企业并购中管理能力的协同效应分析

1、经营管理件。通过培训使企业的管理者和骨干员工充分认识到质量的重要性。这点在日本，韩国的企业成长实践中，得到了充分的证明。因此，质量培训工作应做到：（）决策者对质量方针目标、质量策划体系、质量审核等有明确的认证，勇于带头实践。（）管理者要认识到职能服务于过程，将过程切实推向职能部门利益前面，掌握常用的质量管理方法，在质量改进、质量咨询、质量控制等工作中充分利用资源，使质量效益达到最大化。（）作业者要灵活运用质量管理工具，强化作业规则。提高生产效率的同时，减少一切不合格，切实将质量小组活动贯穿于质量改进、工序控制、产品检验及质量责任等工作中。加强企业质量评审工作，确保质量体系的科学性和先进性。企业

2、获得质量体系认证证书，仅仅表明符合国际标准的基本要求，绝非是质量管理工作达到最优。相反，必须用管理评审来检验质量管理体系是否符合标准及能否满足质量竞争的要求。因此，获证企业必须注重用质量管理来完善和变更现有的质量管理体系。企业的评审工作不仅有复杂性、离差性和规律性，且有模糊性。因此，评审工作应做到：（）评审队伍应具有稳定性、权威性、专业性等特点。（）评审工作达到用事实、用数据、用理性说话的目的。（）评审过程要符合经营过程，评审手段必须公平、科学。（）综合评定要突出重点，体现突出质量主题，把握质量影响因素。（）对评定结果与指标体系要进行统计分析，确保其有效性。（）评审的目的是全员质量改进意识的提

3、高，丰富质量管理体系，提高产品质量。全面质量管理和标准相结合，实现全面质量一体化管理。全面质量一体化管理要求企业在所有管理领域以质量为核心，实现全面质量管理和、的有机结合。以企业的质量管理总体要求来看，系列标准是质量管理的基础，它注重过程控制，强调规范化管理，而全面质量管理则是对产品形成的全过程进行质量管理，重点在于预防不合格产品的事项的发生。虽然与标准在被采用时间不同，但它们的内容有许多交叉之处，且都属于管理范畴。因此，实现全面质量一体化管理，必须将二者加以结合，增强产品或服务的适合性和符合性，使管理质量、管理环境和管理安全和健康等成为有机整体。在过程、职责、体系、协调、激励、手段和企业文化

4、等方面实现一体化或集成化的管理。加强企业质量文化建设，提升企业核心竞争力。当今，质量文化已经成为企业文化的核心，企业文化大力提倡企业精神，而质量文化则是着重提倡全面质量管理，侧重于提高企业全体人员的质量意识、质量观念和质量管理技能。质量文化的主要内容，例如提高产品质量、提高职工素质、提高企业管理水平和经济效益等方面，与企业文化相一致。不难理解，加强企业质量文化建设，有利于企业参与市场竞争，适应市场规律发展的要求；有利于实施职工培训战略，培养人才，提高员工的思想和技术素质，努力提高质量管理水平；有利于企业的品牌建设，是企业创造品牌的保证，有利于获证后的企业置于来自顾客的监督之下。总之，有利于企业

5、的持续发展。企业并购中管理能力的协同效应分析陈怡郑州大学升达经贸管理学院世纪年代以来，作为管理创新的一种形式，世界范围内企业兼并和收购正以前所未有的速度和规模增长着，企业并购的价值从年的两千多亿美元突增到年的近一万亿美元。有关企业兼并产生的动因，人们曾提出多种解释理论，其中较为完善的观点有：马克汉姆、索尔特（，）的经济发展理论、史蒂格尔（）的寡头垄断性兼并理论，以及战略性兼并理论等。从管理学角度来看，谋求管理协同效应也会引发企业兼并，而且它能够为企业带来十分显著的经济效益，对企业战略管理目标的实现有着举足轻重的作用，所以深入研究并应用管理协同效应是非常必要的。一、管理协同效应及其产生原理所谓管

