ERP与企业经营管理PPT课件

1、ERP与企业管理与企业管理;.- ERP与企业经营管理- 案例分析演讲内容2;.ERP与企业经营管理创造价值， 业务集成， 变革管理3;.自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!- 摘自计算机世界从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且而且价值链难以形成价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。”- 摘自 1998/12/21计算机世界许多公司在实施ERP系统时，对ERP系

2、统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局4;.对250家上海地区企业做的一次调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业应用MIS的普及程度很好一般较差6%31%63%企业MIS系统运行效果反馈计划实施暂无需求,但有长期计划不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注：摘自计算机世界根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人意5;. 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。

3、 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因6;.n企业-实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节-把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措n实施者-没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”-沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”-没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带

4、动整个组织向现代企业制度靠拢-实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值-实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面7;.一次 性投 资规 模对企 业存 在问题的 针对 性对业 务流 程的优化与企 业其 它方 面能力 的集 成整体 效益(1)单纯的手工作 业的自动 化(2)对局部的业务 功能优化 后进 行自 动化(3)综合企业的整 体经营活 动， 按最 佳实践的 模式 进行

5、 调整和优 化我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要8;.1. 分 析 和 确 认 哪哪 里里 需 要 变 革 的 价价 值值 架架 构构 。2. 确 认 什什 么么 需 要 变 革 的 业业 务务 集集 成成 架 构。3. 确 认 如如 何何 及 何何 时时 变变 革革 的 变变 革革 管管 理理 架 构 。

6、4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项项 目目 管管 理理 架 构 。变革的历程变革的历程价值面价值面业务集成面业务集成面变革管理面变革管理面项目管理面项目管理面究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素9;.nERP系统的实施是对企业管理的根本变革nERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者

7、n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非IT项目10;.ERP去做吧，看运气了！去做吧，看运气了！价值面价值面首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运11;.价值链的架构：价值链的架构：着眼于所有业务着眼于所有业务领域领域市场和销市场和销售售售后服务售后服务物料供应：物料供应：采购管理供应商管理企业内部后企业内部后勤

8、：勤：运输管理仓储管理生产制造生产制造企业外部后企业外部后勤：勤：定单行政管理分销销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内公司范围内的价值创造的价值创造增加营业增加营业净收入净收入增加营增加营业利润业利润减少销售费用减少销售费用减少分销费用减少分销费用减少管理费用减少管理费用减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/ /改善客户服务改善客户服务改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/ /改善客户服改善客户服务

9、务其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来价值面价值面12;.创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生

10、产能力配备和利用提高库存流动数据的透明度降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工资发放自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收转变机制带来的收益益自动化带来的收自动化带来的收益益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和

11、“单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面价值面价值面13;.l 集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l 客户响应速度客户响应速度/ /灵活性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l 新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l 提高市场定位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本 / 生产率新的应用架构29%35%47%52%58%资料来源 :

12、 Benchmarking Partners价值面价值面Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.14;.l 财务管理及人事管理财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本l IT IT 成本成本减少IT 重复投资 l 其他其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他56%29%30%36%41%50%55%资料来源 : Benchmarking PartnersBenchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两

13、类：战略性收益，以及经济性收益.经济性收益经济性收益 价值面价值面15;.一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标资料来源 : Benchmarking Partners价值面价值面16;.业务集成模型业务集成模型科技科技人力资源人力资源作业流程作业流程策略策略业务集成业务集成业务集成蓝图业务集成蓝图作业流程作业流程文化文化信息技术基础架构信息技术基础架构组织组织技能技能设备设备设施和设施和布局布局应用应用系统系统策略策略绩效绩效行动行动其次，在“业务集成面”上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系业务集成面

14、业务集成面17;.策略策略技术技术流程流程组织组织促促使使实实现现持持续续问题：?ERP项目目标是什么?ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务?IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：?现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标?变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感问题：?当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进?ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等?企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：?适合企业中、长

15、期发展目标的信息技术架构应该是怎样的?作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成业务集成业务集成面业务集成面因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求18;.最佳业务实践最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(Busine

