一种基于技术思考的战略制定模型（上）

1、一种基于技术思考的战略制定模型（上） 摘 要：我国的大多数企业一直将技术作为落实企业战略的一种手段，即首先制定战略，然后一味地要求通过技术来实施。然而当今一系列迅速扩散的技术直接影响到企业所处的市场，技术已不再只是单纯的实施问题，而应被视为战略制定的核心。首先说明技术的迅速扩散对企业战略制定的影响；然后指出技术在战略制定中的重要作用，并给出若干实例；接着将技术因素纳入企业战略，在波特竞争战略五力模型的基础上，构建了基于技术思考的企业战略制定模型；最后提出了构建基于技术思考的企业战略的思路。关键词：企业战略，技术思考，战略制定，战略模型0 引言当前，企业的首要目标已从削减成本转向如何成长，企业高

2、层正在重新思考企业战略，探索加速可持续发展的创新方法。虽然人们把关注的焦点放在确定理想的战略上，但答案可能并不在于战略本身，而是如何制定战略。按照传统的方法，在制定企业战略时，企业总是先根据大量数据，分析客户细分市场、相对市场份额、当前及潜在的竞争威胁。然后积极研究改进和调整当前产品和服务的方法，以便为现有客户创造更高的价值。这些传统思路有时被提炼为“五大要素”，即顾客、供应商、竞争对手、潜在进入者和替代品。大多数企业一直将技术作为落实战略的一种手段，即首先制定战略，然后一味地通过技术来实施。遗憾的是，就当前的技术环境而言，这种思维模式在制定企业战略时存在很多盲点，而且盲点的范围还在不断扩大。

3、这是因为当今企业正面临着一系列迅速扩散的技术，它们直接影响到企业所处的市场，甚至有可能将其颠覆。在这样的市场环境中，企业只有考虑其技术选择，才能实现可持续性成长。否则，将面临竞争能力下降，甚至被行业淘汰的危险。1 技术的扩散一些高层管理人员将“技术”的认识局限于信息技术（IT）。然而，技术不仅仅局限于IT.就广义而言，技术是企业将人力、土地和资本转化为实物和服务的手段。从这种观点来看，技术优势无处不在。而且，技术更新的速度正在加快，一种技术被更新的技术取代的时间间隔越来越短。各种先进的技术层出不穷，随时都有可能颠覆原有的市场格局。技术对市场和竞争的影响一直存在，而且在过去的20年间，技术的这种

4、影响力明显在增强，主要表现在以下两个方面：一是能对企业造成影响的技术及潜在技术的扩散速度在加快；二是技术环境的变化速度也在加快。过去，企业只需掌握少数技术及相关技术诀窍便可以具备竞争优势。现在，许多企业面临着大量新技术。其中，许多技术以数字的形式进入到传统企业领域，并且这些技术还有可能进一步分化。原有的技术可能会落伍，不再具有竞争优势。新技术有可能形成当前市场环境下的竞争优势，甚至瓦解当前市场。很少有企业能够躲避这种技术扩散的冲击，即使传统上被认为是低科技含量的产品，如牙膏和漱口水，也随着新产品种类（牙齿美白产品和口腔清新糖）的推出而快速扩大市场规模，而这一切都建立在运用新技术的基础上。这不是

5、一种短期潮流。仅从汽车工业的演进历程就可以看到，昔日传统的机械产品汽车，已经被技术的力量一步步改头换面，成了不折不扣的电子产品。到2010年，汽车工业90%的创新将与电子技术相关。技术不仅不断渗透到新的领域，更为重要的是，技术环境的变化更加频繁，技术转化之间的相对稳定期日渐缩短。在技术环境变化期较长的情况下，技术可以被假设为一个常量，企业战略可以绝对安全地构建在当前的技术环境之上。现在技术环境的更替间隔期正在缩短，这种稳定性开始发生变化。对于大部分企业来说，将技术环境视作固定不变的假设就意味着战略上的风险，企业必须将技术视为制定企业战略的关键要素，同时增加对该技术要素进行评估的频率。受到资本和

6、资源的限制，企业不大可能顾全所有的潜在技术，更不可能直接投资每一项技术。因此，在新技术问题上，企业领导者必须对如何投资、合作或采购某些技术作出至关重要的抉择。企业参与竞争并获胜的前提条件之一，就是在进行投资决策及资源配置时，充分考虑与市场环境密切相关的当前的多种技术选择。错失创新周期可能会导致市场份额丢失、竞争力下降或失去价位优势，而这些都是推动企业成长的基础条件。在技术环境更替步伐日渐加快的情况下，企业要实现可持续性成长，还必须充分预见到未来的技术环境。如果企业对新兴的具有潜在颠覆性的技术进行投资，正确地培育并充分利用它们，就能获得可持续性成长。这些技术常常是新市场和新顾客的源泉。如果不能正

7、确地选择当前的技术并对未来环境进行预测，要么就会面临在当前运营环境下失去竞争能力的风险，要么就会在技术环境发生更替后无法继续成长。为了在每轮技术变化间隔日益缩短的情况下有效管理当前和未来的两种技术组合，企业就不能再将技术视为次要的管理问题。在制定企业战略时，忽略技术这个变量或将技术视为静态的变量，都会错过创新周期，使企业成长面临风险，更糟糕的是，企业可能会因业务模式突然过时而被行业淘汰。传统的企业将技术视为提高运营效率或实施企业战略的手段，而不是将其作为一种机制，用以确定现有的机遇，以及哪些机遇在战略上具有可能性。而要在当前这种技术迅速扩散的商业环境中寻求创新和发展，企业领导者就必须认识到技术

