应收账款管理体系建立

1、应收账款管理体系建立吴勇沈黔芬企业实行赊销,大致可以分为两类,一类是抓住赊销需求所存在的利润空间主动从事赊销获利,另一类是受行业竞争压力被迫跟随赊销。其本质区别是主动从事赊销必须要有获利空间能为企业带来足够的回报才能实施,而被动从事则不一定要求要有足够的回报率,作为服务于整体战略的战术性手段,只要整体目标因此受益且资金、管理资源能与之匹配即可采用。从众多赊销企业的分析中可以了解,企业赢利来源于核心竞争力,赊销管理能力只是其中的一个组成部分。的确有一部分企业在这方面具有较强的优势,也通过实施赊销为企业创造了效益,但多数企业并不具备足够的能力。许多低级陷阱譬如负效益资金客户继续扩大欠款而销量并未增

2、加等现象屡见不鲜,此类企业存世不少,其充斥于各行各业的理由无外乎两条:行业毛利空间太大或来自于其它核心竞争力所产生的利润丰厚足以肆意挥霍。赊销运行一段时期以后,不可避免会产生部分负效益欠款如坏账、呆账及高龄账款等,有鉴于此,应收账款管理的核心是最大效率地发挥资金在目标客户群中的作用,将负效益资金产生的比重控制在一定范围,不至于因此将获利空间吞噬殆尽。应收账款管理遵循规划、计划、执行和控制四步曲,账龄分析将作为重要手段贯穿始末。一、规划规划形成须经销售部拟定、财务部审核和企业主管审批三个步骤才能完成。(一拟定规划内容涉及在一定时间段内的资金需求、销售额、毛利贡献、信用成本四个方面。1、资金需求(

3、1需求总额*(2各时间段之间的资金分配*(3不同区域类型的资金分配(4不同产品类型的资金分配*(5不同账龄类型的资金分配*(6不同欠款额度类型的资金分配(7不同销售额类型的资金分配(8不同毛利类型的资金分配(9不同欠款发放方式类型的资金分配2、销售额(1产生总销售额*(2各时间段产生的销售额*(3不同区域类型产生的销售额(4不同产品类型产生的销售额(5不同账龄类型产生的销售额*(6不同欠款额度类型产生的销售额(7不同销售额类型产生的销售额(8不同毛利类型产生的销售额3、毛利贡献(1产生总毛利*(2各时间段产生的毛利*(3不同区域类型产生的毛利(4不同产品类型产生的毛利(5不同账龄类型产生的毛利

4、(6不同欠款额度类型产生的毛利(7不同销售额类型产生的毛利(8不同毛利类型产生的毛利4、信用成本(1总信用成本*(2机会成本(3管理成本(4坏账成本*以上内容从多个角度来界定欠款使用,以确保资金围绕销售部的两大核心目标规模与利润使用,有的项目必须非常严谨,而有的项目则只需提供一个大致的结构比例,其中注明“*”的部分应该是必须明确的项目。(二审核财务部应对规划方案的赢利能力做出评定、对方案内各组成部分之间是否存在逻辑上的矛盾做出判断及对方案提出的资金需求能否满足做出回应。(三审批企业主管经权衡各方利弊最终确定规划是否准予执行。比如可以依据规划方案不切实际、规划方案赢利能力不足、企业对赊销管理中不

5、可控因素的把握能力不足、企业自身赊销管理能力不足、企业融资能力不足等理由而否定规划方案。二、计划规划明确了运行方向,计划则要落实到具体的客户。计划应包含客户总资金需求额、不同阶段资金需求额、总销售额、不同阶段销售额及欠款发放方式。不同阶段资金需求额应明确到月,由于不同欠款发放方式使月末欠款不能真实反映客户的实际欠款水平,加之EXCELL的功能足够强大,应该使用月均欠款额来衡量客户的欠款水平。同时为了便于对各种产品结构类型的客户能进行横向对比,销售额应采用销售产品类别的实际销量来加权处理。制定计划的步骤:(一自上而下分解根据资金总额及各具体业务人员的需求额按管理层次由高到低逐层分解。(二自下而上

6、累加根据各具体客户的资金需求按管理层次由低到高逐层累加。(三大额欠款客户评定大额欠款客户的欠款额度确定要相当慎重,应由企业相关中层以上管理人员组成评定小组集思广益。(四新客户预留新客户开发所需资金来源有四个途径:呆账回收、高龄客户欠款压缩、正常账龄客户合理调节及资金预留。如果不作合理预留,当呆账回收、高龄客户欠款压缩和正常账龄客户的合理调节不能满足新客户需求时,为了争得客户势必会谋求重新调整规划以期获得额外资金资源或因不合理调整其它正常账龄客户而损失既得利益,更有甚者无视规划随意发放导致资金管理失控。(五双向平衡自上而下分解不可能使每个客户都能合理分配到适合的资金资源,自下而上的累加也不可能与