16、ss Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的案例，可以作为借鉴和参考。最最 佳佳 业业 务务 实实 践践业务集成面业务集成面19;.在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。8 .1 对 客户 所 查 询信 息 作 出及 时 反 应并 不 断 跟踪8 .2 确 定 具体 的 有 针 对性 的 客 户 需求 (

17、s ites u rv e y )8 8 . . 完完 成成 订订 单单 , ,满满 足足 需需求求8 .6 安 排 /协 调 产 品发 货8 .8 安装 并 启动 产 品生 产8 .1 1 处理 退 货 /收 集 反 馈信 息1 0 .1 接 受 并跟 踪 客 户 所要 求 的 各 类服 务 和 技 术支 持1 1 0 0 . . 提提 供供服服 务务 和和 技技术术 支支 持持1 0 .3 提 供质 保 /维 修服 务 与 技 术支 持1 0 .4 满 足客 户 的 各类 要 求1 0 .2 确 定 各类 资 源 并 作相 应 的 时 间安 排1 0 .5 管 理用 于 维 修的 零 件

18、库存6 .1 确 定 目 标 客 户 /销 售 渠 道(根 据 产 品 特 性 ,客 户 特 征 ,等 等 )6 .5 建 立 并 维 持 与 客户 /销 售 渠 道 间 的 协议 与 合 同 (产 品 发 展合 作 关 系 ,长 期 购 买协 议 ,等 等 )6 .2 评 估 并 确 认潜 在客 户 /销 售 渠 道6 .3 教 育客 户 /销 售 渠 道4 .1 进 行 产 品概 念 设 计4 .2 对 流 程 ,技 术 ,资 料 ,业 务 支持 和 销 售 渠 道 制 定 高 层 要 求4 4 . . 维维 护护 产产 品品 和和 服服 务务 , ,管管 理理 业业 务务 流流 程程 和

19、和 销销售售 渠渠 道道4 .3 预 估 产 品 产量 和 生 产 计 划4 .6 为 供 应 商 建 立具 体 要 求 和 计 划4 .7 评 价 设 计 的 价 值 (首 次测 试 );如 有 必 要 作 相 应 修 改4 .8 建 立 产 品 原型 ;如 有 必 要 作 相 应 修改4 .9 进 行 用户 (第 二 次 )测 试4 .1 0 引 入 新 的产 品 /服 务4 .1 1 管 理 产 品生 命 周 期 ;改 良产 品 设 计4 .4 设计 产 品4 .5 设 计 生 产 ,供 应 ,业 务 支 持和 销 售 渠 道 的 流 程1 .1 计 划 /检 验业 务策 略 (产 品

20、,销 售渠 道 ,生 产 能 力 )1 .5 根 据计 划 检 查跟 踪 实 际业 务 表 现1 .4 制 定预 算(功 能 与操 作 )1 .2 制 定年 度(战 略 )计 划1 .3 确定 目 标和 限 额1 1 . . 制制 定定 业业 务务计计 划划3 .1 进 行 市 场 调 研 ; 确定 目 标 市 场 ,客 户 及 合作 伙 伴3 .3 选 择 并 确 定 市场 ,销 售 渠 道 及 制造 策 略3 .2 为 产 品 制 定 客 户导 向 的 目 标 (产 品 特征 ,成 本 ,等 等 )3 3 . . 开开 发发产产 品品 和和服服 务务3 .4 确 定 产 品需 求3 .5

21、产 品概 念 设 计3 .6 确 定基 准 价 格3 .7 确 定 潜 在 合 作 伙伴 (供 应 商 ,商 业 同 盟 ,等 等 )3 .8 建 立 财 务 档 案 (业务 案 例 ) 和 开 发 时 间表5 .2 建 立 /维 持 与 合 作 者 ,商 业 同 盟 ,供 应 商 间 的 协议 /合 同5 .1 评 价 并 选 择潜 在 资 源5 5 . . 管管 理理 供供 应应 商商 和和合合 作作 者者5 .3 有 选 择 的 提 供 长 期 计 划5 .4 监 督业 务 表 现 7 .7 建 立 客 户 与 产 品 的 切 合 点(适 时 的 产 品 培 训 )7 .1 维 护 客