8、本身会影响、改变甚至重新定义他们身处其中的商业规则。这时，技术已不再只是单纯的实施问题，而应被视作战略制定的核心。思科、摩托罗拉和IBM等公司已经将技术作为制定企业战略需要考虑的一个重要因素。2 技术对战略制定的作用企业战略制定理论构架应该包括3个维度，即企业“做什么”、“如何做”、“谁来做”。在这3个维度中，“做什么”是“如何做”的前提，“如何做”是“做什么”的基础，而“谁来做”则是两个维度实现的保证，同时也是两个维度之间互动互适的桥梁。企业“能够做的”和企业“可能做的”实际上决定了企业的业务活动及其范围，因此可以合并为一个维度即“做什么”。如图2所示。“做什么”实际上是企业战略制定的目标问

9、题，它所回答的是企业战略的3个基本问题：第一，企业的业务是什么？第二，应该是什么？第三，为什么？20世纪80年代以来，企业战略要么强调外部环境特别是产业结构的重要性，要么坚持企业应该从自身拥有的资源和能力出发，进入企业在技术上领先的产品市场或开拓基于核心能力的新的产品市场。由于技术的迅速扩散，这两者已经发生了一些改变：产业结构随时面临因技术发展而发生重大调整的可能，而企业现有的领先技术和核心能力也许很快就不再领先，甚至面临被淘汰的风险。因此，企业在制定战略的过程中，在考虑“做什么”时，必须将技术发展纳入重点思考的范围，并充分考虑到企业应采取的技术组合。在战略制定的开始就应关注技术能力，企业在确

10、定某条具体路线之前，将战略原型与技术组合结合起来，充分测试各种潜在的战略，探询一系列的战略可能性，而不只是将技术作为验证战略可行性的因素。同时，要根据技术环境的变化，结合对市场的洞察，不断评估和修订战略计划，以适应技术周期不断缩短的市场环境。“如何做”实际上是企业战略制定的运作问题。由于市场竞争日益激烈，技术发展不断加快，竞争对手能很快模仿任何市场定位，一旦企业作出战略目标选择，就必须根据市场竞争的变化，搞好技术规划，并保持在技术领域的前瞻性。“如何做”还要求企业具备相应的物质基础企业的资源和能力，包括“可能做的”当前整个市场的技术水平，和“能够做的”企业内部对技术规划的支持条件。“谁来做”是

11、企业战略制定的主体问题。20世纪60年代以来，企业战略制定一直被理所当然地视为企业高层经理的工作。我国绝大多数企业在战略制定过程中，都是由企业高层经理或战略规划部门负责企业战略的制定与实施。为了避免企业战略成为不切实际的宏大目标的代名词而陷入制定容易实施难的困境，在制定企业战略时，技术部门应在战略规划的最早阶段介入，并在规划的每个阶段均达到同等的参与程度。基于相互协作，业务和技术管理人员可以确定在哪些业务领域，技术可能提供重大的机遇，或者在业务战略尚未明确时，识别其中的障碍。事实上，技术的迅速扩散已经改变了传统的战略制定方法，新技术的采用带来了许多新的市场机会。譬如新技术的采用从根本上改变了家

12、用电器和自动售货机等日用类产品的性能。此外，企业有必要认真思考以下与战略相关的重要问题：（1）在战略性的技术组合中必须包括哪些技术？（2）这种技术组合会怎样变化？对企业的核心能力和竞争有时会产生哪些影响？（3）当前的战略规划流程如何确保市场洞察与这种技术诀窍相结合，从而避免单纯的技术推动，并保证创新的及时推出？（4）如何评估及整合互不关联的各种技术及相关功能？是通过内部开发，还是通过合作或采购来实现？3 一种基于技术思考的新型战略模型在核心理念上，基于技术思考的企业战略制定方法与传统的战略制定过程完全不同。大多数战略计划侧重于分析已知的竞争者、供应商和目标购买方的情况。而基于技术思考的战略则将

13、重点转移到探索新的未知领域，比如前所未有的产品和服务，未被发现的新兴市场细分，改变竞争性质的新型运营能力等所有支持创新的活动。本文在波特竞争战略五力模型的基础上，设计了基于技术思考的战略模型（参见图3）。在这个模型中，强调了制定企业战略时市场洞察和技术诀窍的结合，并进一步指出，在进行市场分析时，除根据波特模型进行已知竞争的分析外，还必须将新的客户需求纳入重点考虑的范围，从技术的角度（包括当前技术和未来可能实现的技术）考量实现这些需求的可行性，以促使发现一系列新的市场机会，包括新产品和服务、新的市场细分或企业新型运营能力。这些都是未来竞争格局和企业竞争力强弱的重要决定因素。毋庸置疑，技术必须支持企业的核心战略，但是实现的方法与效果差异很大。大部分企业基于既定的业务战略和运营计划制定技术战略，这类企业往往将技术战略规划视为次要的活动，由于没有及时借助信息技术进行必要的业务创新，而无法提供新产品或新功能来满足客户不断变化的需求，最终导致业务停滞甚至落后。在当今的商业环境中，企业再也不能让业务和技术“各自为政”了，即使简单让两者“保持一致”的做法也不足以解决问题。市场领先企业的业务和技术战略是彼