7、规划总额完全吻合,此时销售主管应权衡利弊做出合理调配。(六类别检验规划对资金使用从不同角度作了界定,当客户群体庞大、结构纷繁复杂时不应苛求也不可能制定出完全与之相符的计划。但是逐项检验却是不可或缺,以免出现较大偏差,计划客户偏离目标群。(七新增计划新客户开发或不在计划范围内的老客户需要资金支持时,应逐层请示相关主管,经审批同意后才能纳入计划,为有利于主管权衡,该类计划应尽量每月集中、汇总处理。(八临时计划每月汇总期未能及时上报的新增计划,应尽量控制在很小的范围,经逐层请示相关主管征得同意后才能纳入计划。(九调整计划客户资金需求是动态的,已经做了计划的客户,也会根据需求进行调整。计划调整也应遵循

8、每月集中、汇总处理的原则,经相关主管审批后重新纳入计划。三、执行计划锁定了目标客户群,执行则应一丝不苟、有条不紊。执行过程涉及资金发放和回收,发放不严谨,增加后续回收工作,回收不力,负效益资金比例则大幅上扬。(一资金发放资金发放可以分为计划内和计划外两种:1、计划内欠款销售内勤执行计划内资金发放,财务部门负责审核。首先明确发放条件,如欠款协议及欠条必须在发放之前即应准备充分,切忌先发放再后补,一方面赊销风险不可预见,一旦面临坏账危机时再想通过其它途径弥补手续上的欠缺将事倍功半,另一方面后补手续将加大管理工作,增加产生管理漏洞的机率。其次严格控制欠款额度,计划中对欠款额有明确界定的客户,不能随意

9、超出额度,尽量按约定发放,超额或不足会为以后的对账工作增加不必要的麻烦。第三,主营低毛利产品的客户从开始发放时就应明确规定每次只能部分欠款,付现部分应占购货金额的50-80%。第四,第一个月欠款发放没有达到计划金额的客户,次月再补发不足部分时,首先应现款销售,当销量与已欠部分相当后才能执行。第五,周期性欠款客户由于在某一个时间段内欠款呈逐月上升趋势,每次发放之前都应检查前一段时间内销量与已欠货款是否与计划相符,一旦出现较大偏差时暂缓执行,上报至相关主管等候指示。企业与客户签订欠款协议是实行赊销必不可少的前提条件,仅仅依靠欠条不能涵盖运行过程中存在的各种变数。市场竞争千变万化,客户对资金的需求以

10、及由此对企业产生的贡献也随之瞬息万变,欠款发放应保证能有合理的销售额和毛利回报。协议签订应建立在双方互利互惠前提之下,当其中一方利益得不到保障时均有理由提出调整。站在企业角度至少应该明确的内容有:(1欠款使用对象。欠款使用对象的名称一定要准确,如具有法人资格的企业名称、工商部门注册的合法个体经营者、与身份证吻合的个人,协议名称也应与票据开户名称一致。(2欠款使用时间。协议约定双方在一定时期内建立赊销关系,在这一时期内双方处于相对稳定状态。起始时间视客户需求而定,为便于管理,协议终止时间应大部分统一在年末某一具体日期,少部分特殊类型客户如周期性欠款客户需跨越年度,也应尽量集中于次年某一具体日期。

11、(3欠款使用方式及付款约定客户类型千差万别以及资金需求参差不齐,企业应根据自身管理能力确定欠款使用方式。管理能力强的企业,完全可以多种形式并存,而管理能力弱的企业则尽量采用较少的方式。协议中应明确采用何种方式,如临时欠款、月结、固定欠款、混合型欠款、约定付款天数或周期性付款,同时约定欠款发放之后归还的准确时间。A、临时欠款:有些客户与企业已建立一定时期的合作关系,可以预见在一定时间段内会出现资金周转困难,企业应给予资金支持以避免销售波动,欠款额度及期限事前难以确定,根据客户需要再临时约定,协议中应明确资金支持额度和期限的上限。B、月结:根据毛利情况部分客户可以给予十五天左右的资金周转,采用月结

