项目管理答案

1、项目管理复习一、基本掌握的知识点1、企业组织主要分为三种结构：职能式、矩阵式、项目式。2、项目管理过程按时间顺序分组，可分为五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。3、项目的目标说明须遵从SMART要求：明确的、可度量的、可实现的、由成果决定的、有时间性的。4、项目风险管理主要包括：风险识别、风险评估、风险应对计划、风险应对控制。5、项目计划执行的子过程：按计划执行、信息沟通、询价、供应商选择、项目团队建设。6、网络计划技术为现代管理提供了科学的方法。7、项目产生的经济收益、社会影响、环境影响等因素成为评价项目成功程度的指标。8、后评价项目的类型：生产类、基础设施类、社会基

2、础设施和人力资源开发类。9、非投资类项目的后评价内容：财务、进度、质量、人力资源、客户关系。10、当前主流项目管理软件的特点。预算及成本控制。进度表。电子邮件。图形。转入/转出资料。处理多个项目及子项目。制作报表。资源管理。计划。监视及跟踪。进度安排。保密。排序及筛选。假设分析。11、投资项目评价的分析内容包括经济、环境、社会和机构发展等四个方面。12、项目成败所四个方面的影响：项目组内环境、项目组外环境、客户环境、自然社会环境。13、甘特图是以时间为横坐标的反映任务进度的图。14、工作分解结构可以有两种表现方式，组织机构图和列表方式。15、梦龙网络计划制作系统性能优点：系统分析的先进合理性、

3、较高的自动化程度、程序设计的先进性、良好的人机界面、完备的容错防错功能、操作使用简便易学。16、项目的信息控制的特点。项目信息源的多样性。项目信息获取的艰难性。对信息的及时性要求高。由于项目具有一次性的特点。项目管理的难度和复杂性更大17、Microsoft Project 2000软件功能。按任务生命期阶段管理项目中的工作任务。分配、管好人员设备和资金资源。筛选技术可以帮我们迅速得到需要的信息。项目的动态跟踪功能。加强项目交流全面及时地传递信息。为用户扩展功能提供了方便。工作组功能。管理和多语言性。18、项目组织所存在的企业的组织结构的类型。职能式。项目式。弱矩阵式。平衡矩阵式。强矩阵式。1

4、9、由梦龙公司开发的网络计划编制系统软件叫PERT项目管理系统软件。20、在项目控制过程中，通常需要开展：项目跟踪、项目监控、变更管理、质量保证。21、常用的制定进度计划的方法有三种：甘特图、关键路径法、计划评审技术。22、项目启动过程中要做的工作是：确定项目范围目标、进行项目的功能设计、进行项目的可行性研究、进行项目的初步估算、做出项目的一些重要决策。23、项目团队又叫项目组。24、梦龙网络计划制作系统性能优点：系统分析的先进合理性、较高的自动化程度、程序设计的先进性、良好的人机界面、完备的容错防错功能、操作使用简便易学。25、Microsoft Project 2000软件功能。按任务生命

5、期阶段管理项目中的工作任务。分配、管好人员设备和资金资源。筛选技术可以帮我们迅速得到需要的信息。项目的动态跟踪功能。加强项目交流全面及时地传递信息。为用户扩展功能提供了方便。工作组功能。管理和多语言性。26、项目经理的职责。计划。组织。控制。培养员工。承上启下。传递经验教训。27、项目管理：项目管理是根据项目的实际环境，通过各方干系人的合作努力，把各种资源应用于项目，达到项目的目标要求，满足或超过项目干系人的需求和期望的过程28、WBS ,工作分解结构，是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组结构。29、选用项目团队成员时，项目经理需要考虑哪些因素？（1）

6、、解决问题的哦能力，（2）、工作可能性（3）、专业技能（4）、信任度（5）、政治连接性。（6）、进取性、创造性和精力。30、简述项目团队激励的种类。（1）目标激烈（2）榜样激励（3）危机激励（4）文化激励（5）员工持股激励31、项目是为了创造独特的产品、服务或结果所做的临时性的努力。32、制定项目计划是应当遵循的原则。（1）目的性原则（2）系统性（3）动态性（4）职能性（5）完整性（6）相对稳定性33、简述项目团队激励的种类（1）目标激烈（2）榜样激励（3）危机激励（4）文化激励（5）员工持股激励34、简述项目的基本特征。一次性。独特性。组织的临时性和开放性。后果的不可挽回性。35、项目信息管

