谁说大象不会跳舞ppt课件

1、誰說大象不會跳舞？誰說大象不會跳舞？葛斯納親撰葛斯納親撰IBMIBM胜利關胜利關鍵鍵前言前言在1993年,“大不再像過去那樣代表胜利;不久之後,它反而能够代表失敗.最後誰證實原來“大象是會跳舞的!下一位領導者面對的挑戰,將是先推展战略和文化的變革.葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他1993年4月参与IBM以來,該公司的股票股價帳了8倍,股票市值添加了1800億美圆,他是如何辦到的?Whats Problems Happened?選擇正確的路選擇正確的路恢復獲利恢復獲利換腦袋換腦袋換做法換做法How To Do?What Did Gerstner Do?19922019營業收入(單位:10

2、億美圆)64.564.562.762.764.164.171.971.975.975.978.578.581.781.787.587.588.488.485.985.90 0101020203030404050506060707080809090929293939494959596969797989899990000010119922019淨收入(單位:10億美圆)-5-5-8.1-8.13 34.24.25.45.46.16.16.36.37.77.78.18.17.77.7-10-10-8-8-6-6-4-4-2-20 02 24 46 68 81010929293939494959596

3、969797989899990000010119922019員工數(單位:千人)301.5301.5256.2256.2219.8219.8225.3225.3240.6240.6269.5269.5291.1291.1307.4307.4316.3316.3319.9319.90 050501001001501502002002502503003003503509292939394949595969697979898999900000101战略觀點战略觀點對战略的看法對战略的看法 願景與战略不能混為一談. (P257) 良好的战略應該注重細節,而少談願景. (P260) 要擬定一套良好的战略

4、,最困難的地方, 或許在於很難做客觀冷靜的競爭分析. (P259) 真正出色的公司,其部署的战略是可信度高且可執行的. (P260)從根本改變從根本改變 組織 當務之急,是改變IBM內部的根本權力架構.以全球性的事業單位團隊為基礎,來建立公司組織. (P116) 品牌 決定將一切廣告關係,整合一家廣告代理商.必須從一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創造統一,全球性的廣告活動. (P122) 薪酬 公司福利減少了,但經由變更薪酬計劃,購買股票和認股計劃,根據績效調薪等辦法,每人更有機會分享公司經營成果. (P)擬定战略擬定战略-服務是整合的關鍵服務是整合的關鍵 以顧客為起點,重新定義IBM和

5、他的優先要務. (P74) 2019在業務團隊底下建立一個統一的組織成立了IBM全球服務事業部.(P166) 專注於產品組合(P186) 成為世界最大的軟體公司(P170) 出卖頂尖技術(P180) 與其他軟體公司成為战略夥伴. (P188)變革觀點變革觀點在企業生命週期中的變革點C點變革點變革(求生存的變革求生存的變革)A點變革點變革 (創新性的變革創新性的變革)Step1建立危機意識建立危機意識企業改造要胜利,公開承認危機存在是必不可少的條件.要是員工不置信危機存在,他們就不會做出變革時所需的犧牲奉獻.(P106)執行長的任务必須定義危機和危機的強度,它的嚴重性,影響範圍,並把這樣的訊息傳

6、達出去. (P106)Step2成立領導團隊成立領導團隊 1993.4對於領導團隊的看法:如有必要,我會從外部找人,但他們都優先享有機會證明本人的才干. (P49) 1993.4底撤廢管理委員會. (P77) 1993.9設立了企業經營委員會.任务重點只放在跨越多單位的政策議題上. (P103) 1993.9成立了全球管理委員會.主要任務是促使高階主管團隊,再共同目標下攜手协作. (P103) 2019.2成立了資深領導群.主要的目的是把留意焦點,集中在領導與變革的議題上. (P242)Step3提出指導原則提出指導原則(願景願景) 1993.7提出四項艰苦的決定,而且決定不泄漏在我腦中以构成

7、其他的战略性計畫(P85).7/27記者會聲明五項战略.(P97) 1993.9寫下了八個原則,借重它們來撐起IBM的新文化.從作業程序為中心的管理,改採依據共通的原則管理公司.(P234)Step4溝通指導原則溝通指導原則(變革願景變革願景) 1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而不是彼此互鬥. (P237) 雖然積極宣揚這些原則,經過兩年之後,發現文化的轉型步調受阻,必須設法讓新原則化繁為簡,成為員工每天的任务準則,“求勝,執行,團隊协作開始成為一套咒語. (P244) IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人,不是在一旁看別人做和吵個

8、不停的人.(P240)Step5授權員工參與授權員工參與每位執行長需做的事,是決定什麼是屬於地方性(分權),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,获得平衡.(P281)讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做,會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348)Step6創造近期戰果創造近期戰果 要救IBM,独一知道是起而行. (P100) 1993.4提出90天內必須做的五項優先要務.並要求在30天內完成書面報告,內容涵蓋顧客的需求,產品線,競爭力分析,技術展望,長短期的關鍵問題,以及19931994年的展望.(P51) 1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃,成為

9、IBM文化變革的第一步. (P77) 1993第四季財務狀況轉好,首度獲利.(P352)Step7鞏固戰果並再接再厲鞏固戰果並再接再厲 不採取循序漸進方式推動企業再造,而是一次在全公司各處點火.不论在任何時候,都有60餘項大型企業再造專案在推動. (P93) 2019底省下了20億美圆的資訊科技支出.(P93) 2019宣佈電子商業作為我們的“登月計劃,它給了我們滿足市場需求的使命,也為本身行為和營運實務(也就是文化)開闢新天地.(P247) 19942019這些企業再造專案節省的支出,總計達95億 (P94)Step8讓新做法深植企業文化中讓新做法深植企業文化中文化反映了公司崛起當時的環境,縱使環境變遷,文化卻很難跟著改變.(P215)最深層的文化變革目標,是勸誘他們再次置信本人,置信他們有才干決定本人的命運.(P221)價值觀不見得能轉化成一样的企業行為.這些遊戲規則假设沒有被紀錄下來,很難確保期間內的方向無誤.(P215)創新觀點創新觀點網路服務網路服務提出電子商務(e-business)，購併網路相關軟體公司(如Rational)IBM以其分散战略和多樣的事業群成為其他業者競相模拟的標竿IBM正著手發展17種不同的隨選藍圖，製藥是其中一種。運用電腦網格，製藥公司可以模擬和模型