提升服务质量与卡诺模型

1、提升服务质量假日酒店公司创始人凯蒙斯威尔逊的名言是：优质服务是构成最终胜利的因素 随着饭店市场竞争的加剧和顾客的日趋成熟,顾客对饭店服务质量要求也越来越高,服务质量成为饭店在新的市场竞争中脱颖而出的重要武器.在旅游业内 ,一个显著的变化就是消费者越来越强调高质量的服务 ,只有 高质量的服务 ,才能使旅游者在众多的旅游饭店企业中选中某家企 业.因此,酒店的使命就是为客人提供优质服务,满足客人的需求.如何提高酒店服务质量,使酒店在激烈的市场竞争中处于优势 ,是酒店管理者的共同目标和基本追求 .质量就是服务对象的满意度或同行认可度。我们的服务质量就是态度、技术、责任心、硬件、管理、亮点、投诉、差错

2、8 个要素的总和。其中投诉、差错是负数，应越小。构成服务质量 8 个要素的解释及要求构成服务质量的 8 个要素，即态度 ：对待顾客的态 度要热情、周到、认真、仔细，而不是态度冷漠、顶撞、甚至更差;技术：是指业务水平，包括销售流程和售后服务。责任心 ：就是真心实意的为顾客服务，让顾客买的放心，用的舒心； 硬件 ：则是设备、 购物环境等 ;管理 ：就是管理人员有效地利用人力、 物力和财力去实现组织目 标的过程 ;亮点 ：就是服务亮点， 服务特色或特需服务， 亮点能起到画龙点晴作用 ;投诉或差错 是负数，越小越好。 以上 8 个要素构成我们的服务质量。 除硬件外，其他 7 个要素都可通过 我们的努力

3、而提高。首先，应该知道增强服务意识的重要性， 我们要改善服务态度，提倡主动服务。应该 认识到只有加强服务，才能满足顾客的消费需求;只有增强服务才能赢得顾客的信赖 ;只有增强服务， 才能提高顾客的满意度， 同时也只有增强服务， 才能体现自身价值和满足自身需要， 因为你的服务得到赞同和市场认可，你就能在这个激烈竞争的市场中立于不败之地。所以， 顾客是上帝的理念不应该是一种虚而不是的东西， 真正要把顾客当作上帝来对待， 做到细心、 热情、周到。但由于社会的多元化，我们的优良服务有时不一定能得到应有的反应或认可， 我们应明白确保消费者权益不受侵犯是最根本的前提。其次，要加强内部管理的严格化，要保证服务

4、人员按照公司的要求和计划去执行服务， 避免在执行过程当中出现偏差，我们应该注意以下几点管理细则：避免服务标准过于复杂或苛刻；避免服务理念过于抽象的表达，以致于销售员难以理解或产生歧义；重视销售员培训，增强销售员服务的技能水平；对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决对销售员进行相关培训是很重要的。 销售员和顾客的距离是最近的， 如果在服务之前销 售员没有接受过任何培训和指导， 那么当服务差错出现时， 他们就会不知如何应对不满的顾 客，在处理服务差错时可能会不知所措，缺乏信心，就不能决定哪一种是最好的解决方法。 所以当服务差错出现时，如何来进行补救性服务需要一个学习的过程。最后， 应重

5、点强调避免投诉发生而不是如何解决投诉。 为顾客提供售后小常识， 包括合 同各项条款的解释， 让顾客在购买过程中就将可能发生的问题避免， 这样才能实现真正的优 质服务。5.提高酒店服务质量的可实行措施在将问题产生的原因分析好了以后，就应该实行针对性的措施，尽早把酒店的服务质量提高。5.1 建设酒店行业服务水平支持体系针对酒店行业员工准入门槛低的情况， 应强化高星级酒店员工的操作技巧、 外语沟通能 力以及日益普及的信息化系统管理知识。 应建设酒店行业员工培训认证体系， 对欲从事高星 级酒店工作的人实行自愿考证上岗制度。 通过科学培训， 让新员工掌握一定的酒店行业业务 知识。而以目前的薪酬水平，是很

6、难吸引人才的，因此必须提高员工整体薪酬福利水平5.2 酒店管理者要强化服务质量意识服务质量是酒店日常管理的中心工作， 全体员工都要有质量意识， 管理人员更要树立服 务质量观念。 管理者在质量观念上牢牢扎了根， 才能在日常管理中把质量真正当成企业的生 命线， 才能令酒店全员工在思想上、 行动上认识到服务质量的重要性， 质量管理制度和目标 才能得到有效实施。5.3 建立完善的服务质量管理体系（ 1）设立服务质量管理组织结构。 酒店应设立服务质量管理专职机构， 作为服务质量体 系的组织保证， 建立内容全面、 科学合理、 控制严密的服务质量控制系统， 通过一定的制度、 规章、方法、程序等，使酒店质量管

7、理活动系统化、标准化、制度化，把酒店各质量活动纳 入统一的质量管理系统中。（ 2）制订质量标准和质量目标。 酒店要对各服务项目的日常管理和服务环节明确质量标 准，制定工作规范和工作程序， 使员工服务行为有章可循。对酒店各岗位、 各环节的服务过 程进行如实记录，仔细分析研究，按照质量管理要求进行改进，使之合理化，并以文字和图 表的形式确定下来，形成服务程序。服务过程的规范化、程序化、标准化，既是酒店质量体 系的重要内容， 也是建立服务质量管理体系的重要基础工作。 同时， 酒店还应制订服务质量 检查程序和控制标准， 建立质量信息反馈系统， 收集分析服务不符合标准的原因， 提出和实 施改进措施。5.

