供应链与动态联盟比较研究

1、第 4卷第 4期 中国地质大学学报 (社会科学版 Vol 14No 14 2004年 8月 Journal of China University of G eosciences (S ocial Sciences Edition Aug 12004供应链与动态联盟比较研究 吕 军 , 侯俊东(中国地质大学 人文与经济学院 , 湖北 武汉 430074摘 要 :随着经济全球化的加剧 , 供应链管理和动态联盟在世界范围内广泛使用 , 它们通过企业间的合作以获 取竞争优势和把握市场机会 。 供应链是企业在战略上整合其关键供应商和顾客 , 而动态联盟是企业为 了把握某一具体市场机遇而联合形成的动态的

2、 、 临时的合作组织 。它们既具有相似性 , 又具有独特性 。 本文在阐述供应链和动态联盟模式基本原理的基础上 , 辨别它们的异同点 , 并描述了这两种关系模式 间的演化过程 。关键词 :供应链 ; 动态联盟 ; 比较 ; 演化过程中图分类号 :F12413 文献标识码 :A 文章编号 :167120169(2004 0420031204 随着经济的全球化 , 传统的由单一企业来完成 产品或服务的流程已经不能快速适应市场需求 , 而 如果将每一个企业看作为一个节点 , 然后将每个节 点的价值整合到整个生产链上 , 则会突破传统的组 织界限 , 创造出无固定边界的组织结构 。换言之 , 如果想要

3、在全球市场中保持增长或有利可图 , 就必 须与其它企业建立合作关系并对其进行有效管理 。 供应链管理 (SCM 和动态联盟 (V E 的出现刚 好满足了这一需求 。 供应链管理主张企业应从供应 商和顾客的角度来制定竞争战略 , 而动态联盟则由 多个合伙企业利用它们核心能力的互补来把握某一 具体市场机会而形成的临时性合作组织 。 二者之间 存在关联 , 在某种条件下 , 甚至可以相互转化 。一 、 供应链管理供应链 (Supply Chain 是由物料加工成中间 品或成品 , 再将这些成品送到顾客手中的一个由多 个企业或部门构成的支持性网络 1(P237-256 。通常 构成供应链的企业是半自治

4、或自治的 , 它们集体负 责获取 、 生产和运输一种或多种产品 。如何使多个企业在需求链上的所有部分协同作 用以降低成本 、 增加价值 、 提高绩效指数和提供快 捷服务从而更加有效地满足最终消费者 , 达到增加 竞争优势的目的 ? 这就产生了供应链管理 。 供应链管理是迈克尔 波特于 20世纪 80年代早 期在传统竞争模式的基础上发展起来的。 它在全球化 的经济竞争中代表着一个至关重要的能力 , 其目标涉 及整条生产链、 企业与其供应商和企业与其顾客的关 系 , 正因如此 , 它被作为一个指导性纲领 它指出 了企业及其成员在供应链中的战略地位 , 并为整条供 应链而不是某单个企业提供更多的价值

5、。二 、 动态联盟动态联盟 (virtual enterprise 是为了快速响应 市场经营机遇 , 由具有独立法人资格的多个企业 , 按一定方式共享技术 、 核心能力 、 利益和资源的临 时性联盟 2(P297-311 3(P73-75 。这种动态联盟是为 了实现某种特定目标 , 从全球的供应链上选取符合 条件的一些企业 , 以某种方式结合起来的 。 这种结 合只是在供应链上的外聚 , 并没有达到凝结成一个 企业的程度 。 因此 , 尽管一个动态联盟时间上包含 有若干个企业 , 但是在市场上它仍然是以一个单一 企业身份出现的 , 所以其内部企业间的关系就像是 一个分权的企业 。动态联盟只是一

