企业核心员工激励机制方案设计

1、人力资源 Human Resources二十一世纪企业的竞争归根结底是人 才的竞争,人才竞争力是构成企业核心竞 争力的最核心部分,因而人力资源成为企 业最宝贵的资源之一。随着我国市场竞争 的全面展开和经济发展的全球化,企业核 心员工作为一种维系企业发展命运的可流 动要素和最宝贵的战略性资源。因而,如 何有效激励企业核心员工,培养他们的忠 诚度和积极性,激励他们不断创新奋斗己 成为我国企业面临的一大挑战,也是我国 学术界研究的重要课题之一。一、企业核心员工的界定一般而言,企业 80%以上的价值和利 润是由最核心的 20%员工创造的,这些员 工是企业核心能力的根本来源,是企业发 展壮大和获得持续竞

2、争优势的动力。目前 学术界对于企业核心员工的界定,不同领 域学者的观点存在着一定的差异,但总体 上看都是从核心员工所应具备的能力和素 质,以及对企业的贡献角度进行划分。其 主要包含两种类型:(一 在企业掌握核心技术、 从事核心 业务的员工。由于这部分人是企业核心竞 争力的主体,没有他们企业将缺乏技术与 核心业务。(二 拥有广泛的客户关系、 掌握关键 资源等要素的员工。这部分员工尽管自身 能力素质不一定高,但是由于他们的特殊 身份或者特殊关系,因而使他们能够在企 业做出特殊贡献。综合以上分析,本文将企业核心员工 定义为 :提供关键资源、 掌握核心技术、 从 事核心业务,能够帮助企业实现战略目标和

3、提高企业的竞争能力,或能够直接帮助企业高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。一般而言,企业核心员工具有以下特征:(一 较强的价值优越感。 核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力,这种能力是经过长期实践和不断学习形成的,取决于自身的努力程度,并受所处的环境以及个人的志趣、价值观等因素影响,具有不可复制性,能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与其他员工在社会地位、 组织地位、 个人价值、 个人回报上区别开来,他们往往会比其他员工更希望受到尊重,更注意维护其尊严。(二 较高的心理期望。 同其它员工相比,企业核心员工对自我贡献和对企业发展的重要性有清楚的认知,因而期

4、望更高的回报。期望的核心涉及组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求,具体内容包括企业决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报;在工作环境中灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围;行为管理中的自我管理和自我约束等。(三 高度的流动性。 企业核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求,在市场经济条件下,具有更高的自主性和流动性。从外部因素上看,核心员工通常具有较高的专业技术技能或管理技能,因此常常成为企业争夺的对象,是同行企业的挖角的主要对象;从内部上看,当核心员工发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时,他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单

5、位。对他们来说,企业是发挥其专业优势的平台,他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现。二、企业核心员工激励的基础美国经济学家舒尔茨曾估算人力投资增加 3.5倍,利润将增加 17.5倍。当今企业对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期,针对不同的情况,采取不同的激励办法,只有这样才能激发他们的主动性和创造性, 从而产生更大的生产力。本文认为激励包括“制度激励、发展激励 和管理激励”三个基本维度。企业应该把 三个基本维度根据企业实际情况选择不同 的权重进行组合,尤其要注重制度激励。 (一 “制度激励” ,制度激励是发展激 励和管理激励的基础, 组织应当按照 “一视 (都是经济

6、人 同仁 (同样制度约束 ” 的公 平原则, 设计和建立统一规范的、 具有可操 作性的激励制度,并在整个企业范围内贯 彻实施,系统的对核心员工进行激励。 (二 “发展激励” , 职业发展是激励核 心员工创造、传播和应用知识的更具影响 力的要素。现代企业核心员工更加看重个 体成才和业务成就,因而企业通过为核心 员工提供具有竞争力的职业生涯规划,有 利于增强核心员工对企业的认同感,提高 他们的主观能动性。(三 “管理激励” , 即突出 “以人为本” 的管理理念,激发其积极性,使企业最大 限度地运用其人力资源。其目的是为了达 到 “感情承诺” , 即对组织认同、 感情深厚, 愿意为组织的生存与发展作

