长虹彩电的思考

1、长虹彩电的思考 2001工商甲乙丙丁2002/10/17内容简要一 背景介绍二 发展目标及发展战略三 产品生命周期分析四 SWOT分析五 问题分析六 建议一 背景介绍1. 长虹简介:四川长虹电器股份有限公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。长虹是我国的大型国有独资公司，始建于1958年，是我国“一五”期间的156项重点工程之一。 总部位于中国西部新兴的科学电子城绵阳市。公司目前拥有多个事业部，包括南通长虹、吉林长虹等多家控股、参股公司，现有员工3万多人，拥有包括

2、博士后、博士在内的专业技术人员三千多名，拥有国家的技术开发中心和博士后科研流动站，与多家世界级大公司组建了联合实验室，拥有强大的技术开发实力。同时，也拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点，具有强大的营销实力，产品畅销美洲、澳洲、东南亚、中亚等国家和地区，在海外享有盛誉。长虹品牌价值245亿元，为中国家电行业第一品牌。目前,彩电是公司的主导产品,其技术水平及产品质量均处于国内领先水平,年生产能力已逾千万台；公司的又一拳头产品 空调，从97年底面市以来，以其技术高、工艺精获得了广大消费者的喜爱；数字视听产品VCD、超级VCD、DVD、功放、音响系列更成为长虹彩电的最佳搭档；高能环保电池是公司斥巨

3、资建立的又一重要产业，它的面市正是长虹一贯回报社会、回报自然的追求；围绕整机产品的上规模，长虹多年来致力于纵向一体化发展，印刷电路板，行输出变压器，电子调谐器小整件、包装器材等配套产品都极具规模。以网络数字电视、数字机顶盒为代表的新一代产品更是公司面向21世纪的高科技产品。 长虹的发展历史：1972年12月，按照“军民结合”的方针，启动电视机项目；1973年1月至8月，开始试制40cm、47cm、48cm黑白电视机；1974年4月试制长虹牌CJ37A彩色电视接收机；1979年12月11日至18日，黑白电视机投产；1980年5月，彩色电视机生产线投产；1986年8月，成功引进松下技术，第一栋彩电

4、大楼落成；1987年10月，四川长虹电子集团公司成立；1988年2月，我国第一部机载拦射火控雷达SL-5设计定型投产；1988年6月，开始股份制改造，成立四川长虹电器股份有限公司；1989年12月，被评为全国首批国家一级企业；1992年，长虹彩电年产量突破100万台；1994年，长虹首家在国内推出先进的34英寸超平彩电；1994年3月，长虹股票正式在上海证券交易所挂牌上市；1995年11月，长虹彩电累计突破1000万台；1996年初，首批VCD上市，长虹进军数字视听领域；1997年，吉林长虹、江苏长虹相继挂牌成立；1997年8月，国家经贸委确定长虹为六家全国技术创新试点企业之一；1997年11

5、月，长虹家电城竣工投产；1997年底，空调投放市场，长虹进入“白色家电”领域；1998年9月23日，长虹彩电累计突破3000万台；1998年10月28日，长虹喜迎四十周年庆典；1999年7月，长虹大容量高能绿色环保电池-无汞碱孟电池上市。 2.中国彩电业 中国彩电业经过20多年尤其是近10年来的迅猛发展，已经成长壮大为中国举足轻重的产业之一。1994年，我国电视机产量首次超过美国，一举成为世界头号电视机生产大国。1998年，我国电视机产量达到3513万台，其中彩电产量2643万台，分别比1980年增长了13.1倍和822倍。潜在生产能力更大：截至1997年底，我国电视机生产能力达6705万台，

6、其中彩电的生产能力达4479万台。就产量计划而言，彩电三巨头公布的1999年计划分别是：长虹1200万台、康佳650万台、TCL450万台，三者之和为2300万台。而权威机构预测当年全国市场总需求量为2500万台，三巨头的计划产量之和已占全国市场总需求量的92。 中国彩电业主要有以下特征：（1 ）国产产品质量趋于成熟，在国内市场占据主导地位。目前我国有些大公司与日本的JVC、夏普、三洋公司及韩国的LG、三星、大宇基本处于同一水平，有些高水平的彩电在技术水平、质量水平方面甚至超过它们；据国家信息中心的统计资料，近两年国产彩电在国内市场的零售量及零售额中分别占到76和63的份额。25英寸、29英寸

