业务外包,企业核心竞争力的强化剂

1、业务外包,企业核心竞争力的强化剂当今企业的竞争不再是单个企业的行为,而是供应链节点企业共同参与的整体竞争。要想获得整体竞争优势,就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力,并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源,有效地发挥各自的优势和专长。业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的,是供应链管理中的重要内容,强调企业将主要精力集中于关键的业务(企业核心竞争力上,充分发挥其优势和专长,而将企业中非核心业务交给合作企业(某领域的“专家”完成。这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业机构发生了

2、根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络,即供应链。企业运作与管理由“控制导向”转变为“关系导向”。对于很多大企业来说,外包生产已成为企业战略的一部分。据资料显示,1999年,73%的OEM 厂商将其38%的产量外包给CEM厂商,并且这一比例保持了快速增长的势头。1999年全球CEM 市场达574亿美元,预计2004年这一市场将增长3倍,达2,030亿美元。据悉,2001年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了30%。爱立信现有业务中有80%的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商,爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作,进一步扩

3、大其移动电话业务。爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场,将一些成熟量产的产品外包。比如,爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后,就会逐步将第二代产品外包,以便为第三代产品腾出发展空间。如果将无线基站和其它所有东西都包括在内的话,机架、电缆、导线之类的产品,爱立信也是通过外包方式生产的。由此可看出,通过这种业务外包方式,爱立信保持了自己的核心竞争力,将精力聚焦于不断创新,不断开发新技术、新产品,保持技术领先的优势,击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去,又可大大降低营运成本和固定资产投入,轻装上阵,使资源得到最大化利用,生

4、产效率获得最大化提高。随着全球经济一体,世界经济范围内的竞争日益显著,必然催生企业在全球范围内寻求业务外包的发展。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的重要手段。通用汽车公司的Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品,它的组装生产在南韩,发动机、车轴、电路是由日本提供,设计在德国,其他零部件来自于台湾地区、新加坡和日本,西班牙提供广告和市场营销服务,数据处理在爱尔兰和巴贝多完成,而战略研究、律师、银行、保险等分别由底特津、纽约和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%发生在美国本土。随着竞争环境的变化,许多企业已不再追求“大而全”的模式,而是

5、更加强调“小巧精致”。保留主干或核心业务,将所有类似于枝叉的外辅业务或非核心业务砍掉,外包出去,交由专业的公司打理。如一些外企公司,经常通过直邮(DM向客户邮寄广告宣传册、产品手册、公司简报之类的信涵。由于直邮数量庞大,周期频繁,任务简单而繁重,如果全由公司自己来做,需要耗费大量的时间、人力和精力,管理成本太高。所以现在许多外企公司已将直邮业务全部外包给邮局,邮局提供一条龙服务。从为企业代理设计、制作直邮信涵,到利用邮局庞大的客户数据库资源(这是邮政系统的核心优势,针对企业直邮的目标对象,从数据库中倒出目标客户名单,填写信涵,再点对点的寄发出去。虽然企业实施业务外包要支付一定的费用,但相比企业

6、全部大包大揽什么都做,眉毛胡子一把抓,模糊了主业,造成核心竞争力的尚失是更有裨益的。正所谓“集中优势兵力打歼灭战”。第三方物流的问世,以及专业公关公司的出现,还有一系列形形色色的专业公司的突显,无不与竞争环境的变迁,竞争结构的嬗变,社会化专业分工越来越细密,对专业性的要求越来越高有关。只有专注于自己擅长的领域,并把其做深、做精、做大、做强,才能在激烈的市场竞争中傲立潮头。企业是选择外包还是自制,与其整体战略规划有关,但根本点还是要看外包是否能以更低的成本获得比自制更高价值的资源。企业实施外包有以下益处:1、可以分担风险。企业可以通过外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身

7、的资源、能力是有限的,通过资源外向配置,与外部合作伙伴分担风险,即可变得更柔性,更具抗风险的能力。2、加速业务重构。企业业务重构需要花费大量的时间,并且获得效益也要很长的时间。通过业务外包,既能减少新业务重构所带来的固定资产投入,避免在设备、技术、研发开发上的大额投资,又能使企业很快地进入到新业务领域中,实现低成本快速运作。3、提高生产效率,优化配置资源。企业可以将内部运行效率不高或辅助的业务外包出去,寻找在这些业务方面有专长的合作伙伴打理。而将主要精力和资源运用到核心主业上,提高资源利用率和生产效率。虽然业务外包有许多好处,成为企业获得竞争力的一种有效手段,但也存在着陷阱。如果企业未认清自己

8、的核心竞争力,就盲目实施外包,要想获得利润几乎是不可能的。所以,企业在实施业务外包时,应进行企业诊断,通过EFE和IFE分析,以及竞争态势分析,挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势,将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力,做到扬长避短,再实施业务外包,才能使企业获得真正的效益。浅析企业竞争重点的变化随着市场成熟度的不断提高,企业竞争不断升级,由追求成本的更低化向追求质量的更优化发展,由专注于产品的质量演变为更专注于柔性化和顾客化发展,又在兼顾柔性的基础上走向追求速度的竞争阶段。据一份对全球市场的调查资料显示,从90年至96年企业作业的竞争不仅专注于一致性质量、

9、产品可靠性、及时交货和产品工作质量上(这些指标已作为企业参与竞争的基本点,更将竞争重点放在了“低价格、快速交货、新产品引入”三个方面。这就是说,谁能最先捕捉到市场机会,最先引入新产品,并能在最短的生产周期推出新产品,以最快的速度、具竞争力的价格将产品送交到有需求的客户手中,谁就能取得竞争的“先动优势”,占领市场制高点,赢得市场这块奶酪。由此可见,速度是现代企业竞争的焦点和制胜的法宝!从生产作业管理的角度来看,对于速度的竞争表现为企业是否拥有快速的响应机制。如:快速的客户响应、快速的市场反应、快速的交货和快速的库存周转。快速的客户响应,要求企业对客户的需求和偏好能快速的洞察,并能根据客户的需求快

