供应链自动补货模式的特征及其对比分析

1、 供 应链自动补货模式的 特 征 及 其 对 比 分 析 柳 键 摘 要 :文章着重对 ARP 的特点及绩效作了定性分析 , 并探讨了 CRP 、 VMI 、 CPI 三种自动补货模式的优缺点 , 为企业的库存模式选择提 供了参考依据。关键词 :ARP 库存成本 服务水平 CRP VMI CPI中图分类号 :F273 文献标识码 :A文章编号 :1004-4914(2003 07-172-02求预测而不是销售点 (POS 应及预测偏误 , , 缺少跨企业的 合作与协调 , 众多企业采取了拉式补货 系统即自动补货模式 (ARP 。一、 ARP 的内涵及优越性ARP 系统主要基于现代信息技术快捷、

2、 准确地获取客户销售点的 需求信息 , 并据此进行自动补货的跨企业的合作式库存控制模式。自 动补货系统最初应用于零售渠道 , 即高效顾客响应 (ECR 系统 , 如美国 的巨人食品经常性地与制造商进行信息交流以及业务运作的协调 , 利 用 ECR 取得库存大幅度减少。 随后 , 服装业也陆续采用了 ARP 即快速 响应 (QR 系统 , 如服装零售商迪拉德利用 QR 系统使库存效率明显增 加。 随着 ARP 的优越性逐步显现 , 各种不带行业特点的 ARP 模式也应 运而生 , 如连续补货模式 (CRP 、 供应商管理库存 (VMI 、 聚合点库存 (CPI 等。相对于传统的推式库存系统 ,A

3、RP 具有以下几个特点 :1. 实时补货。 ARP 是直接基于实际需求信息即时补货的 , 而传统 的库存模式是依据需求预测超前补货的。2. 信息化程度高。 信息技术是 ARP 的技术平台 , 是实现信息共享 的前提条件。 ARP 是集计算机技术、 网络技术于一体的电子补货系统 , 其绩效直接受制于企业的信息技术水平。3. 合作式库存控制。 ARP 突破了传统的分散式库存管理模式 , 实 施面向供应链的合作式管理 , 它强调整个供应链的协调与优化 , 通过提 高供应链的绩效使各个企业受益。4. 高素质的管理人员。 ARP 是跨功能、 跨企业的库存管理模式 , 这 要求库存管理人员具有团队协作意识

4、 , 有较强的业务协调能力 。同时 , 管理人员要有更丰富的专业知识 , 以便作出合理的库存控制决策。 ARP 的上述特点使得其在成本及服务绩效方面明显优于预测式库 存模式 , 如交货期缩短、 库存周转加快、 缺货减少、 库存投资下降以及产 品竞争力增强、 销售收入增加等。二、 影响 ARP 绩效的因素ARP 的绩效受到多方面因素的影响。 这些因素涉及交易、 战略、 组 织三方面 :1. 交易因素。 交易因素包括信息共享度、 标准化 (或顾客化 程度、 成本变动性、 竞争激烈 (市场不确定性 程度。(1 信息共享度。 ARP 要求供需双方能够及时、 准确地获取对方客 户的需求、 库存等方面的信

5、息 , 因而信息共享度成为影响 VMI 绩效的重 要因素。 许多学者对 ARP 模式下信息共享的价值作了研究 , 认为信息共享可大幅度减少库存成本 , 并且需求的波动 性越大 , 信息共享价值也越大。这表明 , 外部不 确定性越大 , 信息共享也更加重要和必要。 (2 标准化程度。标准化涉及到成本和服 务水平的平衡。一方面 , 对所有顾客采取标准 化的 ARP 能取得规模经济效益 , 大幅度降低产 品成本 ; 另一方面 , 标准化使 ARP 很难满足不同 顾客的需求 , 降低了服务水平 , 影响顾客满意 度。 因此 , 企业必须合理选择 ARP 的标准化程 度、 平衡成本和服务水平以使总体绩效