8、4 管理控制要对路（1）实行首问责任制。就顾客而言，到酒店是花钱来买享受的，没有必要也没有兴趣了 解酒店中哪个事情该找谁来办， 有权利认为任何一个员工都代表着酒店， 都应为他们解决问 题。为此，应大力提倡首问责任制。酒店的首问责任制是指，凡是酒店在岗工作的员工，第 一个接受宾客咨询或要求的人， 就是解决宾客咨询问题和提出要求的首问责任者， 首问责任 人必须尽己所能给顾客提供最佳和满意的服务， 直至问题最后解决或给予明确答复的责任制 度。具体有几点要求：第一，如是属于本人职责范围内的问题，要立即给宾客询问以圆满答 复，对宾客的要求妥善解决；第二，虽是本人职责范围内的问题，但因宾客的原因，目前不

9、能马上解决的， 要耐心细致地向宾客解释清楚； 第三， 如是属于本人职责范围之外的问题和 要求，不得推诿，要及时帮助宾客联系有关部门给予解决。推行首问负责制的关键是要通过针对性的培训或交叉培训活动， 让每一名员工、 特别是 一线员工， 全面清楚地了解酒店内不同岗位的大致服务内容和服务项目， 以及各个服务流程 之间相互衔接的关系。 首问责任制不局限于一线员工的对客服务， 也包括二线员工的后勤保 障服务。（ 2）盯关键时刻。 服务一线的员工每一次与顾客面对面互相交流接触的瞬间即为关键时 刻，顾客与酒店的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻。 在酒店期间， 顾客对其所经历的各个关键时刻

10、的感知， 直接决定了其对酒店服务质量的整体评价。 每一个 关键时刻， 都是顾客感知价值的基本组成单位。不同的酒店， 关键时刻不同，酒店管理者可 以召集部门管理者、 一线员工以及顾客代表等共同讨论， 得出酒店需要关注的所有关键时刻， 并列成清单，按照服务流程顺序让所有员工知道。 针对各关键时刻，商讨出应对方法， 并通 过培训，让所有员工都能切实掌握。（3）对员工授权。授权是指管理者与处于服务第一线的员工分享信息、知识、奖励、和 权力。 员工面对顾客时， 需要有足够权力及时去满足顾客多样化和个性化的需求，以及处理一些特殊情况和意外事件等。 管理者不可能也没必要花所有的时间去控制和监督，放手让员工自

11、己管理和控制一些工作， 不仅能让他们发挥主动性和创造性， 而且也体现了酒店对员工 的尊重，让员工更有责任感。在提高了酒店工作效率的同时也让顾客体验到酒店员工负责、 热情、 周到的服务， 顾客满意度自然也会提高。以某国际酒店小东北餐厅为例，该餐厅的每 一位员工都有属于自己的一份责任， 有专门负责清点布草数量的， 有专门负责清点餐具数量 的等等，他们要在做好每天的基本服务工作的基础上，再做好此项工作。做好成本控制，减 少浪费资源。（ 4）走动管理。 酒店服务绝大部分都发生在酒店内的各个营业地点，服务现场发生的事情，大多数时间只有顾客和提供服务的员工知道， 管理者想要真实了解前线情况， 不能总坐 在

12、办公室， 应把部分工作时间用于服务现场的督导工作。 这样既可以在现场处理客人投诉和 突发事件 ,也可以征询客人意见和建议 ,还可缩短和员工的距离。5.5 提高酒店内部协调性（1）加强沟通管理。部门合作以沟通为基础，没有沟通，人与人之间会陷入一种相互隔 绝的心理状态， 就不可能形成默契的配合。酒店沟通包括上下级之间、 部门之间、 部门内人 员之间的沟通等。 可通过各种集体活动来促进酒店内部沟通， 如管理人员与服务人员一起用 餐、设立员工意见箱等都是实现内部有效沟通的具体方式。（ 2）推行岗位轮换制度。 酒店属于劳动密集型企业， 很多岗位的工作重复劳动量非常大， 很容易导致员工出现过度疲劳或迟钝倾