22、户 与 市场 档 案7 .3 计 划 /执 行 营销 和 促 销 活 动7 7 . . 产产 生生 需需求求7 .4 建立领 先 优势2 .1 确 定研 究 目 标与 规 划2 2 . . 进进 行行可可 行行 性性 研研究究2 .2 研 究 支 持 生产 和 业 务 流 程 的技 术 )2 .3 将 成果 转 化为 业 务图图 例例主 要 的 事 件 驱 动 流 程主 要 的 连 续 或 定 期 进 行 的 流 程8 .3 按订 单 进行 定 价8 .1 2 进行 损 益分 析 6 .7 销 售 分区 管 理6 6 . . 管管 理理 和和 客客 户户 , ,销销 售售渠渠 道道 之之 间间

23、 的的 关关 系系1 1 2 2 . . 管管 理理 跨跨 部部 门门和和 跨跨 业业 务务 流流 程程 的的经经 营营 活活 动动1 2 .1 跟 踪 管 理预 算 /成 本1 2 .2 跟 踪 /管 理绩 效 (主 要 绩 效指 标 )9 9 . . 生生 产产 / /配配 置置 产产 品品 以以满满 足足 需需 求求9 .2 安 排 原材 料 采 购 订单 (M R P )9 .7 物 料 转运 /储 存9 .5 收 到 购买 的 物 料9 .8 装 配 /测 试 产 品8 .5 完 成/取 得 定单 ， 准备 发 票8 .4 准备 建议 书 /报 价单9 .1 接 受 /跟 踪客 户

24、订 单9 .3 发 出 采购 订 单9 .6 生 产 物料 /产 品9 .4 生 产 计划 安 排1 11 21 516 .4 建 立 新 客 户2 21 51 21 81 9 2 01 92 12 22 121 322 641 9 6 .6 检 查 /提 高客 户 /销 售 渠 道表 现 水 平1 921 6221 81119 .9 直 接 将产 品 装 运 /发 货 至 客 户处27 .2 分 析 产 品 特 性与 客 户 /市 场 特 点间 的 关 系1 31 32921 61 51 31 31 3 1 51 31 32 12 02 0 2 12 21 31 31 91 921 31 3

25、1 32 02 12 02 11 51 31 67 .5 确 认潜 在客 户7 .6 满足 客 户信 息 查询 需 求9123311 51 131 211111 13751 832 32 332 42 453287349323131 78 .9 不断 更 新和 产 生销 售 发票1111 . 物 料 /产 品 库 存 (地 点 ,存 货 有 效期 )2 . 客 户 (协 议 /折 扣 ,联 系 人 ,运 货 ,特别 要 求 ,信 用 额 度 ,应 收 帐 款 余 额 )3 . 客 户 报 价 /订 货 (产 品 ,日 期 ,变 更日 期 ,报 价 ,安 装 预 测 ,多 级 合 同 )4 .

26、实 施 时 间 及 所 需 物 料5 . 产 品 安 装 实 施6 . 客 户 发 票7 . 保 证 条 款8 . 贷 方 记 录9 . 销 售 提 前 量1 0 . 装 运 单1 1 . 供 货 商 (潜 在 /确 定 供 货 商 ,协 议 ,授 权 项 目 ,表 现 等 级 ,状 态 ,地 点 )1 2 . 采 购 订 单 (项 目 ,价 格 ,条 款 ,交 货日 期 ,变 更 日 期 ,货 物 收 据 )1 3 .物 料 (设 计 ,特 性 ,标 准 成 本 ,资 源 )1 4 .需 求 计 划1 5 . 组 件 需 求 计 划 (材 料 ,时 间 )1 6 . 设 计 标 准1 7 .

