薪酬方案完整版

1、武汉工商学院飞鸿公司薪酬管理方案设计院系：管理学院专业：工商管理年级：2015级小组成员：指导教师：日期：2017年6月30日i案例背景:飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的企业，成立至今已有5年了 .企业自成立以来，就十分重视企业的信誉，生产的产品深受客户的称赞.其中某一种产品被国家五部委授予“国 家重点新产品证书”，该产品替代进口，填补了国内空白。目前企业已形成了三大系列几十 个型号的产品.公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施，检测手段完备，资源配备适宜。如今已通过了 GB/T19001 : 1994版质量体系认证、 VDA6.1/QS9000/ISO9001 : 2000版三

2、个 标准的质量体系认证、ISO/TS16949: 2002标准的质量体系认证。公司生产的产品配套车型 已有40余款乘用车。公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高。产品已达到国际同类产品的技术水平， 可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。目前，公司的主要部门 有:销售部、财务部、生产部、人资部、技术部 .组织结构图如下：图1 :公司组织结构图技 术 研 发 部公司在职职工300人，其中中高层管理人员 6人，其他管理类的人员 56人；科技人员60 人（研究生以上学历 8人，本科学历45人，大专学历7人）,其余为从事生产的职工 178。岗 位及人员情况如下 ：表1 :公司岗位

3、表部门岗位总经理财务部部门经理财务主管会计出纳行政人资部部门经理劳资专员人事主管行政专员生产部部门经理车间主管设备技术员质检员仓储主管保管员操作工技术研发部部门经理项目主管研发主管产品研发员产品工艺员销售部部门经理区域经理省级主管销售主任销售文员销售技术员企业从成立到目前， 一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大， 员工流失率越来越高，到上年末核心员工流失率已经达到 10%,进而对企业的生产、经营发展造 成了影响。企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计.希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。二、薪酬方案设计及步骤:

4、图2:薪酬方案设计步骤公司案例背景分析薪酬策略确定职位分析薪酬市场调查职位评价薪酬水平定位职位薪酬结构设计薪酬方案确定（浮动薪酬及福利项目设计）三、方案设计:（一） 案例分析与薪酬决策1、飞鸿公司案例分析：行业:飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的制造企业规模：公司成立至今已有 5年了，公司在职职工300人。产品：多种汽车型号汽车零部件。公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高.产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外.产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。公司的经营状况：产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外.产品质量、服务质量一直受到顾客的好评，生产的产品深受

5、客户的称赞。公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车.可是，因为薪酬制度的关系到上年末， 核心员工流失率已经达到 10%, 进而对企业的生产、经营发展造成了影响，经营状况不容乐观公司的组织结构：公司在职职工 300人,其中中高层管理人员 6人，其他管理类的人员 56人；科技人员 60人（研究生以上学历 8人，本科学历45人，大专学历7人），其余为 从事生产的职工 178.公司薪酬现状及问题： 企业从成立到目前， 一直采用一种平均式的薪酬制度。 对此员工 的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%,进而对企业的生产、经营发展造成了影响。公司采取的措施：领导经多方研

6、究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计。所需解决的问题及目标：希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞 争能力，使企业的发展能更上一个台阶。2、飞鸿公司薪酬构成形式及理由表2 :公司薪酬构成表层级职位薪酬组成高层总经理、部门经理年薪制(基本工资+福利)中层销售部区域经理、财务主管、人事主管、车间主管、项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管基本工资+绩效工资+福利算包设备技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、 行政专员、保管员、操作工、产品研发员、产品工艺员、销售文员、销售技术员基本工资+绩效工资+福利飞鸿公司薪酬现状， 采用一种平均式的薪酬制度，缺乏激励性，难以体现不同岗

7、位间的价值差异，降低了员工的工作积极性；缺乏吸引力，难以留住高层次人才，同时也难以吸引新员工的加入，导致企业企业的生产经营状况受到了严重影响，为了激励员工、留住人才、吸引人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展更上一层楼，我们采用基本工资+绩效工资+福利的薪酬构成形式，从而提高生产效率，加强企业竞争力。3、飞鸿公司薪酬构成比例及理由表3;公司薪酬构成比例表层级职位薪酬组成高层总经理、部门经理年薪制(企业年度绩效考 核，预期目标完成度等)中层销售部区域经理、财务主管、人事主管、车间主管、项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管基本工资+绩效工资+福利(5: 3: 2)算包设备技术员、质检员

