第四部分管理组织行为领导、激励、决策

1、第四部分 管理组织行为：领导、激励、决策领导是影响力，影响力则是我们在谈到激励时要努力达到的效果，激励可以是外在的（胡萝卜加大棒），也可以是内在的，典型的是行为科学方法。决策是整个管理过程中最复杂的，我们在决策的研究中发现了管理的核心内容。Chapter 19 权变模式：运用领导的新方向笔记：权变模式既考虑到了领导着的个性，也虑及了影响领导者具体操作的外界情势。权变模式理论认为：一个任务群体或组织的效率依赖于两个主要的因素：领导者个性；情势赋予领导者的权利、控制力和影响力，或情势使领导者勉励的不确定性程度。领导者个性：关系激励型-特别注重与同事维持良好的人际关系；任务相关型只有完成任务才能得到

2、上级的重视和赞美。激励系统由“你最不喜欢的同事（LPC）得分衡量。LPC 分值高的人似乎大多是关系激励型的，LPC得分低的人大多是任务激励型的。任务激励型领导一般都会在非常“有利的”情势下完成工作；关系激励型领导倾向于在拥有中等程度的权利、控制力和影响力时，使工作完成的最好。感想：无论理论如何发展，并不存在一成不变的领导风格和固有的领导模式，因为管理的内外环境都无时无刻不发生着变化，所以费德勒从领导者的特质和不同的情境入手研究领导效应。但是，正如前述权利理论中探讨的问题，领导的效力在现实中还在很大程度上取决于接受领导的一方，这是一个不可忽略的因素。Chapter 20 作为社会过程的决策：领导

3、者行为的规范性与描述性模型 维克托H.弗鲁姆与亚瑟G.佳宙笔记：规范性模型以逻辑推理过程为基础对可选方案进行选择，而描述性模型基于各个决定因素进行选择。规范性模型决策有效性的3个自变量：1.决策质量与合理性；为使决策有效履行，下属的接受程度或责任承担度；3.制定决策所需的时间。在利用管理者对问题状况的判断所进行的描述中，问题属性被视作自变量，而他们的行为在问题中所占的比重则被当做因变量。Chapter 21 人类激励理论 Abraham H. Maslow马斯洛的需要层次理论可谓是经典中的经典，本文中作者更细致地阐述了他的理论。特别注意以下几点：1.5个层次的需要：生理、安全、爱、尊重与自我实

4、现。一旦某个层次的需要得到满足，就不再有激励作用，而转向更高层次的需要。2.基本需要层次的固定程度。必须明确的是上述的5种需要的顺序并不是严格排列的。可能因为各种因素发生例外。比如，当一种需要被满足很长时间后，就会被低估。3.大多数正常的需社会成员的需要都是部分满足，同时又是部分不满足的。只与新的需要在优先需要满足之后才出现这一概念，并不是指一个突然的、跳跃式的现象，而是从无到有，逐渐出现的。4.需要的无意识性。无意识的动机从总体上比有意识的动机更重要，被称之为基本需要的大多都是无意识的，因为在最基本的层次上，人的自身更原始的自然因素或许是更重要的，这也是我们能透过不同的地域和文化，把人类的共

5、同点统一在基本需要或行动上的原因。5.大多数行为都有多重动机，而且有多个因子决定。并不是所有行为都有基本需要决定，甚至不是所有行为都可以被激励。6.各种激励理论中，把行为的功能、效果、目的或者目标置于中心位置对任何人都将是适宜的。Chapter22 渴望完成 David C. McClelland感想：读这篇文章之初，作者的话使我体会深刻。“渴望完成在个体或民族事业的成就中是一个关键因素。”无论什么时代，渴望完成是一个具有自我成就需要的人的奋斗动力，渴望完成的人往往在自己的主导下，给自己设定了具有挑战性又有可能性的恰如其分的目标，无论是否成功，他们都拥有对自己决策的自信。只有自己对自我成就和目

6、标有一个清晰的认识才有长足的的动力，也只有对自己的审视，使他们能在各个阶段达到自己设定的目标，从而获得持续的自信。因该说，这是一种很强的能力，需要对自己深刻的剖析、对环境的洞察，更重要的是他能够分清主次和轻重的智慧。渴望完成，是有选择的、执着的并且很大程度上积极的行动导致的。笔记：1.少数人在追求理想是表现出了主动意识与进取心。他们为自己设定的目标有相当的难度同时也存在成功的可能性。2.动机与半真陈述。人们所说所想与其潜在的动机并无密切联系，这些动机对人的“生活方式 ”的影响似乎比政治、宗教、社会的观点影响来的大。本文通过培训实验的方法证明了：基于完成和成就的培训可以使一个个体或一个群体获得更

7、高的成就得分N，达到更好的发展。4.当然作者同时指出，对需要完成者的努力做最低限度的环境支持也是改变人的动机的必要条件。Chapter 23 管理决策过程中的下属参与 罗伯特.坦南鲍姆，弗兰德.麦瑟瑞克笔记：本文对决策参与的三种方法及其可能优点以及有效参与的必备条件进行了分析。1.三种方法：经验法，可以进行简洁描述却不可能精确描述假定条件；概念性非实验法，缺乏使之成为实验工作基础而必需的明确的概念性定义；实验法，在适度控制与为个人发现留有余地的富有深意的理论结构中，实验法是最富有成效的。2.本文将参与视为管理工具，将注意力放在作为参与者的管理者下属身上。3.参与作为管理策略的优点：下属付出的努

8、力越多，产出和质量越高；人员周转率低，消极怠工减少；个人与群体关系趋于融洽；接受边个的准备更充分（当不安全感被安全感替代是，盲目的抵制会变成明智的适应行为）；管理下属更轻松；改善管理决策质量。4有效参与的心理条件：个体行为是目标导向的，个体目标和组织目标是互补的。下属必须心理上接受参与活动；下属必须赞成参与活动；下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处；下属必须能够明确表达自己对即将参与的事件的满意程度。5.在把参与最为激励工具而考虑其有效性目的的过程中个体差异极其重要；不过，有管理者控制的“参与量”也可以是一个变量。6.有效参与的额外条件：有时效性；经济合理；内部战略；下属安全；

9、管理者-下属稳定性；外部战略；提供沟通渠道。Chapter 24 管理神话 C. West Churchman感想：本文对“管理者究竟是什么？管理者怎样决策？什么是伟大的管理者？”等一系列看似浅显的问题进行了深刻的剖析。最令我震撼的一句话是：“（伟大的）管理者的出色判断是基于公众、科学家与管理者的一致同意，某种管理活动对整个系统有益。”伟大的管理者并非像我们想象的那样拥有绝对的权威和正确的决策而创造了历史，而是管理者的伟大不仅是建立在对整个社会系统有益贡献的结果之上，更是建立在公众一致认可的基础之上。例如，林肯是个好总统，但是“梅松-狄克逊线”以南的人民并不这样认为。因为林肯的决策是否由于其他可行的方案，我们无法让历史倒流重新检验，只是他的决策在今天我们仍然受益并且拥护着，这就是公众的力量塑造了一个伟大管理者的形象。诚然，我们无法否认优秀的管理者在面临令人炫目的信息和生死存亡的压力时表现出的敏锐判断力和果敢决策，是了不起的，但是着眼于决策内外的整个系统环境