12、方式较为合理。C、固定欠款:估计客户全年经营能力确定一个固定的欠款额,一次或多次以货物形式垫足,之后现款经营至年末一次或分批次归还。D、混合型欠款:除给予一定额度的固定欠款外,当资金运作出现困难时再给予适度临时周转予以补充。E、约定付款天数:根据客户销售产品结构及毛利情况约定客户从产生欠款开始至足额归还的时间。F、周期性欠款:具有周期性生产的行业,资金需求具有显著特征,一定时间段内不需要资金支持甚至以预付款形式存在,其它时间内段内则呈持续上升趋势,且多数以跨年度形式存在,此类客户不宜于采用年末作为协议终止时期,而应设定为所有欠款能全部清零的日期。(4欠款使用总额及各阶段分配。根据企业资金资源及

13、客户需求确定每个客户在协议期内能够给予资金支持的总额,同时资金资源及需求在各个时期并不一致,应相应做出合理分配。(5总销售额及各阶段划分约定。应明确约定客户在各时间段内产生的销售额以保证企业能获取合理回报。(6欠款额调整约定。客户经营是动态的,应该允许适度波动,但是当销售与预期相去甚远或销量呈下滑趋势与欠款额不相匹配时,理应要求客户压缩部分欠款或重新约定协议甚至终止协议。(7违约责任。当客户不能按要求履行合约且经协商解决仍不能令企业满意时,企业有权诉诸法律并获取相应赔付。2、计划外欠款有计划地实施欠款发放是减少出现管理纰漏的有效手段,企业应建立严格的审批程序将计划外欠款控制在极小的范围。3、加

14、强定期对账工作由于有多种欠款使用方式存在,客户应收账款余额会随时间推移不断变动,为了避免产生不必要的纠纷,交易频繁的客户每月都应核对一次,其它客户至少每个季度核对一次。4、争议欠款处理有诸多因素如记账错误、开票错误、发货错误、折让处理滞后、促销政策落实不到位、承诺未予兑现、投诉处理不及时等等都会引起企业与客户对欠款额的确认存在分歧,面对以上情形应遵循的原则:一是处理及时,一线销售人员尽快找出分歧原因上报至相关主管,属于企业管理失误所致应及时纠正并与客户再次确认;二是与欠款剥离处理,应明示客户欠款不应与其它管理项目互相裹搅,可以在对账单内设立争议项目予以说明。(二欠款回收欠款回收的最高境界是客户

15、自觉到期如数支付,但是守信的客户毕竟有限,部分客户天生就有不良习性,往往通过逾期付款获得利益,如若得逞还会朝高龄账款方向发展,最终演变成为呆账、坏账,而一些原本守信的客户,受管理松弛纵容也会如出一辙。逾期付款不可小视,所有负效益资金的产生都是从它开始,并且由此产生的利息也不容忽视,往往超乎想象成倍于收账费用和坏账损失,所以逾期账款管理成为应收账款管理各环节中的瓶颈,与总信用成本成正相关。1、培养客户自觉到期如数支付的良性习惯守信并不是所有客户的天性,对守信客户给予适度奖励和采取严厉处罚措施惩戒逾期付款是建立良性习惯必不可少的手段。2、主动预示欠款到期的时间及金额提前三天提示客户到期欠款及金额,

16、给客户适当的准备时间,同时减少其寻找各种托辞的机会。3、到期账款追踪欠款到期应主动追踪客户付款情况,至下午四点仍未付款的客户理应逐一联系确保当日结清。4、逾期客户处置及账款催收欠款一旦逾期应立即上报相关主管,首先明确是否准予再度发货,原则上应暂停交易,待逾期账款相关事宜处理完毕再继续合作;少量客户可以允许在一定时期内现款交易,但是必须再度明确逾期账款的归还时间;逾期客户还要继续增加欠款则应予以坚决杜绝。其次是组织相关业务人员加紧上门催收,放任自流贻害无穷。第三,对逾期客户实施严厉惩戒如承担三至五倍逾期利息等等,让客户明白一旦逾期付款将得不偿失。第四,做好违规记录,实施红、黄牌制度,重犯给予黄牌

17、警告,三次则亮红牌取消资金支持。(三恶性账款(账龄120天以上或90天以上呆账管理恶性账款多属由来已久,冰冻三尺非一日之寒,要想靠一朝一夕之力就能扭转并不现实,必须持之以恒、循序渐进方成正果。1、正态分布。检查各类型欠款在总应收账款中的比例,如果恶性账款处于正态分布状况,完全可以不必过多纠缠而默认其在一定时期内的存在,采取一个季度集中处理一次。2、分类回收。恶性账款比例过大甚至过滥,则每个月都应安排一定管理资源实施回收。首先按回收难易程度进行划分,其次制定回收先后秩序,容易回收的部分优先处理。3、分步回收。很多账款不是一次催收就能达到满意的结果,可以分成几个月来完成。4、回收计划。制定详尽计划