27、 销 售 记 录1 8 . 可 支 配 资 源 (设 备 ,人 员 )1 9 .销 售 预 计2 0 .操 作 表 现 (目 标 ,实 际 )2 1 .成 本 表 现 (目 标 ,实 际 )2 2 .产 品 规 范2 3 .生 产 表 现 (目 标 ,实 际 )2 4 .产 品 /客 户 /交 易 利 润 模 型2 5 .市 场 档 案 (目 标 客 户 ,名 称 ,关 系 ,联系 记 录 )2 6 .新 产 品 概 念2 7 .产 品 定 价2 8 .盈 亏 结 果2 9 .应 付 帐 款 ,应 收 帐 款 ,总 帐 ,其 他 财务 资 料3 0 .操 作 规 范 (生 产 ,安 装 ,等

28、等 )3 1 .分 销 记 录 (设 定 )3 2 .补 货 计 划3 3 .生 产 计 划3 4 .主 生 产 计 划1 21 11 12 12 42 1 2 21 11 12 42 72 42 22 22 32 22 21 9 2 02 421 722 21 12 02 32 22 32 2 2 32 52 52 52 55 .5 与 供 应 商合 作 ， 提 高 供应 商 的 绩 效事 件 “ 驱 动 项 ”1收 到 招 标 书2客 户 修 改 订 单3服 务 需 求 (有 计 划 的 维 护 措 施 ,停 产 ,自 动 检 测 )4发 布 新 产 品5客 户 纠 纷6供 应 商 修 改

29、 供 货 时 间7供 货 商 纠 纷8订 货9工 厂 修 改 订 单 履 约 时 间1 0客 户 批 准 订 单1 1客 户 接 受 产 品 /安 装1 2客 户 档 案 的 修 改1 3产 品 发 货1 4产 品 被 批 准1 5收 款1 6收 货1 1 1 1 . . 管管 理理供供 应应 链链1 1 .1 进 行 市场 预 测1 1 .2 按 统 计模 型 进 行 预测1 1 .2 制定 需 求计 划1 1 .4 制 定分 销 需 求规 划1 1 .5 多 厂家 生 产 规划1 1 .6 多级 的 主 生产 计 划1 1 .7 厂 家之 间 的 配货 需 求 规划1 1 .8 拟 定 资

30、 金 需 求 计 划1 81 1 11 1 2 21 1 2 21 1 1 12 26 69 95 51 1 0 04 41 1 2 24 48 81 1 2 21 1 2 23 39 99 91 92 32 52 12 6 2 82 23 .9 决 定 是 否 实 施2 21 98 .7准 备生 产8 .1 0收 到现 金后 登帐1 1 3 31 1 3 3532 62 5 2 62 0 2 1 2 22 4 2 51 1 4 41 31 1 2 12 42 4 2 52 74 44 44 41 1 4 42 221 2 .3 管 理 应 收应 付 帐 款 等 等21 41 72 23 23

31、 33 41 51 81 41113 21 51 82 72 81 21 53332 26 632 32 11 9 2 0 2 32 92 92 93651 1 5 51 1 5 52 031 52 82 51 91 41 3 3 03 03 03 03 03 03 03 01 0 .6 向 商家 提 供 客户 /产 品 的反 馈 信 息22 3全 球 级 别 特 性 参 考A产 品 策 略 中 的 特 殊 流 程 要 求B与 客 户 共 同 开 发 产 品C集 成 的 产 品 与 流 程 的 开 发 (IP P D )D有 效 的 销 售 技 术 (如 :对 客 户 联 系 人 及 时 的

32、产品 培 训 )E用 掌 握 的 客 户 档 案 产 生 销 售 优 势F降 低 总 原 料 成 本 的 技 术G满 足 订 货 流 程 合 理 化 技 术 (如 :网 上 信 息 查询 )H根 据 不 同 产 品 ,客 户 ,合 同 管 理 盈 利 率I用 关 键 指 标 管 理 工 作 表 现J根 据 销 售 渠 道 修 改 销 售 措 施K提 供 客 户 服 务 保 证L将 需 求 计 划 与 客 户 联 系 起 来M维 护 财 务 信 息 的 单 一 性N改 善 客 户 服 务 的 技 术 (如 :自 动 应 答 技 术 )O弹 性 的 帐 务 系 统 (根 据 不 同 订 单 ,产