6、理协同效应就是指当两个管理能力具有差别的企业发生兼并之后，合并企业将受到具有强管理能力企业的影响，表现出大于两个单独企业管理能力总和的现象，其本质是一种合理配置管理资源的效应。要深入了解这种效应的产生机理还应从组织经验和组织资本谈起。组织经验是“在企业内部通过对经验的学习而获得的雇员技巧和能力的提高。”根据组织经验所适用的管理领域的不同，在此将其分为三种：第一种是一般性管理的组织经验，它适应于一般性的管理活动，例如，预测、组织、协调、控制以及普遍的财务管理等。第二种是重视行业专属性管理的组织经验。这种组织经验只能在同一行业中的企业内发挥作用，在另一行业的企业中就不再有效了。第三种是非管理性质的

7、劳动投入要素领域，例如，生产工人的技术水平就是伴随着对经验的学习和积累而逐渐提高的。这些组织经验存在于组织中的个体之间，其作用在于提高个体的管理或生产能力。由于它可以随着个体的流动而发生转移，对一个企业而言并不十分重要。然而，当组织经验与企业专属信息或组织资本结合起来，从而无法通过劳动力市场自由的转移到其他企业时，组织经验就变得相当重要了。二、管理协同效应的产生条件管理能力的转移是协同效应发生的前提条件，但管理能力的转移本身也是有条件的。由于行业专属能力只能在同一行业中转移，所以于此相关的兼并应是同行业企业间的兼并，即横向兼并或某种混合型的兼并。对一般管理能力而言，虽然兼并类型不能对其构成任何

8、限制条件，但是若想促成转移发生，也并非轻而易举的事情。因为组织经验一旦与组织资本结合，就不会由于个别人员的工作转移而发生转移，必须是整体性的转移。在兼并之后只有令企业的组织资本、组织经验与管理人员同时发生流动，才会使管理能力转移成功，而且行业专属管理能力参考文献：于启武：质量管理学北京：首都经济贸易大学出版社，尤建新：质量观念与质量成本办理方法创新石家庄：河北人民出版社，银路：质量经济学电子质量，（）：商场现代化年月（中旬刊）总第期经营管理的转移也是如此。三、并购中企业管理能力转移产生的协同效应如前所述，企业的显著特征是企业拥有组织资本，而且组织资本具有专属性，只有在其管理团队或生产团队内才能

9、产生效率，发挥协同作用。企业之所以热衷于整体兼并收购目标企业，而不是选择内部扩张和投资新建的路径，其目的就是为了转移企业的组织资本，即将自己“过剩”的组织资本转移到目标企业，或者是为了获得目标企业拥有而自己又需要的组织资本。通过两家企业的整合，进一步发挥各自组织资本的作用，寻求经营上的协同效应。下面就从组织资本转移的角度，来透视兼并收购行为存在的合理性。为了分析的方便，我们把企业生产过程的投入要素分为两大类，一类是资本投资，包括一般意义上的土地、劳动、资本等；另一类就是组织资本。我们的目的主要是分析组织资本在并购企业和目标企业间的转移，由于三种不同类型的组织资本的专属程度不同，转移的方式和要求

10、存在差异，就必须分别对不同类型的组织资本进行分析，所以假定企业的生产过程需要四种投入要素，即一般管理能力、行业专属管理能力、企业专属非管理人力资本和资本投资。企业作为理性的“经济人”，其追求的目标是生产过程要实现利润最大化或生产成本最小化，这意味着四种投入要素必须保持一定的比例，或者说各种投入要素必须保持一定的比例，或者说各种投入要素的边际替代率要达到均衡，才能满足生产成本最小化的条件。对于各投入要素的供给状况，资本投资可以企业内部或相关市场上获得，其供给具有完全弹性；企业专属非管理人力资本只能由长期学习的努力或与相同行业现有企业的兼并来获得；行业专属管理能力既可以通过内部学习获得，也可以与相

