企业CRM布局的一般性策略

1、企业CRM布局的一般性策略现在CRM（Customer Relationship Management）对于国内企业来讲，已经不再是停留在口头表面上的概念了，而是实实在在的可以摸得着看得见的产品。IDC的一份数据显示，从全球范围看，2002年，市场对CRM的需求已经比ERP高，CRM销售量每年的增长率超过了30%，而ERP只有10%；而据美国波士顿AMR调研公司统计，去年CRM软件的销量达到118亿美元，预计今年将增至140亿美元。同样据国内某机构调查显示，中国CRM2003年市场规模预计在20亿人民币；中国CRM2002年市场增长率预计在285%左右；由此也能看出CRM市场确实是越来越大、越

2、来越成熟了，CRM对于企业的非凡作用也越来越明显突出了。对于大多数企业来讲，不是要不要导入CRM的问题，而是何时导入的问题了，而对于部分先一步应用起来的企业来说，现在已经开始收获CRM的价值了，如Cisco采用CRM系统使公司每年节省了3.6亿的客户服务费用；同时又使公司的客户满意度由原来的3.4提高到现在的4.17；在国内也有很多企业使用CRM后，极大的改善了企业客户关系管理；当然，可能也有一些企业正在体验着CRM失败的痛苦。这就给我们提出了一个思考：企业如何进行CRM的布局呢？国内很多企业信息化有个明显特征：大部分总是先筹集到一批资金，买好一大堆硬件，然后再来选择相应的软件系统。这是典型的

3、传统投资思维，也是企业信息化第一个大误区。这种方式带来的影响，可能在财务、OA上表现出来还好一点，但对于ERP、CRM之类的管理软件就麻烦了。大凡管理软件都有一个特性，那就是融入了很多管理思想在里面，它不仅仅是一套软件，更多的是一种管理模式，这就决定了软件是以流程为核心的。尤其是CRM系统，它是一种事件触发性的管理软件，业务流程的观念更为重要，硬件不是首先要考虑的。所以，我们在进行CRM导入时，第一步就是要对自身的业务和管理需求进行分析，特别是业务关键点，一定要搞清楚，马虎不得，特别要统一决心。上CRM系统目的就是加强我们的优势，减弱我们的劣势，这些优劣势就会表现在企业核心竞争力上，硬件只是承

4、载解决方案的工具而已。当然，资金准备是不可少的。找好了自身特点后，就该好好的规划了，要从战略上来规划，千万不能仅看眼前利益，至少要想到510后的事情，在那时我们要达到什么样的目标，在可预见或可预定的时间区域内，定好我们的策略，站在未来看现在，明白我们要干什么？然后再进行细分，到目前来讲要做的事情是什么？是先上ERP还是先上CRM？还是同时上？有一个常用的办法，就是看影响目前经营业绩的关键指标集中在哪一区域？是企业内部资源整合优化问题突出？还是企业外部资源的整合问题突出？是生产成本与库存失控还是客户的流失率太高？等等？如果是前者，我建议从ERP或MRPII开始导入；如果是后者，我们就可以完全确定

5、为CRM先上。在确定好上CRM时，我们还要做系统内的规划，也就是说找准切入点。这时我们也同样可以看企业部门间哪一块的问题最严重？哪一块业务点的CRM需求更为迫切。如果是销售成本过高，销售员的行为失控，那就要从销售端切入，从销售部开始导入；如果是广告与市场活动带来的成本过高，对市场的敏感度反应不快，那就要从市场端入手，从市场部开始导入；如果是服务有问题，客户对我们的后续服务不满意，我们对产品的跟踪、服务费用与效果的监控是主要瓶颈，那就从服务部门入手，导入服务管理。反过来，我们也可以“扮成”我们的客户，来“审视”我们所有的业务流程，看看与客户接触中哪一点、哪一段业务流是我们的”客户”所抱怨最多的，

6、把它找出来，这就是我们要首先着手解决的。总而言之，就是“偏向虎山行”，哪里有问题，就从哪里入手，专门从问题突出的地方入手；解决一个问题再来解决下一个；找准切入点很重要。当我们决定好了策略，也定好了战术方向，下一步就该执行了，用行话来讲就是选型：首先我们大家都知道，CRM实质上就是一种管理思想、管理模式，所以，我们就要看CRM系统中本身所融入的管理思想与模式是否与自己企业的一致？或相似？或后期变革的方向？大家要明白：CRM系统不仅仅是软件上的CRM，更是管理上的CRM，只不过是管理上的CRM是由软件上的CRM来表现的。这一点不能仅仅从供应商的口中或方案中了解，还要从软件本身的架构、业务流程是否满