6、最优。 (3 成本变动性。成本变动使得库存优化 难度增加。 因为补货决策是基于一些成本参数 并通过数学模型而作出的。如果成本参数不确 定 , 如订货成本、 单位持有成本、 单位缺货成本 等 ,性越大 , 库存控制更加困难 , , 成本变动也会 影响顾客满意度 , , 成 , 由于供方没有按预 , , 成本变动性对(据交易成本理论 , 外部不确定性影响组织之间 外部不确定性常常受市场竞争激烈程度的影响。激烈的 竞争迫使企业对市场作出快速响应。由于市场的压力 , 企业不得不将 交易及决策内部化 , 以规避外部不确定性风险。企业通过这种内部化 减少提前期 , 降低订货周期及订购量的不确定性 , 从而

7、减少库存成本 , 提高服务水平。 正是基于这种原因 , 许多企业积极采取 ARP 模式以应 对快速多变的外部环境。 因些市场竞争越激烈 , 企业实施 ARP 的积极 性越高 , 投入也越大 ,ARP 的效益越加明显。如在过去那种计划经济环 境下 , 竞争激烈程度低 , 市场不确定性小 , 实施 ARP 不会给企业带来竞 争优势 ,ARP 的增效功能甚微。不难看出 , 市场竞争力度对 ARP 效能 的影响正是正面的。2. 战略因素。 企业经营战略可分为市场定位战略和利润定位战 略。 企业战略对 ARP 的绩效会产生重大影响。(1 市场定位战略。该战略是通过强化自身的核心竞争力以取得 市场竞争优势

8、 , 从而迫使竞争对手退出目标市场或阻止潜在竞争对手 进入目标市场 , 其主要着眼于长期的战略目标而不是短期的经济利益。 为了增加市场进入障碍 , 市场定位型企业往往与供应链成员形成紧密 的合作关系 , 以构建一条以增加顾客价值和市场竞争力为首要目标的 ARP 配送渠道 , 增加合作伙伴对渠道关系的依赖性 , 降低合作伙伴转向 竞争对手的可能性。 该战略把改善渠道关系作为取得竞争优势的重要 手段。 企业与供应商或客户形成的 ARP 安排有助于加强供需合作与协 调 , 提高快速响应能力及服务水平。 因此 , 市场定位战略会促使 ARP 的 服务水平提高 , 但该战略强调顾客价值的增值 , 因而一

9、般采取顾客化程 度高的配送渠道 , 致使标准化程度低 , 规模效益不佳 , 产品成本增加。 (2 利润定位战略。 该战略主要关注短期经济效益 , 采取标准化的 配送渠道以降低产品成本 , 因而该战略对成本有积极意义。但利润定 位型企业对长期合作的兴趣不大 , 供需双方只是一种松散式的合作关 系 , 甚至仅仅是一种市场交易关系。 所以 ARP 的信息共享、 运作协调都 比较困难 , 导致响应能力弱化 , 服务水平下降。3. 组织因素。 一是企业规模 , 企业规模越大 , 成本和服务绩效越 佳。 二是决策集中度 , 笔者认为 , 决策集中度服务水平的影响要视具体 情况而定 , 如当需求品种变动较大

10、时 , 分散式决策更有利 ; 当需求品种 变动较小而需求数量变动较大时 , 集中决策更有利。三、 各种形式的 ARP 的比较分析从决策主体及管理机制的角度来看 ,ARP 包括 CRP 、 VMI 、 CPI 三 种形式。 它们的共同特点就是基于客户的销售点数据进行补货。但不 同形式的 ARP 在决策主体、 决策集中度以及绩效等方面都存在明显的 差异。1. 决策主体的差异。 CRP 的决策由客户 (存货所在地 负责 , 也即 存货的决策权及所有权与存货的物理位置一致。应该说 , 仅从决策主 体的角度来看 ,CRP 与传统的推式存货补货模式并没 (下转第 174页 企业研究 经济师 2003年第

