如何建立和分解KPI指标

1、企业战略传承的接力棒如何建立和分解 KPI 指标每逢岁末,都是企业最忙碌的时候,除了年终回收货款、拜访客户、考评总结、表彰奖励等工 作外,可能企业领导人考虑最多的就是明年我们怎么干?是啊,今年的业绩无论好坏、经验也罢教训也罢,都已成过去时态,系统地总结过去一年经营 管理得与失、成与败,找出背后蕴藏的规律,分析成功的关键因素和失败的障碍因素,才能更好地 规划来年的任务和目标,不让“昨天的问题”挡住“明天的机遇” 。明年绩效如何规划?怎样更有效地通过绩效管理来提高管理效率、提升管理水平?这里提出了 绩效规划的步骤和思路,与各位读者共享。目前,中国企业已经告别了单靠垄断资源盈利、单靠个人魅力抓机会抢

2、机遇、单靠社会关系制 胜的历史,而进入了依靠战略管理与精细管理相结合的新的历史阶段。而绩效管理就是将企业战略 与管理实践有机联系在一起的最有效的管理方式。它通过绩效规划,建立企业战略、外部竞争环境 和员工个人表现之间的联系纽带,这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业 成败的因果关系,使企业能透过绩效管理的过程和结果,不断地进行组织学习,以期了解绩效指标 与策略目标间的因果关系,达到改进战略规划和提高企业管理的能力。“明确的目标是成功的开始” ,绩效规划时,要从企业的战略和实现途径入手,分析企业成功因 素和障碍因素,结合平衡发展、和谐发展的文化理念,从中确立企业的关键绩效指标,

3、见如下流程: 明确企业战略方向首先,绩效规划必须体现企业战略,即要实现什么样的战略,就要设计什么样的绩效指标。战 略发展要建立在平衡发展的基础上,企业战略模式规定了企业靠什么赚钱、靠什么增长、靠什么为 顾客创造价值,所以绩效规划必须紧扣企业盈利的关键、增长的关键、创造价值的关键。一个企业 如果真正把符合企业战略的绩效管理指标设计好了,那么它的持续增长就有了重要的保障。绩效指标对企业战略实现的导向作用, 主要体现在战略性 KPI 指标 (如:战略投资组合和方向、 人力资源和财务资本结构、投资回报率、研发费用等与经营性 KPI 指标上(如:利润额、成本指 标、质量指标、销售指标等 ,体现企业战略目

4、标和经营业绩的实现状况。因此,企业及各部门每年 经营管理的目标和计划都要以战略性 KPI 指标和经营性 KPI 指标的年度分解为基准,从而确保企业 战略总目标的实现。分析关键成功要素当企业的使命与战略方向明确后, 企业必须通过绩效规划, 明确实现战略目标的成功关键因素, 包括所需的资源及如何获得所需资源。关键成功要素(Key Successive Factor是指企业在特定市场中获取利润或竞争优势所必须拥有 的技能和资源。这种技能和资源是企业完成绩效任务、实现经营目标、取得进步与发展所必不可少 的,也是企业赖以支撑和维系的基础和成功的关键。对关键成功要素的分析和认识,可以使企业领 导者认清自身

5、的优势, 将关键成功要素转化为企业绩效指标, 运用绩效管理和绩效考核的导向作用, 有目的地培养和提升这种优势,直至成为企业的核心竞争力。下图是常见的企业关键成功要素分析方法,这些关键成功要素之间存在着紧密的因果关系,层 层递进。可以根据这些不同层面的关键成功要素,选择与之相适应的关键绩效指标,建立起完善的 绩效管理指标体系,最终实现企业的发展目标和战略。 找出影响和障碍因素障碍因素 CBI (Critical Business Issues是指顺利完成绩效任务的保障条件。具备了这些条件就 会能更好地完成任务。如,销售技巧、员工技能、客户满意度,新业务领域的开发等。障碍因素会使企业与市场要求、客

6、户满意、内部运营效率、发展速度、人才培养等经营指标产 生距离,形成了企业成长和发展的短板和威胁,这就需要企业领导者对自身的缺陷和不足有清醒的 认识, 在绩效规划中有意识的建立与之对应的绩效改进指标, 藉以改善企业的管理水平和整体素质, 保证企业的健康发展。由影响和障碍因素而建立的 KPI 指标主要体现在以下几个方面:1、常规 KPI 指标与改进 KPI 指标:常规 KPI 指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状 况;改进 KPI 指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成 的障碍因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成,改进

7、 KPI 指标随管理重点 的变化而变化。 (改进 KPI 指标如:新产品销售额占比、销售额增长率、成本减低率、资金周转率、 员工流失率等2、改进 KPI 指标与行为指标:改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提出,是整体绩 效的体现;行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是影响改进 KPI 指标改善的前提, 只有行为指标改善了,所谓改进 KPI 指标才能得到改进。3、管理要项指标:是反映企业和部门内部管理状况的重要指标,是对 KPI 指标的补充。管理要 项指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,暂时又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活 动。 管理要项主要由完成的时间进

8、度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 (如:员工培训计划率、 信息收集准确率、管理体系完善率、研发计划完成率等绩效指标的分解绩效指标的分解是绩效规划能否成功的关键,一套符合企业战略的绩效指标一定要合理的分解 到部门和岗位,实现经营压力的分解与传递,实现全员经营,实现企业价值的持续增长。1、建立关键业绩指标“价值树” :业绩指标“价值树”是分析关键成功要素的逻辑因果关系, 找出与之对应的潜在可能的“关键业绩指标” 。每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率2、确定影响大的“关键业绩指标” :将找出的所有绩效指标与“价值树”的源头(

9、关键成功要 素进行对比分析,筛选出对“投资回报”影响最大的指标,确定出“关键业绩指标” (KPI 。 3、确定关键业绩指标的指标值:分析比较公司历史绩效实现水平和同行业的先进水平,根据明 年的企业发展和经营管理要求,给每一项指标确定合理的数值,如:资本回报率如果要达到 30%的 话,则利润率要提高 4%、资金周转率达到 6%;如果利润率提高 4%,则销售收入要提高 30%、生 产成本降低 10%.以此类推,直至将所有的 KPI 指标都进行了数量化。4、将 KPI 指标分解到各部门、员工:绩效指标分解就是将总体 KPI 指标在按照组织结构和业 务流程在纵向、横向上分解到各层次、各部门以至具体到人,形成完整的绩效指标的管理和考核体 系,为员工在新的一年里指明了努力的方向,传达了企业的战略信息,提出了新的要求,为明年的 绩效管理、考核、评估、改进提供了明确的目标。总之,企业