印 证这才是我们该做的事。 如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后 再做判断，就决不会有 7-11 连锁便利店的今天 ”。日本出口产业制胜 的法宝

7、不是规模，而是生产效率。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出 可以说，铃木先生的这种推理开拓了日本通往真正的便 利店事业的道路。特征三：支流的经历优秀企业的第三个特点是， 很多优秀企业最高层经营者在职业生 涯中有过 “支流的经历 ”。那些在非核心岗位或子公司辛勤工作过的人， 往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成 功。例如，花王公司的后藤总经理原来从事的并不是占该企业销售额 八成以上的家庭用品业务， 而是化学用品业务， 从某种意义讲属于 “支 流”人物。他曾两次被派往外地，在总公司以外工作了 11 年。与历届 外向、爱出风头的总经理不同， 他比较务实。 在他就任总经理的

8、1998 年，公司彻底撤出了软盘等信息产业方面的业务，实属大手笔。 1999 年，他将分散在国内的八家销售公司合并为一家公司， 同时推出了 “健 康ECONA食用油”该商品因为宣称是不会令人发胖的植物油而大受 欢迎。虽说每个人的成功都是建立在前人努力的基础上， 但御手洗总 经理将公司总资本经常收益率从接任前的 3.5%提高到了 9.9%，后藤 总经理则从 7.9%提高到了 14.6%，改善程度之大实在令人惊讶。对企业最高层经营者来说，支流经验非常宝贵。在这种经验下， 经营者能够不受企业当时核心业务和已有业务的羁绊， 做出果决的判 断。同时，正因为他们获得了从公司外部进行客观观察的机会，从而 能够冷静分析公司的真实情况， 找出必须加以改革的不合理之处。 日 本企业的人事制度一般是论功行赏， 多是将在某个部门业绩出色的人 材（即所谓的 “精英”）充实到经营管理层。但是，经营者