我国零售企业核心竞争力策略

1、*+*,-./012-*3*45671-3-市场营销#文8赵海燕冯云清冯云波按照中国加入世贸组织的承诺, !9年!月日中国取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制,中国零售业的全面开放。这为摆脱束缚的外国连锁商店在中国攫取更多的市场份额打开了方便之门,预示着中国本地零售商与外国零售商之间的竞争将更加激烈。如何提高我国零售企业核心竞争力问题也随之成为一个急需解决的理论课题。一、国内零售企业与外资零售企业发展现状对比分析(一中国本土零售企业的发展现状。受长期计划经济体制影响,我国零售业一直存在着规模狭小、业态单一、购销不畅、人员素质低、服务质量差等问题,发展举步维艰。进入:年代,我国

2、进一步深化改革,扩大开放,把国际化作为重要目标。:!年国务院首次允许北京、上海、天津、大连、青岛和#个经济特区各试办一至两个外商工商业零售业;:#年又批准北京试办两家中外合资的连锁商店。随着零售业市场准入的大门的渐渐敞开,一大批世界零售巨商把具有;亿人口、经济高速增长、消费水平和购买力日益提高的中国确定为其首选目标和重点投资市场,纷纷抢滩中国。在内在的动力和外来冲击双重作用下,中国的零售业获得了迅速发展,零售领域基本形成了以公有制经济为主体,个体、私营,外商、港澳台投资并举的多元化主体结构。主要体现在以下几个方面:、国内零售市场容量迅速扩大。社会商品零售总额从:年的?74/产业联盟已经成立,中

3、国政府推行自行研制;标准的态度很坚决。国产手机在获得相同起点的情况下,厂商当然应该寻求技术突破,仿效国外品牌的做法,打造;手机的技术平台,与国外手机厂商展开技术标准层面的竞争,取得真正的市场主导地位。!、开拓新兴市场。据资料分析,国内手机厂商总的手机出口量在全部手机出口量中的比例很小,!;的数据显示为$(=。这说明了在出口方面国产手机与国外手机存在很大的差距,国内手机厂商还缺乏参与国际市场竞争的意识。同时也说明了国产手机的出口市场潜力是很大的,厂商可以充分利用这个优势,积极开拓海外市场,一方面这是消化库存的有效方法,另一方面这也是扩大产品知名度的途径。国内市场对手机的有效需求不足是出现库存积压

4、的最重要原因,所以除了开辟海外新市场来寻求解决外,对国内市场的进一步开拓是厂商必须考虑的。农村市场的潜力不容忽视,开拓农村新市场是削减库存的重要手段。;、寻求差异化优势促出口。国内手机厂商要增加出口额,在海外市场上拥有立足之地,可以借鉴日韩企业进入国际市场的经验,采用差异化战略,即通过差异化产品取胜。所谓差异化产品,就是企业自身经验积累形成,其他企业短期内无法模仿的,其特色也被消费者所认可的产品。任何创新点都可能成为手机厂商的独特优势,包括外观、功能、服务等。但差异化的形成过程需要企业技术、人才、资金的投入,并建立在对市场和消费者充分把握的基础上,是一个长期的过程。9、打造高效的营销渠道。在手

5、机渠道上,国内手机厂商具有一定的竞争力,要获得明显的竞争优势,就必须进一步合理规划。通过规划,可以完善营销网点的布局,使营销网络既能满足市场需求,又不造成大量积压。在销售模式的采用上,可以由传统的厂家、经销商合作的方式过渡到厂家、经销商及运营商合作的方式,即实现“一站式”服务,保证各个销售环节间的有效衔接,最大限度降低销售风险。如国美实行的扁平化的营销方式就是通过大卖场把厂商和运营商结合起来,营销渠道获得优化的同时,财务风险也得到了有效的控制,保证了现金流的畅通。营销渠道建设的好,在一定程度上也弥补了与国外品牌的质量差距,有利于国产品牌竞争力的增强。#、加强服务体系建设。在市场竞争中,服务是增

6、强企业竞争力,提升企业形象的主要手段,不重视服务的企业将会最终被消费者放弃。手机服务主要有两个方面,产品售后服务和增值服务。售后服务的目的是让消费者在使用全过程中都觉得满意,最终认可企业品牌,保持一定的忠诚度。增值服务是服务产品化的一种延伸。对手机而言,这种服务包括下载手机彩铃,制作和发送图像,在线浏览等。增值服务在满足顾客个性化需求的同时也成为企业新的利润来源。主要受制于技术的不足,国内厂商目前提供的增值服务项目还比较少。对于自行营销的手机厂商来说,应该建立完善的服务体系,以售后服务为基础,增值服务为补充,并配备专业人才,才能巩固客户群。$我国零售企业核心竞争力策略合作经济与科技!#$%&(