11、7期此 , 必须针对职工的新需求进行有效的激励。 精神激励是指建立在人的社会性和精神 性需求基础上的激励手段 , 包括社会荣誉称 号、 在职业工作中的地位、 权力岗位和职业发 展。 现在海洋石油企业员工对于尊重、 认可、 赞赏、 荣誉等的需求日益上升 , 要求企业的管 理者尊重员工、 鼓励员工 , 采用赞赏、 表扬、 授 予荣誉称号的方式激励员工。第三 , 在外在激励不断增加的条件下 , 采 用内在激励方法 , 使工作岗位成为富有挑战 性、 趣味性的工作 , 形成全方位、 全过程的激 励环境。 石油生产的工作环境是艰苦的 , 又 充满了趣味性和挑战性。在石油生产中有风 险 , 也具有挑战性 ,

12、 有许多新的难题等待着员 工去解决 , 管理者应当使每一个工作岗位都 有一定的难度 , 使员工体会到解决问题的乐 趣 , 使员工感到英雄有用武之地。在设置工 作岗位时 , 使每一个岗位都具有技能的多样 性、 任务的完整性 , 强调任务的重要性 , 使员 工能够独立地解决问题。激励机制的模式是指根据石油企业的实 际情况 , 对不同性质的工作和岗位采取不同 的激励方式。人构成 , ,管理人员。质、 工作任务不同 ,四、 激励机制的实施在企业的实际运作中 , 激励机制的建立 和创新具有重要的意义。然而 , 对现有的激励机制的完善、 更新 , 需要一定的条件。首先是合理地运作激励的资源和手段。包括石油

13、企业在分配、 收益领域能够运用的资源和手段。 其中既包括物质手段也包括精神手段 ;既包括短期激励手段也包括长期激励手段。在条件允许的情况下 , 激励机制的建立和创新应当注意 :1. 加强考核 , 保证浮动工资激励的合理、公正和公平性。实现改善工资结构 , 在保持现有的固定工资部分不变的情况下 , 加大浮动工资部分的关键是加强考核 , 对岗位工作的原材料消耗、 工作目标的量化指标、 创造的产值和效益能够量化考核。使员工的工资水平在增加经济效益和利润的前提下 , 整体工资收益水平有所提高。在现行的工资结构中 ,题。 ,收益与绩效挂钩 ,责任、 权利、 ,得 , 少劳少得 ,三线维修和后勤服务人员的

14、级差 , 根据岗位责任 , 量化考核 , 用价值体现工作的收益。2. 建立激励与约束并行、 以正面激励为主的机制 , 激发员工的生产积极性。石油企业可以设立各种各样的奖项 , 使表现突出的员工受到激励。如可以设立完成目标奖、 节 约奖、 降耗奖、 工艺改革奖、 合理化建议奖等 , 数额不一定很大 , 重在引导。谨慎采用约束 措施 , 针对员工的过错行为 , 采取批评、 扣薪 罚款直至除名的惩罚。3. 加强企业文化、 团队精神建设 , 形成文 化和精神激励 , 让职工产生一种归属感和荣 誉感 , 只要一提起我是石油企业的员工就有 很自豪的感觉。加强精神激励 , 提高政治、 权 利、 地位、 荣誉

15、感等方面的激励。在企业现行 的考核措施中 , 也具体规定了精神方面的激 励措施 , 但是还不够。加强精神激励的先决 条件是在选人、 用人机制上打破工人与干部 之间的鸿沟 , 把优秀的人才选拔到管理岗位 上来。 , 树标兵 , 对优秀员工给予 政治荣誉。, , 从操作工提拔为 , 平台经理。每 , 自我价值评价都不一 总之 , 石油企业目前的工资奖金及其激 励机制已经初步形成 , 但是还有待完善。此 研究力求在已有的基础上 , 加以提高和创新。 有效的激励机制的建立 , 不是一朝一夕的事 , 需要以 “与时俱进 , 开拓创新” 的精神不断完 善和出新。(作者单位 :胜利石油管理局供电公司 , 石