7、理的原则。细致筛选，精心综合。确保信息的真实与正确。及时全面为项目管理提供信息。项目的信息要进行标准化管理。36、项目经理的职责。计划、组织、控制、培养员工、承上启下、传递经验教训。37、团队成长的五个阶段。形成阶段。磨合阶段。规范阶段。表现阶段。消阶段。38、计划过程的实际操作需求分析。确定项目目标。任务分解。资源规则。进度规划。资源平衡。风险管理。二、选择题1、在哪一种类型的组织中，项目经理的角色更像是兼职的？（C弱矩阵型 ） 2、在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大？（c)目型 ）3、在项目生命周期的哪一阶段会遇到最大程度的不确定性？（a)概念 ） 4、 包括跨专业工作的复杂项目，

8、能最有效地被（c)一个强矩阵组织 ）管理。 5、建立清晰和可达到的目标，测量这些目标的实现情况，并根据测量的结果进行工作调整的工作过程被称为： （c)目标管理 6、“为了合理地使用资源，我们将客厅的粉刷调整到主卧室的粉刷之后进行。” 这种观点描述了下列哪种工作关系：（b)组织7、进度控制的一个重要组成部分是：（c)确定进度偏差是否需要采取纠正措施8、以下哪个不是项目进度控制所需的输入（d)组织结构 9、下列哪个不是虚工作的特性：（a)需要资源10、一个项目可能：（d)b和c 11、资源计划的目的是：（a)确定完成项目活动所需的物质资源12、以下哪种计算不能用来确定项目完成时费用估计（EAC）？

9、（a)当前的BCWP加上剩余的项目预算13、质量和等级是：（b)不同的概念，因为等级专指实体具有相同功能用途但有不同质量要求的特性14、下列哪一项陈述对于马斯洛的需求层次理论是真的？（c)已满足的需要不再是激励因素15、对于冲突，现代的观点是：（d)冲突常常是有益的 16、三种主要的沟通形式是：（b)口头、正式文档、非正式文档 17、最严重的风险影响通常出现在下面的哪两个项目生命周期阶段？（a) 概念和开发阶段 18、转移包括通过（a)将项目的部分或整体承包给其他方）来转移风险。 19、项目风险管理应该（c)在整个项目生命周期进行。 20、下列哪项不是项目风险管理的目的：（c)为不能控制的项目

10、因素提供基准计划1、目经理所在的公司在高技术领域运作，需要几个职能部门之间的交流与合作。项目经理正在为一个新的项目考虑合适的组织结构。可能的选择方案是：（a)矩阵型 2、目快要完成时客户想要对工作范围作一个大的变更项目经理应该b将变更造成的影响通知客户 3、作包是一个：（a)在WBS的最低层次的项目可交付成果 4、面哪项工具为确定必须安排进度的工作奠定了基础： （a)工作分解结构 5、甘特图不同，里程碑图表示：（a)项目主要可交付成果和关键事件预定的开始或结束 6、月度报表上的进度偏差是零，但里程碑有所拖延，那么哪项可能没有在报表中反映出来：（a)沟通管理中的偏差 7、下列哪一项不是成本估计的

11、工具或技术？（d)概率统计 8、以下哪一项不是费用计划的输出：（b)甘特图 9、以下哪个不是费用控制的输出：（b)更新的网络计划 10、以下哪个是在项目中将会用来测量和监控费用消耗的一种按时间分段的预算：（d)费用负荷图 11、下列哪一项将项目的角色职责与项目的工作范围定义联系在一起？（b)责任分配矩阵12、下列哪项因素对团队沟通的贡献最大？（d)同地集中工作13、在组织中只是基于项目经理的职务而有效的3种权力包括：（d)奖励权力、专家权力和威信权力 14、在一个项目中可能被采用的冲突解决技术包括：（b)妥协、调和和撤退 ） 15、项目冲突最常见的起因是：（b)进度、项目优先级、资源16、下列

12、哪项不是风险评估分析的影响因素？（b)保险费用 17、下列关于风险处理的陈述中，哪一项是错误的？（c)在风险事件发生时接受风险造成的后果18、合同管理不包括以下哪项？（d)回答潜在卖方的问题19、以下哪个不是项目信息管理的内容？（a) 信息革命 20、用三点法进行估计时，如果乐观估计值为20悲观估计值为34最可能估计值为30则估计结果为c)29 1、以下哪些是质量成本的内容。（BCD） a)测试费用b)评审费用c)修改费用d)检查费用2、项目论证与项目后评价的区别主要是：（BCD） a)方法不同b)时间地点不同c)原则不同d)目的不同3以下哪些是解决冲突经常采用的方法：（A B） a)回避b)

13、妥协c)转移d)预防4、工期优化的主要方法包括：（AB）a)强制缩短b调整工作关系c)关键路径的转移d)延长工期要求5、以下哪些方法是项目进度管理经常使用的方法：（AB） a)关键路径方法b)甘特图c)控制图d)组织结构图1.以下哪些内容是项目的属性。（ABD）a)独特b)多目标c)无限d)冲突2.以下哪些是项目工作相互关系的内容（ABD）a)逻辑关系b)组织关系c)产品结构关系d)外部制约关系3.项目的实例是：（BD）a)管理一个公司b)开发一种新的计算机c)提供技术支持d)召开一次会议4.项目进度计划的输出形式包括：（BC）a)资源负荷图b)甘特图c)网络图d)费用累积曲线5.项目论证包括