7、*+*,-./012-*3*45671-3-市场营销段和管理技术被零售业率先采用。以人为本的管理方式及,*7系统、电子订货系统业务流程的引入,引发了一场零售业的流通革命,带来了生产力的巨大提高。在看到成就的同时,我们也应该清楚地认识到我国零售业存在着规模偏小、集中度低、规范化水平偏低,没有建立起完善的配送中心和信息系统及业态功能不完善问题。这些制约我国零售业发展桎梏必须想办法予以清除。(二外资零售企业的发展现状。88!年#月#日,国务院批复上海市政府同意兴办中日合资上海第一八百伴有限公司,正式拉开了外资零售商进入中国市场的序幕。此后,外资零售巨头便陆续在中国掀起了“圈地运动”,从88!年到!9

8、年8月,全国累计实际利用外资约9亿美元,批准设立外资商业企业!%:家。截至!:年底,世界#家最大的零售企业中已有;以上入驻我国,全球知名的零售企业如沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、欧尚、易初莲花、万客隆、麦德龙、华堂、百佳、普尔斯马特等均在中国零售格局中扮演重要角色。从外资零售企业的发展情况来看,首先,在区域分布上,外资零售企业主要集中在北京、上海、深圳、大连及至后来发展起来的昆明等发达城市,而这些城市经济比较发达、购买力强,投资环境好,为外资企业发展搭建了较高的平台。其次,在经营效益上,外资零售企业普遍好于国内企业,尤其在销售增长方面明显占据优势。再次,外资企业扩张进展迅速。沃尔玛、家乐福、

9、万客隆、易初莲花、麦德龙等这些目前在中国已经开设几十家店的连锁企业都制定了自己的在未来五年内的百家店计划。麦肯锡公司的分析认为:在未来9= #年内,中国零售市场的主导权将在外资企业手中,其中零售业%的市场将由9=#家世界级零售巨头掌握,9的市场将由中国国家级零售巨头把持,剩下则掌握在国内地区性零售巨头手中。尽管这种推测过于悲观,但这至少说明外资的强大竞争力是不容忽视的。国内零售企业只凭借商品、服务、店址、低成本运作、信息管理等方面的短期竞争优势与外资企业相抗衡是远远不够的,必须建立起长远的竞争优势,不断提高企业的核心竞争力。二、零售企业核心竞争力的内涵核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈

10、德和哈默于88年提出来的。零售企业核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合,是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力通常体现为通过整合企业内部资源,包括提高生产效率、控制成本和质量、研发新产品、拓展新市场、调整组织结构、升华企业文化、提高管理能力等。核心竞争力具有以下特征:(价值优越性。核心能力有利于企业效率的提高,能为企业创造长期的竞争主动权,使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(!独特性。核心竞争力是企业在长期经济活动中积累形成的,它不仅包括了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍,还包含了企业独特的管理文化

11、等特征。因此,它是企业不易模仿,难以买卖,能持久拥有的稀缺性战略性资源。(9异质性。核心竞争力与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关,它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中。因而,它难以从企业主体中分离出来,更无法完全进行市场交易,一旦拥有会具有较强的稳定性,同竞争对手形成质的差别。(:延伸性。核心竞争力具有很强的产品延伸性,能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会。企业一旦建立起自己的核心竞争力,便可将其组合到不同的相关创新中,构筑起新的创造与发展基础,促进企业持续发展的势头。核心竞争力的形成是企业长时期、多方面培育的结果。而创新是企业形成核

12、心能力的主要途径。无论是已经拥有核心能力的企业,或是正在创建核心能力的企业,成功的关键在于建立一套完善的创新机制。三、提高零售企业核心竞争力的策略(一技术创新是提高企业核心竞争力的关键。技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅,交易更加便利,能带来更高效率的运营,更快速而有洞察力的决策,更好的存货管理以及更高的员工生产率。目前,国内零售商正在不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中,如运用,*7系统可使顾客更快进行交易结算;电视会议将零售店员工与公司总部连接起来,可以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气;电子商务的兴起和不断普及,为零售商大施拳脚提供更为广阔的