7、出贡献,从而 提高企业凝聚力、应变力、创新力。 相比较而言,制度激励是企业需要建 立的一种长期稳定的根本性激励机制,它 是发展激励和管理激励的基础或前提。而 发展激励和管理激励则更加强调民主互 动,更强调人力资本主权。以发展激励和 制度激励体现核心员工的核心价值,以管 理激励调动核心员工的积极性来提高激励 效率,在不断沟通、反馈的过程中将核心 员工置于一个既有集中又有民主,既有纪 律又有自由,既有统一意志又能使个人心 情舒畅的动态激励环境中。三、企业核心员工激励机制设计 要提高对现代核心员工的激励效率, 就必须要有针对性的构筑“制度发展 管理”三为一体的系统化、差异化激 励机制,因为企业采用统

8、一的标准化激励 模式去激励核心员工,必然难以满足员工 的差异化需求。这就要求企业要具体员工 具体分析,了解他们的不同需求,采取差 别化激励措施。(一完善核心员工人力资本产权化 制度。企业在产权制度的设计上,必须保 证核心员工的能力能够以资本的形式参与 到企业的产权组成中,并获得相应的产权 收益。表现在,通过完善人力资本产权制 度,提供关键资源、掌握核心技术、从事 核心业务的企业核心员工可能拥有足够的 物质资本,从而成为以企业产权为纽带而 相互联系起来的 “企业家团队” , 虽然这样 会使企业的所有者数量扩大,但是那些原企业核心员工激励机制方案设计【文章摘要】通过对企业核心员工的界定,提出其主要

9、特征,并结合激励的一般理论,归纳出企业核心员工“制度发展管理”三为一体的系统化、差异化激励机制,并提出相应的策略,即完善核心员工人力资本产权化制度,建立职业生涯规划体系,建立“以人为本”的精神化整合激励机制。【关键词】核心员工;激励;机制李玲君福建马坑矿业股份有限公司福建龙岩364021现 代 商 业 MODERN BUSINESS现 代 商 业MODERN BUSINESS人力资源Human Resources【参考文献】 1、 黄才华. 企业绩效考核体系中的问 题与对策J.河南师范大学学报(哲 学社会科学版 ,2007, (92、 黄乾, 李建民. 论人力资本产权运 行机制J.山西师大学报

10、(社会科学 版 ,2001, (4 3、 姚伟民. 中小企业如何建立人力资 源绩效考核体系J .商场现代化, 2007, (10 【作者简介】曾建中(1969,湖南涟源人,湖南 人文科技学院教师,中南大学商学院 博士研究生,主要研究方向为人力资 源管理。来被监督的人有了监督别人(包括原来的企 业家和经营管理者的动力, 将会为企业有 效的打造扁平化的企业治理结构提供有力 支持,这无疑将更大程度地推动企业核心 竞争力的发展。实践中,企业可以通过技 术股、创业股的方式使核心员工的能力成 为企业的无形资产,将其作为资本计入股 份参与企业利润的分配,实现价值增值, 使核心员工的利益真正与企业的经营状况

11、挂钩,激励核心员工的敬业创业精神。(二 建立职业生涯规划体系。 企业应 根据自身实际情况,建立核心员工个人职 业发展档案,关注核心员工的职业生涯发 展,提供职业生涯机会评估,帮助核心员 工设定职业生涯目标,制定具体行动计划 和措施,努力营造企业与员工共同成长的 组织氛围,使知识型核心员工对未来充满 信心。从而有效地将企业发展与个人目标 实现结合起来,国外许多大企业都建立员 工个人职业表现发展档案,为员工设计一 条适合其核心能力和价值观的发展道路, 包括个人情况、阶段性目标以及为实现目 标所需要的技能等条件,有效地将企业发 展与个人目标实现结合起来。(三 建立 “以人为本” 的精神化整合 激励机