14、：（AB）a) 机会研究 b)详细可行性分析c)项目评估d)项目后评价三、案例题1、一次失败的经历 在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目 。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，国为这两地一些有大批新兴的软件企业，所需

15、的开发费用只是项目基线的四分之一而已民。首先，他们对两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟我们的期待有很多不同之处。他们在进行测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，更有些程序不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，更知道这会全面影响整个项目的进度。请根据以上资料，说明项目外包应该考虑那些因素。以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式

16、、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。有明确的交付物。这是目标，确定明确的目标是项目外包重要的因素。考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目的两个范围，在确定了这个范围后需要划清各自的界线。这就需要详细设计，规定模块之间的接口等。考虑外包后的项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然的，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理的管理下开展开发工作。权衡目标、进度、质量、成本的优先级。目标是应该放在第一位考虑的，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期的交付物才是最终目标，其余的要素都是为交付物服务的。所以，案例中考虑

17、到外包成本比自己开发低，而选择了外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在的风险。那就是各要素的控制。既然选择了外包有降低成本的好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到的与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理的的管理就是一个有效的措施。畅通的沟通渠道。把外包企业置于项目经理的管理之下，把外包企业作为项目的一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意的具体措施，这样做了整个项目的进度才不至于受局部影响，也真正的是的项目成本降低。最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担的违约责任。这也是风险转嫁的一个措施，但最根

18、本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。开发软件是为了使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。 2、大龙建筑公司大龙建筑公司已得到一份建造一座20 000个座位的体育场的合同。工程必须在2月15日开始，并在一年内完成。合同条款规定按转年2月15日计，每延误1周罚款15 000元。公司副总裁金博良召集了一个计划会，在会上，他对取得这项合同表示极其满意并透露公司可以在这个项目上净赚3 000 000元。他确信有了对这种大项目预期正常延误的补贴，项目可以如期完成。人事部主任包玉琳同意在正常年份，由于劳动力短缺只会发生轻微的工期延误，但她提醒总裁，对这么一个大项目，公司可能必须使用联合雇员，而建筑工业劳

19、动力合同到11月30日到期。过去的经验表明，有一半的可能发生罢工。金总裁同意罢工会诱发问题，但合同已无法更改。他询问罢工的预期长度，包主任回答这类罢工可能要持续8周(有70%的可能)，也可能要达到12周(有30%的可能)。金总裁对这些前景不太高兴。而就在他要讨论应急计划之前，负责工程的副总裁赵威打断了他。赵威评论到，这项工程可能将遇到一个极寒冷的12月，这一因素在最初进行估算时没被考虑，因为以前的气象预报预测的是一个较温暖的冬天。在寒冷的12月浇注混凝土有1/3的浇注件(数量还要视具体温度确定)需要特殊加热，每周为此要花500元。这个增加的信息一点也没使金总裁高兴。延误的可能在增大，一旦有任何

20、延误，都会招致每周500元的经常费支出。项目的技术细节以附件形式在本案例后面给出。管理班子被要求考虑应付这种局面的替代方案。到了周末，5项建议被提交上来。1.加快浇注看台的柱子，这将需要20 000元，但可将活动的持续时间缩减至6周。2.与建议1相同，另外，平整场地安排两班作业。花10 000元可以缩短5周的时间。3.屋顶因先于几项活动而十分重要。多花9 000元实行三班作业并适当加班可以减少6周时间。4.12月1日前不作任何特殊处理。如果进度计划允许，将看台柱子浇注推迟到寒流之后，必要时采取加热处理。如果发生罢工，只能等它结束(没别的办法)，然后加快所有余下的活动。在那种情况下，任何活动的持

21、续时间都可能被缩短，但不能短于其正常持续时间的13。每个活动不管缩短多少周都要增加费用3 000元。5.不采取任何特殊行动，也就是希望和祈祷不出现罢工、不出现寒冷的12月(不发生费用)。附件：体育场(建设)的技术细节体育场是一个20 000座位容量的室内建筑物。项目是从清理场地开始的，这项活动需要8周。一旦场地清理完，工作就可以在主体结构和场地上同时展开。场地内的工作包括8周的地下排水设备，接着是填铺比赛场和跑道(14周)。只有在填铺完成后才能进行人工草坪的铺设(12周)。主体结构的工作从开挖开始，然后浇注混凝土基础，这两项活动各需要4周。接着浇注看台柱子(12周)，然后安装预制看台(13周)