7、足来看，这一点很容易看清楚，走一下真实的业务数据流就出来了。第二，我们在选型时要看供应商的本版CRM的成功用户如何？实践是检验真理的唯一标准，一点都没错。第一个吃螃蟹的人确实很勇敢，但我建议不要轻易去做，风险太大；特别是行业特性比较明显的，更要注意，比如汽车、房地产、金融、医药等；只有在这个行业做过才有可能对这个行业熟悉，才有可能理解这个行业的业务特点，也才有可能开发出的CRM符合这个行业的需求。如果方便和有必要的话，还可以去实实在在到成功客户出现场参观一下，感受一下运行在真实数据下的CRM，这样既可以增强对系统的了解，也可以增强自己导入CRM的信心。第三，我们就要看看CRM软件本身的功能了，

8、功能模块能否覆盖企业业务的基本应用？界面是否友好？如果是商品化的通用软件，可能功能模块上还有部分要调整，这很正常，关健是主要的业务点基本上要满足，有一个比例可以参考：所选供应商的CRM系统如果有60%以上的功能能用上就值得买了，站在企业觉度来讲，如果企业的85%以上CRM需求能被供应商的CRM满足，也完全可以购买。第四，我们还要考察软件系统的技术特点；我始终认为：最好的不一定是最适合的，最适合的一定是最好的。企业在选型时，一定要选适合的，不一定要以先进性为唯一标准；当然，我们也不能选那种采用快淘汰的技术的产品，我们要选主流技术，并且在一定的期限内处于相对稳定、成熟、先进，企业上CRM，不是购买

9、技术，而是在购买一套CRM应用解决方案，评判系统导入的成功失败的标准是看是否解决了问题，提升了企业的核心竞争力，技术只是实现目标的一部分因素。第五，前面也提到企业整体信息化应用是很复杂的，而且企业的业务、组织、人员、策略等都处在不断的变化中，企业CRM的需求也就会跟着变，可能一年两年比较适合，系统不用变，三年四年，可能就得稍微变动修改，打打补丁，那么五年六年，那可能就得大动了，到这个时候，就要求所上的CRM系统具有良好的拓展性能了，软件系统架构也比较灵活，自动版本升级或适当增加删除什么功能也比较方便些，有这些，对保护企业业务稳定和企业IT投资都是有很多好处的。第六，我们要注意CRM与其他应用软

10、件系统的集成问题，我们企业中可能还有其他很多软件系统，如ERP、SCM、BI、OA、HR等，所以，建议在选型时尽可能选一些产品线比较全面的供应商，同一家公司出来的CRM系统和她的其他产品线的糅合性基本上都可以很好的解决，如果是不同软件系统是由不同的供应商提供，通常会有一些问题，如果要实现数据互换传递，那至少会存在一个接口的问题。第七，考虑了以上因素，我们还要考察一个很重要的要素：供应商的服务体系与自身成长性问题。现在很多人都知道，软件就是服务，供应商的服务水平、服务能力、服务网络、服务响应时间、服务的条件包括价格等都要考虑。另外供应商的成长性风险也是关注的，不可想象一个缺乏资金连生存都有问题的

11、公司能持续不断的开发出稳定的新产品；供应商自身的管理水平如果都是一塌糊涂，也很难相信他开发的CRM系统能带来一个好的管理模式。CRM软件中的管理模式是否先进、是否科学、是否有前瞻性除了取决于供应商的行业经验，还很大程度上取决于供应商的研发实力，不仅仅是技术研发实力，更多的是管理学的研究，比如用友软件股份公司在这几方面就具有特别的优势，资金实力雄厚，管理也规范，又有庞大的专门的产品研发机构和管理研究机构。上面所述都是我们在选型时要注意的。当我们确定好软件系统后，就可以来选定硬件系统了。在配置过程中，除了要考虑价格外，重点的要考虑与软件系统的兼容性与配备性。一定要明白，我们实质运行使用的是一套软件

12、，所以必须要以软件的要求为主。最好是采用软件供应商建议配置，如果供应商和客户自身IT部门的系统集成能力都很强的话，那在实施导入CRM时也会比较顺利。软硬件都上好了是否就大功告成了呢？当然不是，它不是配好了硬件，装上了软件就可以用的，接下来还要做培训。比较规范的培训会分几层来做，如管理层、项目组成员层、终端使用层等，每一层的培训的侧重点、目标都应该是不一样的；值得一提的是系统管理员的培训，他可能是培训中要求最严格的一个，因为当供应商的实施工程师撤走后，他必须要承担CRM系统的日常维护工作。管理层（企业高级领导层）培训重点是要理解CRM管理理念，增强对用友CRM系统应用效果的信心，打消疑虑，支持项目进展，控制项目风险。项目组成员层培训要侧重于整个系统或模块的了解，能与实施咨询顾问共同定义客户化配置，并能指导最终用户工作；终端使用层培训侧重于系统的应用与自身岗位职责相结合的操作技能。培训做完了，对于企业来讲还有一件事要做，那就是实施配合。很多人会认为实施工作是供应商的工作，这是大错特错。前面做了很多工作都是一个准备，这里才是系统建设的真正开始。从详细调研、流程优化