7、国产彩电达到81及62。（2）经过多年的市场竞争，一些生产企业的实力和规模在短时间里得到极大的扩张，形成8个年产量达100万台的大型企业。市场份额不断向知名度高的品牌集中，名牌产品垄断市场的格局较为明显，1999年四大品牌分享50多的市场，十大品牌共分享83左右的市场。（3）需求档次继续提高，产品结构有所改善。目前人们的消费需求出现了向高质量、新款式、新功能转移的特点。据调查，有77.21的家庭购买彩电是为了追求更高档次，有19.35的家庭是为了提高收视效果。25英寸、29英寸、34英寸三大主力大屏幕彩电的零售比例之和已高达70以上。与此同时，国内彩电企业在组织生产、调整产品结构等方面的市场意

8、识和适应能力都有所增强，产品开发与市场脱节现象明显缓解。（4）出口增多，企业经营呈现多元化格局。科技投入、新品种开发以及结构调整使我国彩电行业不但在国内市场开出了一片新天地，也使其在国际市场占了一席之地。我国的电视机出口量不断扩大，对外贸易成为解决我国产能大于需求矛盾的重要渠道。19921997年，我国累计出口电视机6234.1万台，占同期国内产量的31.6，其中彩电出口量占同产量的24.3%。但我国出口产品以中低档产品为主，而且合资企业在其中占很大比重，估计在80以上。另外，我国部分企业还在海外投资建厂，转移国内富余生产能力，并初见成效。彩电生产企业正逐步涉足“白”色家电并开始进入其他领域。

9、长虹将全面进入信息产业，其发展方向定位于资讯科技业；康佳、TCL和夏华等彩电企业正在积极向移动通讯产业挺进。这些大集团企业通过向新的领域扩展，逐步形成集家电、信息、视听（即3C）于一体的综合性大型电器集团企业。中国彩电的困境：（1）“中国电视机厂” 经过十几年的发展中国已经成为世界第一彩电大国，但是由于发展环境的局限，中国彩电业存在严重的同质同构的现象。就目前中国彩电业的现状来看，从严格的意义上说，中国只有“一家”彩电生产厂，因为各个品牌并没有明显的差异性，这直观地表现在各品牌的产品功能、外观及工艺设计水平、价格水平、服务水平与营销方式基本上是一样的。相同的技术相同的功能面对不同的消费需求，成

10、了近几年来彩电产业中一直持续的商家与消费者的矛盾，直到目前中国彩电厂商针对不同的目标顾客群提供的个性化产品仍然太少，单一品牌怎样创造自己独有的产品和市场空间将是中国彩电制造商今后很长一段时期内的主要课题。（2） 产业链条的“尾巴” 经济学意义上的产业概念是指，围绕一种特定的产品或服务或者是一种产品以及随之而产生的相关服务所形成的系统的经济联合体。用这一概念检视中国的彩电业，发现中国不存在完整意义上的彩电产业链条。因为彩电产业包括显像管、芯片、大规模集成电路、机芯、元器件、整机组装等系列的门类，但是中国所有的彩电企业不生产彩电的“心脏”彩管，绝大多数企业不能生产彩电的“经络”大规模集成电路。中国

11、彩电业的核心技术模糊，有核心技术边缘化倾向。更突出的表现是，彩管技术和微电子技术游离于彩电企业之外。排除了彩管和微电子技术，彩电厂商所谓的技术只是“外国”技术，纯平显像管、大规模集成电路、机芯等彩电的核心技术都在日本等发达国家，发达国家扮演着中国彩电业技术供应商的角色，我们只是处在这个产业链条的最末段。日本的索尼、松下、东芝等跨国公司的产品线则几乎涵盖了整个彩电产业链条。我们的厂商所面对的是最终消费者，而发达国家的彩电厂商除了用彩电整机面对终端的消费群之外，最重要的顾客是中国的所有的彩电制造商。当中国的彩电制造商欣喜于自己在国内市场上的占有率节节上升，国外品牌的占有率节节下降的时候，这些跨国公

12、司却也在窃喜着：他们最大的消费者是中国的制造商，不是中国的家庭。他们之乐正是我们之愁，因为每台国产彩电都用了国外品牌的部件。二 长虹的发展目标及战略1. 发展目标： 长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系： 公司最高目标：产业报国，振兴民族工业；长虹科技，造福人类 公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌

13、的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。2. 长虹发展战略 根据地战略 长虹公司根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略是：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。 “滚雪球”发展战略 长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办