8、、劳资专员、会计、出纳、 行政专员、保管员、操作工、产品研发员产品工艺员、销售文员、销售技术员基本工资+绩效工资+福利(6:3: 1)在公司背景分析的基础上，我们决定采用高弹性薪酬模式。基本薪酬是依据员工本身所 具有的能力，而对员工支付的经济型报酬，相当于一种稳定薪酬。对员工业绩能力无激励作 用，浮动薪酬，是依据个人业绩与能力，还有公司业绩来决定的，具有激励性与灵活性，可操作性比较大，可以给员工刺激，让员工工作更加优秀高稳定薪酬模式非常不利于公司发展，所以我们采用了高弹性薪酬模式，就是看重这种模式对员工的激励作用， 这种模式注重员工收入与业绩相关，这可以调动中高层人员的积极性，且让基层员工对工

9、作也有了目标，提高了基层员工的工作热情。 虽然这种策略会损伤一部分员工的利益，对基础员工的收入造成影响，但从长久来看，这种薪酬模式是最有利于公司发展的，所以我们采用了这种对公司利大于弊的模式4、薪酬水平决策：混合型薪酬水平中高层管理人员和技术类人员高于市场平均水平；一般生产人员、管理人员、销售人员与市场平均水平持平.公司员工流失率越来越高， 尤其是核心人员的流失所以中高层管理人员和技术类人员工 资要高于市场平均水平。出于控制成本考虑，一般生产人员工资应与竞争企业持平就可以，而销售人员应以绩效工资为主，基本工资与市场平均水平持平。（二）职位评价表4:报酬要素权重及等级点值分配表报酬要素权重%点值

10、点值要素定义1等2等3等4等5等风险控制风险管理者采取各种措施和方 法，消火或减少风险事件发生的 各种可能性1010020406080100指导监督上级主管部门对下级主管部门在业务上的指导监督5501020304050决策层次按决策的层次分类不同的决策1010020406080100工作经验以前实习或者工作过程中积累的 技能和熟练度8801632486480专业技能在教育者的指导下，通过学习和15150306090120150训练，日渐形成的操作技巧和思 维活动能力学历指曾在哪些学校肄业或毕业1010020406080100知识多样性指能够融合各种范畴的知识去促 成一件工彳的完成，也可以对其

11、后不同的培养方案1212024487296120工作复杂性指在工作中履行职责的复杂程 度，判断基准根据所需要的判断、 分析、计划水平而定5501020304050工作紧张程度人在工作状况下精神及肉体两方面对外界事物反应的加强5501020304050创新与开拓根据确定的目标与需要灵活地、 创造性地运用已知的一切知识与 信息产生出某种具有独到见解 的、新颖的、具有开拓性的们备1212024487296120有积极社会价值的精神产品或物 质产品的能力。工作的危害程度将职工工作时承受的职业危害的 轻重程度5501020304050工作环境指公司员工周围的人和物体。周 围的人指自己的同事，老板，以33

12、0612182430及合作伙伴合计100%1000表5:职位评价标准报酬要素点数等级标准20一等：有一定的风险存在，对公司损失较小，损失为500-1000兀40二等：有风险存在，会公司造成一点损失，损失为1000 5000兀ivi a拱生【I60二等：有风险，给公司带来明显影响，损失为5000-50000兀内奥丘市180四等：有较大风险，给公司带来严重损害， 损失为50000-1000000五等：有极大风险，发生问题/、可挽回，导致经济危机甚至倒闭，100损失为1000000以上10一等：不监督指导任何人20一等：监，指导 36名员工，或1名基层管理人员指导监督30三等：监督指导710名员工，