10、速引入新产品或提供更具附加值的兴奋型服务,以赢得客户的满意、信任甚至忠诚。松下自行车是日本松下的一个分公司,以Panasonic 和National的商标销售自行车。几年前管理层发现销售状况不理想,自行车有20%还留在仓库中。主要原因是公司不能准确地预测市场和快速有效地满足顾客需求。于是,松下自行车进行了一系列生产作业管理上的改造。他们首先将油漆、部件安装、调试独立出来,由生产厂的其他模块实现,开发出一个非常柔性化的自行车架生产设备。其次,在零售商处安装了一个复杂的“松下定单系统”。此系统包含一个特制机器,可以测量顾客体重、身材、车架的合适尺寸、座位位置和横杆长度。顾客还可以根据自己的偏好选择

11、式样、颜色和各种部件。零售商处的信息可实时传给工厂,3分钟内计算机辅助设计系统就可生成具体技术细节。两周后,由顾客定制的个性化的自行车即可交付给顾客了。松下自行车通过安装信息化系统,提高了对顾客需求的快速响应,不仅使独立需求(来自外部顾客的需求能得到很好的满足,也使从属性需求(来自企业内部各部门,如销售部、生产部、采购部、计划部、人力资源部、财务部等的需求得以实现,并能使企业更合理的优化配置资源。通过对生产作业流程上的调整,进一步实现了柔性化生产,最终提高了顾客满意度,获得了竞争优势,赢得了市场。快速的市场反应,要求企业对瞬息万变的市场做出快速的应对,准确的把握。特别是对竞争对手有高度的警觉和

12、判断,能有的放矢的进行市场战略规划和布署,有选择地采取攻、防战略,并快于竞争对手对市场变化做出反应。如全球最大的零售业霸主沃尔玛借助卫星系统,可以随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况,以便进行统一集中化的监控管理和战略规划,避免了滞后管理造成的损失。而供应商也能利用卫星系统,实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存情况,所占市场份额和销售变动情况,还能快速地接收和处理订单,以便合理、有序地安排生产、采购和运输,并有效地实施促销活动,使经营周期和营运成本大大降低,市场反应速度则大大提高,从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。快速的交货,要求企业从客户发出订

13、单到企业处理订单,将订单移交到生产制造部门加工、生产、装配、出库,最后运送到客户手中的时间应尽量缩短。快速的库存周转则是使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少,快速的转出变现。由此可看出,交货周期与库存周转是正相关的,实现了快速的交货,才能使库存周转率提高,库存水平下降,而这意味着企业的运营成本的降低,竞争能力的提高。以往客户满意度的指标之一是及时交货(JIT,而面对激烈地竞争和产品生命周期的缩减,客户(特别是中间型客户更愿意和订货提前期短,快速交货的企业进行交易,这样能使他领先于竞争对手,将产品投放到市场,抢得先机。早在1988年,惠普公司(HP就将喷墨打印推向了市场,此

14、后成为惠普最成功的产品,销售稳步上升,90年销售了60万台,约4亿美元。不幸的是,随着销售额的上升,库存也不断上升,惠普配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。惠普把产品从华盛顿州温哥华市运往欧洲的提前期长达4至5周。惠普温哥华工厂是个快速、大批量的工厂,生产周期大约为一周,惠普尤其关注在欧洲的高库存水平和库存不平衡的问题。台式喷墨打印机生产线的特点之一是根据当地市场定制化,即“本地化”,包括添加用适当的语言写的标签和文件、对动力装置定制化成正确的电压和插座。如果产品在到达欧洲的数周前就在温哥华进行定制化,那么,打印机在到达欧洲后,库存可能会出现以下不平衡的情况:欧洲配送中心常发现某些市场定制化

15、的打印机库存过多,而其它市场则库存不足。总起来说,在此案例中惠普面临着以下问题:1、不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;2、提前期长,导致了预测难度加大,安全库存增多;3、许多当地市场的不确定性使预测困难;4、维护各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性。其实这一系列问题的焦点就是:如何处理好库存与客户满意度负相关的问题。针对这一问题,惠普最后实施了“延迟”差异。即把未本地化的打印机运送到欧洲配送中心,在观察了当地市场需求后,由当地市场的分销商再完成打印的本地化工作。通过在生产作业中实施延迟差异化后,惠普每年可把向经销商配送产成品的总成本降低5%,交货期由原来的4-5周缩短至2.5周,客户满

16、意度提高到了98%。在当今的市场竞争中虽然低价格被当作了许多企业的竞争利器,但企业若能不断创新,通过快速引入新产品、新技术、新工艺替代已有产品,仍能获取超值利润,而不必非要在价格战的拼杀中逃生出来。手机行业的发展和竞争便是一最好的例证。手机行业的竞争日趋白热化,不断推陈出新是战胜竞争对手的最有效的手段。实际上我们可以发现,手机业的三大巨霸摩托罗拉、诺基亚、爱立信,他们常常是自己替代自己,大约是三个月推出一款新机型,而所谓的新机型无非是机壳形状变变,颜色换换,铃声增加一点,功能上的变化却不大,也就是生产线无需大的改进,成本无需加太多,即能打出高价格的新产品,以此吸引时尚潮流派的年轻人,而赚取超值利润,而次新级产品则在被新产品替代后,价格走低,满足普通消费者的需求,老产品价格则