12、制, 形成良好的 “心灵契约” 。 核心 员工的组织归属感及组织忠诚度,具体包 括:1、 建立自我管理团队的组织结构。 核 心员工尽管工作独立性较强,但是其大部 分时间同样是在职业群体中度过的,因而 采用更为灵活的自我管理团队的组织形 式,改变过去依靠管理、监控、指示、命 令等刻板的管理形式,使核心员工的个性 和创造性得到了极大的发挥,同时在顺应 人性、尊重人格、激励其主动性与创新的 精神方面也起到了积极的作用。2、 营造充满自主与协作, 信任与亲密 感的企业文化。相互的、双向式的组织信 任是组织把不同组织要素组合到一起的联 结剂,其对工作的作用是无法替代的,是 企业与核心员工构建心理契约的重

13、要基 础。 日本企业在80年代突飞猛进, 其中最 为成功的经验之一就是在企业中营造充满 信任与亲密感的文化氛围,让员工在组织 中有平等感与责任感,心甘情愿地为组织 的发展奉献自己的忠诚与才能,成为组织 竞争的核心力量。企业还应当培育和保持 一种自主与协作并存的企业文化,提高员 工的活力和企业的凝聚力。3、 建立有效分权机制, 鼓励核心员工参与企业管理。在企业的人力资源管理中要授予核心员工以一定的权力,参与企业 的发展决策和各级管理工作的研究和讨 论。处于平等的地位商讨组织中的重大问 题,能够使员工感到上级主管的信任,从 而体现到自己的利益与组织发展密切相关 并因此产生强烈的责任感。同时,主管人

14、 员与部属们商讨组织问题,对双方来说都 提供了一个取得别人重视的机会,从而给 人以一种成就感。 【参考文献】1、李哲.浅析企业核心员工的非薪酬 激励.太原科技, 2008.2、黄琳.企业核心员工的激励方式研 究.法制与社会, 2008.3、龙丽群. 长期薪配:企业激励核心 员工的有效手段.管理观察, 2008.力资本的交易成本。此外,要有完善的法 律和社会保证机制为人力资本产权运行提 供保障。第二,大力推行股票期权(s t o c k options 激励。 激励管理层为股东财富最 大化而努力,最好的办法是直接以公司价 值为考核目标,将管理层的利益和命运与 公司捆绑在一起, 使之具有利益一致性

15、。 由 于股票期权有效期一般为十年,股票期权 制度实际上是一个长期合约,有助于减少 股东机会主义,也有助于抑制道德风险的 发生。第三,明确绩效考核的目的。绩效考 核的目的可分为五类:作为晋升、 解雇和调 整岗位的依据;作为确定工资、奖励的依 据;作为潜能开发和教育培训的依据;作 为调整人事政策、激励措施的依据;考核 结果作为工作计划和决策时参考。第四,明确绩效考核的原则。在考核 原则中应该要求对企业的高、中、低层员 工均要进行考核,但在侧重点上应有所区 分。比如对基层工作人员来说,考核重点 应放在工作态度、工作能力、 工作业绩上; 对高级管理人员考核应注重履行职责和企 业整体效益上。第五,绩效考核方案的制定要合理。 根据不同岗位员工的实际工作确定考核指 标,对员工进行细致的岗位分析,在明确 岗位关键业绩指标的基础上,对每位员工 进行公正、 客观的业绩评价与绩效考核。 考 核标准、方法和体系应该根据实际岗位而 制定,具体的考核方法主要有:平衡计分 卡, 绩效棱柱, 360度评价法, 模糊综合评 价法,等。第六,重视考核结果的反馈。管理者 要营造一个坦诚、 畅通的双向沟通环境, 管 理者和员工就考核的结果及其原因、问题 及改进措施进行及时有效的交流。帮助员工制定绩效改进计划,对下属工作绩效的 改进做出正确的指导, 给予必要的支持, 良 好的反馈工作将会大大强化绩