33、品 ,客 户 ,时 间进 行 计 费 )P与 客 户 需 求 和 利 润 潜 力 相 一 致 的 销 售 渠 道6B BC CA AB BB BB BB BC CC CC CC CC CP PC CC CC CD DD DD D8 8D DD DD DE EE EE EE EE EE EF FF FB BF FF FF FF FG GG GG GF FG GG GG GG GH HH HH HH HH HI II II II II II II II II IP PJ JJ JJ JJ JK KK KK KK KK KK KL LL LL LO OL LM MM MN NN N3 12 233

34、29 92 29 93 41 0主主 要要 数数 据据 项项 ( (输输 入入 在在 上上 , , 输输 出出 在在 下下 ) )D DH HA AA AB BA AB BO OO OP PP PA A92 7业务集成面业务集成面最佳业务实践例证20;.变变 革革 的的 范范 围围提提高高的的程程度度行业行业重定义重定义创造最创造最佳实践佳实践达到最达到最佳实践佳实践提高提高有效性有效性单一单一功能功能核心核心流程流程供应供应链链扩展的扩展的价值链价值链重整重整优化优化改善改善变革能力变革能力市场导向市场导向给企给企业带业带来的来的价值价值和效和效益的益的增长增长企业变革地位企业变革地位导致导

35、致u自己的工作岗位受到冲击，担心裁员u自己的专长将会失去u需要学习新的技能u自己的职权和管理范围产生变动u信息的交流方式发生改变u自身缺乏对变革和其产生的影响的认识u对变革的有限的容忍度u习惯作法的改变u工作方式的弹性太小对变革的忧虑对变革的忧虑?再者，在认识了ERP系统实施过程是一个变革过程的基础上，企业就必须从“变革管理面”出发，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态变革管理面变革管理面21;.人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.变革曲线变革曲线+ +0 0-

36、-好奇漠不关心害怕拒绝接受负起责任以主人翁的态度参与时间时间变革管理面变革管理面22;.变革导向变革导向激励支持激励支持领导方式领导方式全员参与全员参与变革管理四方面变革管理四方面 持持 续续 支支 持持 认认 知知 理理 解解 接接 受受 激激 励励 参参 与与 拥拥 有有旧的水平旧的水平向下向下向上向上新的水平新的水平个个人人绩绩效效变革随时间的推移变革随时间的推移有效的变革管理有效的变革管理变革管理面变革管理面所以，要保证ERP系统实施这一变革过程的成功，必须有相应的，完善的变革管理措施23;.5. 5. 采用可行采用可行的执行方的执行方法以有效法以有效管理项目管理项目进度进度9. 9.

37、 有效规划有效规划与管理基础与管理基础技术架构以技术架构以支援选用的支援选用的信息解决方信息解决方案案6. 6. 确保使用确保使用者适当程者适当程度地参与度地参与10.10.创造创造“双双赢赢”的项目的项目合作模式合作模式8. 8. 将变革管将变革管理纳入整体理纳入整体项目执行计项目执行计划中划中3. 3. 设定项目设定项目进行时的范进行时的范围与先后顺围与先后顺序序低中高2. 2. 考量策略、考量策略、远景、组织、远景、组织、作业及科技作业及科技并确保一致并确保一致性性企业策略与远景技术解决方案企业作业流程1. 1. 邀请高级邀请高级主管的参与主管的参与以争取支持以争取支持与展现决心与展现决

38、心4. 4. 以作业流以作业流程为导向的程为导向的项目执行小项目执行小组组7. 7. 减少对减少对ERPERP套装软套装软件的修改件的修改财务销售采购生产库存项目管理面项目管理面最后，对ERP系统实施这样一个庞大而复杂的变革过程，必须通过“项目管理面”对变革的整体和阶段进行有效的项目管理。认识到成功执行项目管理的十条指导原则24;.根据我们的经验，企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采纳最佳实践(Best Practices)，才能成为变革的收益者。策略策略业务流程业务流程人力资源人力资源技术技术业业 务务架架 构构能能 力力分分 析析能能 力力设设 计计能力能力建立和测试建立和测试部部 署署应应 用用业业 务务 诊诊 断断经经 营营战战 略略战战 略略 定定 向向全全 程程 管管 理理项项 目目 管管 理理计计 划划 管管 理理运运 作作 服服 务务经过十几年的实践和总结， E