14、法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。 独生子女战略 与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其它领域。 航空母舰战略 一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高点起大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营

15、风险，形成庞大的航空母舰阵容。创名牌战略 长虹公司为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术高附加值上下功夫，狠抓技术引进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹 产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推。此外，在长期的经营实践中，长虹还形成了“放鸭子理论”、追求效益最大化的“一张皮理论”、“两个金字塔”等独具特色的经营管理理论。三 产品生命周期分析起步于70年代中期的我国彩电业除1986年和1989年出现两次回落之外，基本上保持了逐年上升的态势，并经历三个历史时期：70年代中期至80年代

16、初期的导入期、80年代中期至90年代初期的成长期以及90年代中后期的成熟期。彩电的产品生命周期如下图所示：1988：长虹主动降价。在全国彩电生产销售极度狂热的情况下，长虹主动降价350元，50天后，国家正式出台了彩电降价政策根据市场形势，长虹率先在国内作出彩电降价的决定。作为顺应商品价值规律与市场供求规律的行为，在彩电市场疲软的情况下，长虹通过下调价格，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了企业。老百姓得到了实惠，企业上交利税也增加了。 1996：长虹挑起降价大旗。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京等地的市场份额更在80以上。3月26日长虹宣布降价，康佳、TC

17、L随后跟进，三强鼎立局面出现。加之其他品牌相继跟进，扭转了洋品牌主导国内市场的局面，外资品牌基本上被挤出十强。同时也使彩电生产的集中度得到明显提高。与1989年不同的是，这次降价是在紧缩银根、降低关税的背景下作出的，是在长虹拥有强大的规模经济和配套能力基础上作出的一次捍卫民族工业的壮举，其目的在于进一步扩大国产彩电的市场占有率，挤垮外国品牌彩电在中国的强势地位，是一个主动性的决策。此番降价，赢家不只是长虹，而是整个国产彩电业，国产品牌重新夺回60的市场份额。但同时引发了系列深层次的问题。 引入期成长期成熟期前期后期销售量低快速增长继续增长缓慢增长或微降单位成本高逐渐降低继续降低低利润衰退利润亏

18、损利润上升高峰逐渐下降顾客创新者早期采用者大众大众竞争者极少兴起多很多 1997：高路华低价未换来好市场。1996年末，高路华推出超低价位彩电，迫使几乎所有的品牌都持续降价或推出自己的低价产品，降价幅度在1525左右。除了高路华，这次降价的目的并不是主动抢占市场，它的结果也只是迫使大多数的厂家降低利润，使之趋于合理。但高路华市场份额却很少突破5。 1998：海尔“挑战者”再擂降价鼓。3月，海尔以新进入品牌身份揭开1998年价格竞争的序幕，随后由于康佳、TCL推出特价机型，使得彩电降价面扩大。长虹没有降价，但无法影响降价的大势。 1999：收购彩管，长虹重刮降价风。面对挑战，长虹集团1998年秋

19、季利用其雄厚的资金实力大量收购彩管。1999年4月，长虹在南京又一次首先降价，据称幅度在1020，随后康佳、TCL、创维等几乎全部国内品牌纷纷表示降价。从短期的表现来看，长虹的市场占有率在上升，国外品牌市场份额也增长11个百分点。 2000：价格联盟演绎“蹦极跳”。6月9日推出的彩电价格联盟，并没有阻止彩电价格的进一步下滑，而是演绎了一场极富戏剧性的彩电价格“蹦极跳”。第一波“蹦极”，以特价机为主打品种，其特点是商业资本的参与。第二波“蹦极”，以8月12日长虹、康佳、熊猫等大幅降价为标志。2001年初，东芝等一些知名厂家纷纷将彩电生产线转移中国，彩电巨头飞利浦、LG等也同时加大那对显像管生产的

20、投资，加上中国加入WTO的临近，国产彩电再次被逼到了墙角历史的重演，长虹率先发动降价。价格战的起因：（1） 扩大市场占有率 如上所述，洋品牌大举进攻中国彩电市场，在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京等地的市场份额更在80以上。为了夺回国内市场，根据经验曲线的原理，降低价格、牺牲短期收益、以成本上的差距为武器，长虹在全国范围内降价30，引起彩电行业空前震荡。1997年，长虹的市场占有率一度高达35。（2） 结构调整，减少库存 长虹1998年就已经意识到了自身存货过多的危害性，特别在彩管囤积事件失败后，该公司当年年底的存货金额已达到74亿多元，彩电产品的库存量估计在600万台左右，19