6、种企业间的合作方式 , 主要是 有利于提高合作伙伴的资源利用率 ; 有利于获得新收稿日期 :2004204214作者简介 :吕 军 (1962- , 男 , 江苏大丰市人 , 教授 , 博士 , 研究方向 :产业组织与企业发展、 企业知识管理与知识创新。 侯俊东 (1980- , 男 , 湖北安陆市人 , 硕士研究生 , 研究方向 :现代企业管理。能力 , 进入新市场 ; 有利于缩短向市场提供产品和 服务的时间 ; 而且还能共享利益 , 分担风险 。三 、 供应链与动态联盟比较分析通常 , 企业间形成的网络关系在合作结束之后 都可以自由选择另外的供应商 , 这意味着贸易双方 没有责任和义务去继

7、续进行任何合资经营活动 , 同 时也说明这些企业网络都具有一定的动态性 。 供应链与动态联盟是企业网络中的两种不同的 合作形式 , 虽然它们都具有动态性的特点 , 都是为 了满足市场需求而共享能力和资源的独立法人企业 间的伙伴关系 , 都越来越多的使用信息交流技术 (ICT 来满足更加复杂的市场需求 , 但是它们之 间仍然存有较大的差异 , 这些差异主要表现为以下 几个方面 3(P73-75 4(P22-24 5(P10-16 :11合伙企业的主要目的 。在供应链中 , 其主 要目标是从产品价值角度出发 , 通过降低成本 , 增 加购买者对产品的认可价值来增加企业的竞争力 。 而动态联盟的主要

8、目的是以各加盟企业核心竞争力 的互补为基础 , 通过把握特定的市场机遇 , 最终渗 透到整个市场竞争环境中去 。21组织结构 。由于当今市场的动态性和全球 化 , 动态联盟可以看成是为了创造新产品和服务而 建立起来的暂时性企业网络 , 并且那些加盟企业可 以根据自身的需要自由 、 快速地加入或退出这个联 盟 。 但供应链却更为稳定 , 它是以价值链中的长期 诚信和相互依赖关系为基础 , 形成了较为固定的 、 具有刚性结构的企业关系 。 这种组织结构会考虑卖 主或买主的任何一个轻微变化 。31协调性 。一般情况下 , 供应链中所有盟员 都期待着为其战略联盟做出自己的贡献 , 但是供应 链通常另有

9、一个主导企业或核心企业 , 担负着协调 整条供应链的责任 。 相比之下 , 尽管动态联盟有一 个盟主 , 但其联盟的协调性是由所有成员共同协调 与计划的 。41持久性 。供应链通过长期合同契约关系来 实现持久性 , 然而动态联盟的协议是建立在诚信基 础上的 。 动态联盟的建立 、 运行和解散是基于某一 个具体阶段中特定的市场需求和市场机会 ; 而供应 链是长期存在的 , 它并没有明确规定市场机会的数 量或具体时期中的具体阶段 。51参与性 。动态联盟并不是为了专用性而联 系在一起的 , 由于其合伙企业的临时性 , 盟员为了 使企业利润最大化 , 可以同时参与多个不同的网络 。 当然 , 一个企

10、业也可以同时参与不同的供应 链 , 但它仍存在专用性 , 因为一个企业通常将其所 有能力集中到一条供应链上 。61产品生命周期观念的匹配性 。通过分析传 统产品的生命周期 , 可以更加易于理解供应链和动 态联盟的差异 。 动态联盟以市场中一个具体项目为 基础 , 其实质是一种为了把握市场新机遇而聚集不 同核心能力的敏捷组织方式 , 因此通常适用于产品 生命周期初始阶段 。 而供应链这种结构类型通常适 用于产品已被市场接受阶段 (即产品生命周期的持 续阶段 , 这就要求通过不断创新来保持或提高企 业的竞争力 。71企业创新速度 。如果一个企业的生存依赖 于创新 , 那么可以肯定它最有效的合作方式