13、向， 需要管理者采取岗位轮换方式进行有效调节。 这 有助于开发员工潜在工作能力，打破不同部门间的隔膜，为协作打好基础。（ 3）培育企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力的最重要内涵和外延。 酒店文化的形成，它反映的是酒店全体员工的共同价值取向，在其基础上，酒店员工之间、部门之间就会形成一个合作、团结的整体。好的酒店文化能够提升员工的服务意愿，发自内心为顾客服务，而消费者在接受这种服务、感受这种企业文化的同时会提升对酒店服务质量 的认同感。怎样提高服务质量客户是如何定义服务质量的？我们不应忽视这样一个事实， 即服务质量最重要的制定人是客户，而不是我们自己；服务质量的好坏，只有通过客户的

14、感知才可以说明。更值得注意的是客户的质量标准与我们的质量标准存在着较大的差异，因此,从服务的技术质量要求上可能以我们的标准为准，但从总体服务质量要求上应从客户的质量标准出发。下边介绍“卡诺顾客感知模型”，一、什么是卡诺模型顾客需求的KANO莫型是由日本的卡诺博士（ NORITAKI KANO提出的，KANO莫型定义 了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、兴奋型。基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意，相反，当产品完全满足基本需求时，顾客也不会表现出特别满意，因为他们认为这是产品应有的基本功能。顾客谈论的通常是期

15、望型需求，期望性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求时，顾客就不满意。兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征，如果产品没有提供这类需求，顾客不会不惊善非致命错逞准繰率:客户关怀非致命错谍准确率:_般越高越好常满意。不满意缺少完备服务水平:利用率;AHT满意，因为他们通常没有想到这些需求；相反，当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非、身边的卡诺模型举个身边的例子， 在这炎热的夏天里， 我们去选择一台空调， 必需要具备的就是制冷效 果，因为我们要凉爽。 如果夏季去买的空调没有制冷功能， 我们当然不会购买， 会很不满意。同样我们常常会期望这台空调除了制冷效果好， 还要有节能、 除

16、湿、 静化空气质量等附 加功能，这些功能如果具备的越多，我们就越满意，说明还是物有所值的！试想， 如果一台空调推出手机远程遥感功能， 还没到家就能用手机远程启动空调， 提前 享受清凉！哇！太新奇，太强大了！这些都是令人意想不到的新功能！如果空调没有这两 项功能，我们不会不满意，因为在购买之前并没有将这两点列入这台空调期望中； 相反，如 果提供了两项新鲜的功能，我们肯定会非常喜欢，有物超所值的感觉！由此可以看出， 顾客的满意程度， 取决于他们对产品和服务的事前期待与实际效果之间 的对比。就是说， 如果在实际消费中未能达到事前期待， 则不满意或很不满意； 若实际效果与事 前期待相符合， 则感到满意

17、；若超过事前期待，则很满意或非常满意。 实际效果与事前期待 差距越大，不满意的程度也就越大，反之亦然。（ 1）必须具备的 （基本需求） ：即理所当然要有的服务或东西， 诸如店面中热情的接待、 清洁的桌椅等。 由于客户预期它们会有， 而当没有时或不清洁时， 客户便会注意到并感到恼 火。事实上，如果该有的没有，客户会感到失望；而该有的都有了，客户仍然只有中性的感 觉。（ 2）越舒适越快越好的（期望型需求） ：如果客户的需要没有得到很好的满足，他们会 感到失望；如果得到满足，就会增加满意度，甚至感到高兴。例如：对客户的要求或问题反 应慢就会使他们失望， 迅速的反应则会取悦他们， 而不快不慢的反应对客

18、户来说就没有什么 感觉。（3）使人高兴的兴奋型需求：指以很好的方式让客户感到惊喜的东西或服务。如果我 们提供了客户认为我们不能提供的服务，则会产生积极的效果。因为这是客户期望之外的， 所以即使没有也不会产生消极影响。我们从卡诺模型中可得到如下启示： 第一，我们必须明确优先要做的工作，就是首先 为客户提供较好的基本或基础的服务， 以避免让客户失望， 然后才能注重越舒适越快越好的 以及使人高兴的服务。 第二，应当消除没有意见就等于客户满意的思维陷阱，许多店面根 据他们收到的客户调查表数量来给客户满意度打分， 如果客户没意见， 那就是满意了。 我们 认为客户没有意见， 可能只意味着客户没有意识到其他可选择的、 更好的服务， 并不说明客 户对我们满意或感到高兴。 第三，我们找出必须具备的和越舒适越快越好的东西或服务相 对容易， 而要找出令人高兴的东西或服务则较难， 而这一点恰恰正是我们的挑战， 是我们要 去发现并创造的。要给客户意料外， 就要先了解目前的服务哪些属于意料中， 打破常态化的服务， 才会制 造出惊喜，给客户好的感知。如我们常用的服务用语： 您好，请问有什么可以帮您、感谢来电，再见，对于客户而 言，这些语句属于标准化服务应该具备的，久而久之，已经没有任何新鲜感。但如果客户在 炎热的夏天，听到一句：“天气炎热，请您注意身体，再见”；在下雨天