18、明确到具体客户、金额以及采用的方式,计划应具有可操作性,充分预估任务的艰难程度,如果事先就能预判完成可能低于70%则说明计划制定并不严谨。、制定奖惩措施。此类账款形成原因较为复杂，很多直接责任人已难于界定， 应以奖励为主激励成效显著的人员。 对那些消极对待甚至有意阻碍政策执行的人 员则应予以严厉制裁。 、实施回收。回收方式多种多样，比如成立收款小组、委托外部收款组织以及 诉诸法律手段等等，应根据企业自身情况而定。 、跟踪回收。适时跟踪回收进度，一旦出现较大偏差应及时做出相应调整。 、 结果检查。 每次有组织的回收工作结束都应检查完成情况及总结存在的问题。 、 效益分析。 欠款回收需要企业付出相

19、应成本， 包括费用开支及管理资源分配， 如果回收金额低于成本， 应调整方案以期随后的工作能扭转局面。原则上回收资 金低于收账费用的客户不值得为此付出成本， 但是为了树立企业在行业中的威信 以防止其它客户效仿，部分客户应不惜贴钱也要其如数赔付。 、相关手段。恶性账款客户为企业带来的销售贡献与所欠货款已极度不衬， 欠款回收是企业面临的首选目标。但是并非所有客户都能达到满意效果，此时不 妨退而求其次采用其它手段改善欠款效率：、重新谈判以期达成呆账客户再度 合作；、通过促销政策或价格手段刺激销量上升，待销量达到一定程度时再逐 步取消；、扩大折让水平用于冲减欠款。有两种情形可以达到这一目的，一是 利用涨

20、、跌价过程来实现， 二是利用用于刺激销量的促销政策或价格手段待销量 达到一定程度时再转化为折让。 （四） 较低效率资金客户（账龄 61-120 天）管理 较低效率资金客户管理与恶性账款客户管理大致相同，由于其性质、程度优 于恶性账款客户， 强行收款将不作为全面实施的手段，待在恶性账款客户中取得 显著成效时再如法炮制， 所以应将欠款压缩与刺激销售优化资金效率作为同等目 标，同时有效遏制其大面积向恶性账款方向转移的趋势。 （五） 低效率资金客户（账龄 31-60 天）管理 低效率资金客户以增加销量为首要目标， 有针对性地压缩部分客户欠款为辅 助，密切关注销量呈持续下滑的客户并有效避免进一步恶化。

21、（六） 尾款管理 尾款泛滥会给资金管理带来诸多不便，还会成为吞噬利润的杀手。除平时加 强管理宁可损失部分销量也要杜绝产生以外， 定期安排相关业务人员督促客户清 零也是必不可少的手段。 （七） 坏账处理 建立坏账准备金提取制度， 定期核消已确定无法回收的或不宜大动干戈、劳 命伤财、收不抵支的呆账。 （八） 考核方案 建立完善的应收账款绩效考核方案， 主要涉及奖励优化负效益资金和惩戒恶 化资金效率的行为。 、 运用账龄分析原理评定各类型客户欠款效率， 对销售额和欠款额作相应变 通处理便于横向对比（详见账龄分析在应收账款管理中的应用。 ） 、 惩戒恶化资金效率行为。比如每月承担新增呆账（连续 90

22、天未产生销售 额）1%的滞纳金，每月承担新增负效益资金（账龄 30 天以上客户）超出 销售额部分 1%的滞纳金等等。 、 奖励优化负效益资金行为。比如呆账回收成功、负效益资金客户经有效治 理后处于稳定的正常效率后应给予奖励等等。 四、 控制 应收账款管理的控制程序是指通过定期分析应收账款运行状况与规划目标 是否相符， 归纳产生偏差的原因，重新调整方案以适应竞争环境保障营销目标的 完成。 定期分析从两个层面进行： 客户层面的微观分析和整体层面的宏观分析。应 收账款管理的控制程序与营销管理的控制程序有所不同， 客户层面的微观分析作 用更为突出， 因为预期内的负效益资金成本可以通过毛利规划来抵消，而一旦产 生超出预期的负效益资金，企业将在很长一段时期内承担由此带来的不良成本， 这些成本要想通过其它途径予以弥补并非易事，比如新增一个预期外的坏账客 户，需要额外增加坏账金额三十至五十甚至上百倍的销售额才能填补。 账龄分析是应收账款分析中最有效的手段， 这也是规划方案中将划分不同账 龄段客户以及相应资金分配、产生相应贡献作为必须涉及的理由。 （一） 应收账款分析 、 宏观分析 根据规划内容按重要程度逐项分析，