11、就是动 态联盟 。 因为动态联盟是按照产品发展过程来提供 必要的弹性和敏捷性 , 这也是形成企业竞争力的一 个关键因素 ; 另一个关键就是通过大量不同企业间 核心能力 、 资源和信息等方面的联合形成创造力 。 通常 , 供应链是在一个较为基础的水平上创新 , 至 少是在产品发展过程中 , 因此它更适合于传统的 、 更稳定的产品 , 但这绝不是说在这些企业不需要创 新 , 而是说其产品可以较少地依赖于创新 , 因此创 新管理方法更加适合于供应链中的变化 。81市场中合格者的竞争标准 。动态联盟和供 应链可以用 “市场中的合格者”和 “市场中的赢 家”来区分 。 前者是“ 在易变的市场中运用市场知

12、 识和虚拟合作来寻求有利可图的机会” ; 而后者是 “ 在一条生产链上创造价值去消除浪费” 。 在市场中 能够生存的企业进入市场的前提是其敏捷供应 (亦 即 V E 的竞争标准 , 按其重要性次序依次为产品 质量 、 总成本和总消耗时间 。而在供应链情况下 , 最重要的合格性标准依次是质量 、 总消耗时间和服 务水平 , 这可以使企业在特定的市场竞争中达到最 优化 。91市场中赢家的竞争标准 。根据上述概念来 分析企业制胜标准的顺序时 , 笔者认为当取胜标准 是成本时 , 供应链模式最为有力 ; 但是当服务和消 费者价值增强是市场取胜的主要影响因素时 , 动态 联盟将成为关键 。101需求特征

13、 。 必须强调的是 , 动态联盟具有 市场敏感性 , 即多数动态联盟都有能力对新市场需 求做出快速反应 。 这类需求通常是易变的 , 因而动 态联盟为了应对市场的快速变化去分析 、 咨询和调 查市场 。 然而供应链通常是可预测的 , 主要是根据过去的数据来预测其销售及存货情况 。 四 、 供应链与动态联盟的相互演变过程动态联盟的生命周期通常包括产生期 、 运行期 和解散期三个阶段 (如图 1所示 , 因此动态联盟 在 市 场 机 会 得 到 满 足 后 , 伙 伴 关 系 将 会 解 除 2(P237-256 。 如果在解散前有类似于起始那种机 会的新机遇产生的话 , 也许这个动态联盟将会继

14、续 。 然而这一联盟内的一个或多个伙伴企业可能会 发生变化 , 以促使动态联盟可以更好地把握新机 遇 。 在这种情况下 , 该联盟网络维持同样的动态联 盟特征没有发生变化。 图 1 动态联盟的生命周期图合作最初被作为动态联盟去获取供应链特征的 理想方式 , 这主要是因为企业合作时签订的合同可以使整个组织变得稳定 (如图 2所示 。虽然为了 满足某一个具体市场机会而形成的动态联盟拥有明 确的终结点 , 但是这个动态联盟在终结时如果得到 新的顾客订单继续运行时 , 是仍然将其看作一个动 态联盟 , 还是认为另一种合作形式出现了呢 ? 这时 可以通过建立一些标准来重新评价构造该动态联盟 的企业伙伴关

15、系 , 以达到解决上述问题的目的 。 这 些标准可以是企业合作关系持续时间 、 联盟的资金 周转率水平或产量水平 , 如果它能够达到其中的一 个标准 , 就可以认为它仍具有动态联盟的特征。 图 2 动态联盟演变过程 动态联盟与供应链间的演变可以被看作是因为 不同的管理需要 。 为了达到最好的效果 , 关键是要 用合适的模式来处理好这些合作形式 。 从供应链管 理的角度 , 为了获取供应链结构的一个有利模式 ,可以将企业流程再造 (BPR 和供应链管理划上等 号 。 笔者认为那些已经控制整个供应链的主导企业 应该走 BPR 路线 , 并确定它们内部重组的流程 。 这样 , 这些企业就可以通过重组