22、。尔后可以浇注座位并准备油漆。但是，油漆(3周)必须等更衣室完成(4周)才能开始进行。更衣室只能在屋顶被安装完(8周)之后完成，屋顶必须安装在一种钢制主体结构(需要4周时间安装)上面，钢结构只能在混凝土基础浇注完后开始进行。一旦屋顶安装完，灯光(5周)、计分牌和其他设施(4周)就可以同时开始。假设2月份有28天，2月15日是星期一。问题1.在预期成本的基础上分析5项建议并提出建议。2.除了预期成本还可以根据什么决策?3.有没有其他因素可能进入决策?如行为的、组织的、行政上的。4.如果你是总裁，你怎样决策? 以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外

23、包应该考虑几个因素。 有明确交付物。这是目标，确定明确目标是项目外包重要因素。 考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目两个范围，在确定这个范围后需要划清各自界线。这就需要详细设计，规定模块之间接口等。 考虑外包后项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理管理下开展开发工作。 权衡目标、进度、质量、成本优先级。目标是应该放在第一位考虑，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期交付物才是最终目标，其余要素都是为交付物服务。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择外包，同时应该考虑外包方

24、式对目标达成所存在风险。那就是各要素控制。 既然选择外包有降低成本好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理管理就是一个有效措施。 畅通沟通渠道。把外包企业置于项目经理管理之下，把外包企业作为项目一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意具体措施，这样做整个项目进度才不至于受局部影响，也真正是项目成本降低。 最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担违约责任。这也是风险转嫁一个措施，但最根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。 开发软件是为使用软件，而不是向外包方索赔一些

25、损失。3、A是项目管理部的经理。由于公司部门设置问题，现在项目管理部既需要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要对各项目组进行监控，但各项目组直接归项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理就只听从项目总监或者总经理的话，根本不把项目管理部的话当一回事，目前项目管理部形同虚设，以至于高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。 A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写了一套项目管理规范，但由于部门内的人员都没有多少项目管理经验，所以写出来的东西不太实用。而且项目管理规范中大部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常困难，成为一个没有用途的规定。 现在A非常郁闷，不知道在这

26、种配置下（这种部门配置不会改变），该如何对项目管理部进行定位？目前自己又应该做些什么？ 项目管理者联盟项目管理部的设立、存在和发展是需要一定内部和外部条件的，项目管理部的负责人必须对此要时刻保持清醒的认识。就外部条件而言，公司业务的现状和发展方向是关键的要素。如果A经理所在的公司目前和未来都只有一、二个并发的重要项目，项目管理部这个层级一般是没有必要设置的。如果并发项目的数量很多，或者公司有着快速增长的项目型业务规划，项目管理部存在和发挥作用的空间就出现了。在这一点上，不妨多从业务发展的角度、多用老板的眼光来看部门的未来发展，不能只盯着自己部门的权力得失。 在识别发展空间的同时，还要审视项目管

27、理部自身的内部条件，包括人员素质、技能、经验，以及部门能够使用的其它资源。在自身缺乏必要能力的时候，可以与其它专业部门建立合作关系，组成任务团队进行攻关，不要孤军奋战。企业级项目管理体系的建设是单一部门根本无法完成的，建立广泛的合作基础非常重要。 通过对内外条件、现状与未来的分析，A经理可以梳理出部门未来工作潜在的一些重点、并有针对性地制定出行动计划预案。以此为基础，A经理可以与上级领导展开沟通，了解领导关注的重点，排出工作的优先次序，在接受任务的同时争取相应的授权和必要支持。制定规范文件不一定没用，不过可以多看看是否还有其他一些更有价值的事情需要先为公司去做。 除了强矩阵管理模式以外，项目管

28、理工作的施行都不是主要依靠“法定权力”来实现的。多通过“影响力”来达成目标，这一点不仅对项目经理适用，对项目管理部也适用。建立和影响力有很多方式，例如项目的执行通常是要贯穿公司端到端的全流程的，会涉及到公司很多的部门，而部门间的接口往往是问题的高发点，也是各种管理规范能发挥作用的地方。如果项目管理部能站在全局的高度来思考、协调组织跨部门的团队来分析问题、提出解决方案并组织实施，其成功的可能性还是比较高的。4、项目经理作为项目执行主体在项目上的责任人，是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，其主要职责就是领导项目的计划、组织和控制工作以实现项目目标，以及对项目成员的工作绩效进行考评，其最终目标就是项目经理应确保项目范围在预算内按计划优质完成，达成项目目标，并使客户满意。 因此，作为项目经理， 在项目组上面，他应该是绝对的权威，对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。但是在比较通用的矩阵式项目组织机构中，由于项目组成员来自于不同的各个部门，有的成员甚至是以前从来没有合作过，项目