11、同或相关行业的企业兼并来获得，还可以通过劳动力市场获得，但是，正如我们在前面所讨论的，通过市场获得的行业专属管理能力是没有效率的，因为行业专属的信息，行业专属管理能力的价值只能通过内部学习、兼并其他企业和劳动力市场三种方式中的任意一种来获得。从供给弹性来看，表现为一般管理能力大于行业专属管理能力大于企业专属非管理人力资源。一般管理能力的转移产生的协同效应对于一般管理能力来说，管理人员市场对需求和供给的协调似乎更有效率。换而言之，并购企业可以解雇“过剩”的管理人员，目标企业也可以通过职业经理市场获得所需的一般管理人员。既然如此，企业并购中拓展和使用一般管理能力来产生协同效应就不是很有效的方式。行

12、业专属管理能力转移产生的协同效应行业专属管理能力的转移主要发生在相关行业的企业之间。我们假设并购企业在行业专属管理能力上“过剩”，而另外一家相关行业中的目标企业却正遭受“短缺”这些能力的困扰；或者在更一般的情况下，我们假设，并购企业的行业专属能力与企业专属非管理人力资本的比例要大于目标企业的这一比例，也就是说并购企业这两种要素的比例要大于目标企业。对于并购企业来说，其行业专属管理能力与企业专属非管理人力资本的比例失调，可有两种方法进行协调，一是减少行业专属管理能力的投入，即解雇行业专属管理人员。二是增加企业专属非管理人力资本的投入。首先，并购企业为什么不解雇剩余专属管理人员。这是因为专属管理人

13、员作为企业的雇员，他们一般都拥有企业专属的信息，因此专属管理人员自身也是企业专属资产的一部分，他们在企业内部的价值大于他们的市场价值。专属管理人员的流出会造成由雇员体现的企业专属信息的损失。更为重要的是，过剩的行业专属管理能力可能是先进的协作组织所带来的结果，而不一定是管理人员过剩的结果。因此，分割协作团队可能会造成这些能力的损失。其次，企业专属非管理人力资本的增加。由于企业专属非管理人力资本的积累需要一个漫长的过程，在这样一个过程中，如果过剩的行业专属管理能力不能充分利用，而且这种过剩随着时间的推移还会进一步积累起来，使得要素比例更加处于不平衡的状态。另外，由于必须要使企业专属非管理人力资本

14、于企业规模之间保持一个适当的比例，也会要求企业自身规模不断扩大，因此通过并购实现企业的外部扩张。由此可见，通过兼并收购，把并购企业过剩的行业专属管理能力转移到目标企业的经营中去，从而使企业的行业专属管理能力和企业专属非管理人力资本间的比例更为均衡，实现要素按比例配置的效率，从而产生协同效应。企业专属非管理人力资本转移产生的协同效应以上在分析一般管理能力和行业专属管理能力的转移时，暗含着一个假设条件，即并购企业所在行业处于成长阶段。并购企业所在行业的社会需求的增长速度高于整个经济平均的增长速度，并购企业所在经营领域的投资机会比其他行业要多，所以并购企业在相关行业通过兼并收购，既达到了拓展使用行业

15、专属管理能力的目的，又实现了企业的外部扩张战略，从而实现规模经济效应。但按照行业生命周期理论，任何一个行业在经历成长和成熟阶段之后，都会走向衰退。并购企业所在行业的需求增长速度低于其他行业的增长速度时，就会通过非相关并购进入非相关行业。对于非相关并购来说，不涉及行业专属管理能力的拓展使用，只与一般管理能力和非管理人力资本的转移有关。我们在前面的分析中已经得出企业并购的动机并非为了拓展使用一般管理能力的结论，虽然企业在进行非相关并购时，不可避免要涉及到一般管理能力的转移。但我们认为，企业非相关并购的主要目的是为了获取目标企业的非管理人力资本。对于并购企业来说，由于所处行业为衰退行业，具有大量的现金流量，既资本“过剩”。但要投资于目标企业所在的