16、自己的流程来超出 组织的边界 , 最终扩展至其供应商和顾客 。解释这种模式 , 可以假设供应链是满足市场的 关键 , 如果联盟内部在所有联盟成员中通过 BPR 方式进行重组 , 也就是利用诸如流程图的系统工具 完全重新设计了流程 。 这些技术必然促使动态联盟 成员采取不同的供应链结构 , 这是因为组织需要一 个基本的参考原则来完成重组 , 而这一原则是由 BPR 提供 , 并只体现在供应链管理的实施阶段 。因此 , 在新的竞争环境中 , BPR 相当有效 , 当其 被运用到一个企业网络中 , 我们则认为它是类似于 动态联盟的一种合作方式 。当然 , 二者间的演变过程也可以反过来 , 当供应链需

17、要动态联盟特征时 , 其演变模式有四个阶 段 :(1 开始于产品驱动观 , 作为传统刚性供应 链 。 (2 开始以市场为导向 , 由供应链转向供应链 管 理模式 。 (3 随着市场趋于成熟和需求多样化 , 敏捷模式取代了它 。 (4 随着供应链中顾客的完全 驱动和弹性的高度需要 , 供应链达到最后一个阶 段 , 即可以被认为已经获取动态联盟特征 。因此 , 供应链可以为特定市场机会形成一个动态的 、 暂时 性网络 , 也可以作为动态联盟结构 。 耐克公司就是 由供应链成功转变成动态联盟的一个经典例子 。制造业中的竞争在全球的工业化地区中已越来 越明显 , 它们都面临着经济开放和全球竞争的挑 战

18、 。 在这些新环境中 , 旧的制造模式已不能充分满 足高水平的竞争 。 另一方面 , 企业外部和内部为获 取市场地位和新顾客以创造新机会来获得竞争优 势 。 在这种情形下 , 企业合作就成为一种新的有效 的竞争方式 。 本文讨论了两种流行的企业间合作的 形式 , 并从多个方面对它们进行了比较 。 虽然关于 动态联盟和供应链间比较的最终结论仍未给出 , 但 将为后续更深入的研究提供基础 。参考文献 :1Mark Nissen (2000 . Agent 2based Supply Chain Disintermedia 2tion Versus Reintermediation :Economi

19、c and Technological Per 2spectives J .International Journal of Intelligent Systems i nAccounti ng , Fi nance &M anagement , 2000, (9 .2Silvor I. Pires , Caplos F. Bremer , Luisa , De Santa Eulalin , Christiane , Christiane P. , G oulart. Supply Chain and Virtual En 2 terprise :Comparisons , Migr

20、ation and a Case Study J.Interna 2 tional Journal of L ogistics , 2000, (3 .3胡开顺 , 姚小群 , 叶邦彦 , 陈统坚 . 动态联盟供应链的结构模型及其规划设计 J.中国制造业信息化 , 2003, (1 .4李雁春 , 张韧钢 , 姜波 . 基于动态联盟的敏捷供应链管理系统 J.信息技术 , 2002, (7 .5胡开顺 , 陈统坚 , 王卫平 . 区域集聚的产品供应链和多动态联 盟体系 动态联盟的高效运行模式 J.组合机床与自动化 加工技术 , 2002, (11 .Comparative R esearch b

21、et w een Supply Chain and Virtu al E nterpriseL J un , HOU J un 2dong(Faculty of Hum anities and Economics , Chi na U niversity of Geosciences , W uhan 430074, Chi na Abstract :With the development of economic globalization , supply chain management (SCM and virtual enter 2 prise (V E have been adop

22、ted world 2wide. These concepts achieve competitive advantages and exploit marketing opportunities. SCM is the network that enterprises strategically integrate their key suppliers and customers , while V E can be defined as a dynamic and temporary form of cooperation among enterprises with the purpose of exploiting a specific business opportunity. Both models have some similarities and yet many peculiarities. On the basis of discussing the basic principles of SCM and V E , this article compares these two models and then ana