13、空间。在与外资零售企业多年的竞争生涯中零售商越来越深刻地认识到,只有按消费者需求持久地进行技术创新,才能使企业长期具有核心竞争优势。(二实施差异化战略,形成自己的服务特色。根据波特的竞争战略理论,在差异化战略的指导下,零售商应力求就顾客广泛重视的方面在行业内独树一帜,并选择一种独特的地位以满足顾客的需要,它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。零售业是一个以消费者为中心的服务性行业。在如今同类商品质量相差无几的情况下,在消费者需求个性化、多样化日益突出的年代,差异化战略在零售领域更多地体现在服务的差异上。但由于消费者需求的千差万别,满足消费者的服务也不尽相同,企业可以选择自己的服务项目来建立起服务

14、优势。如选择全方位的服务优势,最大限度满足消费者各层次的需要;选择快捷服务、便利服务、人情服务等特色服务;选择高于竞争对手的承诺服务等。(三强化资本运营,追求适度规模。面对跨国连锁企业的强大规模,我国零售企业单枪匹马是不足为战的,必须大胆拿起资产重组、资本运营的利剑,通过强强联合,收购兼并,优化组合,与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力,扩大规模。企业的规模扩张,一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下,应先做强再做大,不能盲合作经济与科技!#$%&(*+*,

15、-./012-*3*45671-3-以人为本国有企业经营者激励初探#文8王伟提要国企委托人经营能力有限,不能有效的监督控制代理人,致使国企代理人(经营者掌握较大的控制权。经营者在激励薪酬不足时,利用较强的控制权,取得控制权收益,并在经营运作过程中实现个人价值。经营者效用满足来于薪酬,控制权收益和成就需求,三方面具体表现为激励性薪酬,在职消费和企业利润,经营者效用最大化是三方面的函数。通过建立数学模型,分析三因素关系,得出激励性薪酬对在职消费有替代作用,但无法完全杜绝在职消费等控制权收益;增加经营者剩余索取,有利于提高企业效益,满足个人成就需求,从而为国企经营者激励提供一个新的分析思路。一、问题

16、提出国有企业改革,现代企业制度在国有企业中逐渐建立,企业里的经营者与企业所有者是一种委托代理关系。企业的委托人将国有资产的控制权与经营权委托给经营者,以希望代理人实现国有资产的保值增值,同时履行对经营者的监督职责。国企的代理人是企业的经营者,有责任和义务实现国有资产的保值增值。由于国有企业的委托人并非一般意义上的委托人,不直接有企业的财产权,其本质是国家和人民的代表,是国家的公务员,可以认为是国有资产的一级代理人,一般来讲没有经营好国企的能力,故而对企业经营者的激励监督和控制力有限;而国有企业代理人实际上二级代理人,在委托人有限的监督控制之下经营者实际上是企业真正的控制者。企业经营者的报酬有国

17、家制定给予,不能享有较大份额的企业剩余。矛盾在此产生,较强的控制权却得较少的剩余索取权,那么经营者如何能在不高的报酬下去尽职尽责的实现企业利润了呢?然而在实际当中,有很多国有企业的经营效益却不错,国企经营者为什么总是有积极性维持企业的正常经营呢?以下是对国有企业经营者激励问题的一些理论探讨。二、问题分析从深层分析,国有企业经营者在经营运作过程中有自我激励倾向。首先是国有资产所有者的代表人(国家给予经营者一定的报酬,数额不大,但足以满足经营者的生理和安全需要。其次经营者处于企业的控制领导地位,对企业有很大的控制权,包括特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种在事前通过契约加以明确确定的控制权权

18、力,即在契约中明确规定的契约方在什么情况下如何使用的权力,剩余控制权则是指那种事前没能在契约中明确界定如何使用的权力,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外的如何使用的权力。经营者掌握的这种权力不仅用于行使企业的经营运作权,而且用于为自身谋求利益,我们可以叫它“控制权收益”,它包括在职消费(占主要,为个人谋取各种方便等。这种控制权激励,在经营者薪酬不高时起了很多作用,但是这种控制权经常被经营者滥用,造成企业的无效耗费。这种权益激励不仅满足了经营者的权力需求,而且满足了经营者取得大量额外收益的可能。最后,经营者控制企业有利于满足经营者的成就需求,对经营者是成就激励,这主要体现在企业利润创造大小上。企业效益好,创造的利润增多,体现了经营者能力强,富有很强的创造力和工作能力;企业效益不好,创造的利润少甚至亏损,则体现了企业经营者的能力差,自身的声誉受到了严重的影响,给经营者带来负的效用。我们认为薪酬激励,权益激励,成就激励同时对国企