13、或2名管理人员40四等：监督指导 2名以上基层管理人员，或 4名中层管理人员， 与同等级之间相互监督50五等：监督指导 4名以上高层管理人员20一等：工作中常做一些个人决定，一般不影响他人，对公司不造 成影响40一等：工作中需要做一些决定，只影响与自己有工作关系的员工，对公司的不发工作会造成短期影响，最多35天决策层次60三等：工作中需要做一些对同工作性质的人员有影响的决定，对 部门工作会造成短期影响，最少一个月以上80四等：需要做一些大的决策，但需与其他部门负责人员协商，对公司的某个部门或其他部门造成长远影响，最少半年以上100五等：工作中需参加最高层次决策，对公司的发展会造成长期影 响，最

14、少1年以上16一等：1年以下32二等：12年工作经验48三等：23年64四等:35年80五等：5年以上30一等：了解本专业工彳他能，照章办事，具有完成一性工作能力60二等：了解并初步掌握本专业工作内容及政策规定，具有简单的 分析能力和完成一般，性技术管理工作专业技能90三等：熟悉并掌握本专业工作内容及政策规定，具有综合的分析能力和解决复杂问题能力，有一定的工作经验120四等：有较高的处理本专业问题的能力，有较丰富的工作经验， 受过较高的培训，能独立组织活动150五等：精通本专业，有解决重大问题的能力以及组织能力，较强的综合分析能力和开拓能力20一等：初中以上40二等：高中或中专以上学历60三等

15、：大专以上80四等：本科以上100五等：研究生以上24一等：掌握本行业所需的知识即可48二等：偶尔运用其他学科知识或其他专业领域技能知识多样性72三等：频繁的，综合运用其他学科或专业知识技能96四等：工作需要经常变换专业领域120五等：需要解决多专业的综合问题需具备综合知识结构10一等：简单独立的常规工作20二等：偶尔需要考虑工作复杂性30三等：需要通过专门训练才可以完成40四等：需要运用多种专业技能，要灵活处埋50五等：需要高度的判断和需求能力10一等：完成任务没有紧张感20二等：很少迅速做决定，忙的时候比较紧张，但忙的时间不长工作紧张程度30三等：偶尔需要迅速做决定，工作量比较大40四等：

16、经常需要迅速做决定，时间经常比较紧张50五等：工作一直很紧张，工作量大，压力较大24一等：程序化工作，无需开拓48二等：基本规范化，偶尔需要开拓创新与开拓72三等：工作经常需要开拓96四等：工作基本需要开拓120五等：工作性质本身为开拓型的10一等：没有任何危险20一等：不注意时可能有危险工作的危害程度30三等：发生意外可能会有明显伤害 ，治疗需要较长时间40四等：危险性较大，造成较大伤害50五等：危险性极k旦殳伤会丧失劳动能力甚至残疾6一等：工作条件较差，正常上下班（8小时工作制）12二等：工作条件一般，正常上下班（8小时工作制）工作环境18三等：工作条件较好，偶尔可以迟到早退（68小时）2

17、4四等：工作环境较好，空气清新，经常可以迟到早退30五等：工彳住环境极好，环境优美，上下班没有一定规律表6:职位评价表职位'点值总占八、值风 险 控 制指 导 监 督决层 次工作 经 验专业技能学 历知 识 多 样 性工 作 复 杂 性工 作 紧 张 程 度创 新 与 开 拓工 作 危 害 程 度工 作 环 境1000总经理1005010080150100965030961030892技术研发部经理80408064120807240201201024750销售部经理8040806412080723040721024712生产部经理8040806412080724040482024708

18、行政人资部经理8040806412080724030482024698财务部经理8040806412080724040481024698研发主管6030604812080724030961018664项目主管603060489080723030721018600财务主管802060489080483030481018562车间主管602060489080483030483018562区域经理602060649080482030481018548人事主管603060489080484030241018538仓储主管603060489080242020482018518产品研发员402020326

19、080723030721012478产品工艺员402020326080723030721012478省级主管402040489080482020481012476设备技术员401020489060483030483012466销售主任202040489080482020481012456销售技术员402020489080481020481012446会计601020329080242020241012402出纳601020329080242020241012402劳资专员401010329060243030241012372销售文员201020329060242030242012362行政专员401020326080242020241012352质检员20102032606024202048206340操作工20102048602024102024206282保管员20102032302024101024101222210（三）职位薪酬结构设计表7:职位薪酬结构计算表薪酬 等级点值跨度职位评价 点值计算薪酬水 平中值（元）确定各等级 半部变