16、油大学人文学院 山东东营 257061 (责编 :诸海 (上接第 172页 有什么不同 , 但 CRP 是基于事实上的需求数据即时补 货的 , 而推式补货是基于预测需求数据超前补货的。在 VMI 系统中 , 客 户的补货决策由供应商负责。 在该模式下 , 存货物理位置与决策主体不 一致 , 并且客户的库存费用及财务责任均由供应商承担。 VMI 是存货 位置与存货管理权分离的典型范例。 CPI 的补货决策由聚合点企业承 担 , 供应链各节点的库存均集中在链中的某一节点 (聚集点 。聚集点是 使得存货从该节点到达最终顾客 (消费者 的时间等于最终顾客所要求 的交货期。 CPI 的补货决策权由上游节

17、点向聚合点转移 , 这与 VMI 的 从下游往上游转移有明显不同。2. 决策集中度差异。 CRP 的补货决策权仍属于各节点企业 , 决策集 中度低。 VMI 将两节点的补货决策均由供应商负责 , 因而 VMI 的决策 集中度高于 CRP 。 CPI 是多节点库存的集中补货 , 其决策集中度最高。 3. 库存成本的差异。 CPI 模式在弱化 “长鞭” 效应的方面要比 VMI 更具有优势 , 主要是由于聚合点的补货直接依赖于供应链终端的信息 , 防止了多层级的需求放大。 而 VMI 只能削弱一个层级的 “长鞭” 效应。 另外 , 由于产品价值随产品向下游移动而增加 , 节点单位持有成本也随 之增大

18、 , 而 CPI 在下游节点处不持有库存 , 从而有效规避了下游节点的 高额库存持有成本。 因此 , 当聚合点定位在上游时 ,CPI 的库存成本要 明显低于 CRP 和 VMI 。 就 VMI 与 CRP 比较而言 , 在 VMI 系统中 , 供 应商可以合理调整供需双方的库存以降低渠道成本 , 而在 CRP 系统中 , 供需双方只对自身的库存有管理权 , 不能实施整个供应渠道的优化 , 因 而 VMI 的库存成本低于 CRP 。4. 需求响应能力的差异。 由于 VMI 模式下供应商能够基于供需双 方的信息对双方的库存及相关资源作统筹安排 , 确保双方的业务活动协 调与同步 , 降低了缺货的可

19、能性 , 其快速响应能力要强于 CRP 。而 CPI 将库存定位在上游 , 因而交货提前期要比 CRP 和 VMI 的长 , 响应能力 不如 CRP 和 VMI 。 另外 , 存货在渠道上的时间以及顾客要求的交货期 都是变化的 , 因而聚合点时常要调整 , 但调整聚合点又需要库存点转换 以及契约安排的变更 , 这也会影响顾客响应能力和服务水平。5. 契约安排复杂程度的差异。 VMI 和 CPI 均存在成本和收益重新 分配的问题 , 其契约安排的复杂性明显要比 CRP 的要大。特别是 ,CPI 的契约涉及多个企业间的利益关系 , 其复杂性和风险度要大大高于 VMI 。 为了使企业从 CPI 都受益 , 必须按照责、 权、 利相统一的原则 , 以 契约的形式明确各企业间的关系 , 如聚合点库存成本的分摊及供应链收 益的分配等。6. 延迟形式的差异。 Bowersox 和 Closs 将延迟策略分为时间延迟、 位移延迟和形体延迟。 时间延迟是指商品流 (物流 延迟直至接到订单 时为止 。 可以说 , 这种延迟的实质就是以订单为驱动源的物流运作。 ARP 系统的补货都是直接基于实际需求而不是预测需求 , 也即补货必 须等到订单