21、99年长虹为了削减库存产品曾主动实施减产、降价措施，甚至连新产品的开发也基本停止，其结果是长虹的存货减少了13亿多元，而代价则是1999年业绩大幅下滑。然而值得注意的是该公司1999年年底的存货还是超过60亿元，远远高于同行业的其他厂商。因此为了彻底解决这一发展中的难题，其降价行为也就在所难免了。价格战后果：（1）价格战的好处：a.有助于扩大彩电市场规模: 全国现有近4亿户家庭,其中城镇家庭正面临彩电更新换代的高峰期,农村家庭的首次购买势头很猛。价格战使居民的收入效应提高,有利于扩大市场、刺激内需。自1996年第三次价格战以来,每年全国的彩电总需求量均以10%以上的速度增长,其中对大屏幕彩电需

22、求量的增幅更是惊人。市场规模的快速膨胀为彩电行业提供了更加广阔的发展空间。b.有助于提高规模经济性: 价格战引爆了需求量,也使彩电企业受益匪浅。1996年以前,彩电行业仅有长虹和康佳等寥寥可数的年产量超过百万台的企业。到了1998年,全行业年产量超过百万台的企业已达八家,其中绝大多数企业的年产量均比1996年翻了一番还多。规模经济性十分显著。c.有助于优胜劣汰: 尽管彩电企业的总数并无明显减少,但是行业的集中度大为提高。在零售市场,四厂集中度达55%,八厂集中度接近80%,权威调查表明居民未来的购买意向绝大部分集中于名牌产品,杂牌的生存空间正在缩小甚至难以为继。d有助于国产品牌提升竞争力: 历

23、史数据表明,1996年以前国内彩电市场上国产品牌与国外品牌的市场占有率之比是2:8;而1996年国产品牌大幅降价之后市场占有率迅速飙升,国产品牌与国外品牌的市场占有率之比改写为8:2,且一直维持到现在。e.有助于元器件企业的发展: 价格战引爆了需求量,促进了彩电整机企业的快速发展,相应地促进了上游元器件企业的发展。尽管部分元器件企业饱尝整机企业转嫁价格战损失之苦,然而元器件工业整体上依然处于较快的发展时期。f.降低库存，盘活资金。（2）价格战的不良后果：a.有碍于发展后劲: 价格战以牺牲利润为代价。彩电业的利润降低到最低点，不足8的毛利使众多企业无力投资研发、技改、营销、管理等领域，产品更新换

24、代慢，市场竞争力越来越弱，市场后劲不足；而发展后劲不足又会反过来进一步影响企业的经营业绩,同时各企业的低成本扩张加大供需矛盾，使价格战进入恶性循环,使得彩电业陷入恶性循环的泥潭。许多在80年代红极一时的彩电企业就是因此而被迫收缩乃至退出市场。b.减少国家税收: 降价虽然能使销量上升,但若销量上升的幅度不及价格下降的幅度,企业的营业收入就会减少,从而减少应该上缴给国家的税收。自1996年至今,各规格的彩电的价格几乎均下降了一半以上,但是总销量仅增长约54%(1995年全国总销量约为1300万台,1998年约为2000万台)。专家分析1996年的第三次价格战使国家减少了50亿元的税收。c.有损于消

25、费者利益: 降价使企业面临巨大的成本压力。为了最大限度地降低成本,某些不负责任的彩电企业会大量采用残次原材料,整机的性能得不到应有的保障。消费者购买了这样的彩电,其物质利益和精神利益均会受到损害。 d.破坏品牌形象: 降价作为一种营销策略在短期内能够很快奏效,对于提高短期销量很有帮助。但是频繁降价对于品牌形象的破坏作用也是十分巨大的对单个企业如此,对整个行业亦然。e.增加外汇流出: 像IC、超平彩管、纯平彩管等许多重要部件均严重依赖进口。价格战刺激了需求,而需求量越大,生产量就越大,这些部件的进口量就越大,从而消耗国家大量的宝贵的外汇。（3）价格战有无止境？从90年代中期以来，中国彩电市场的价

26、格几乎是单一向下的，但这并不意味着彩电价格的竞争可以无限制持续下去。首先，随着彩电生产技术的改进和生产规模的扩张，供求关系转变为供过于求，彩电价格逐渐下降。但随着众多新厂商的介入和老厂商的扩大生产，以及市场需求的相对饱和，必然使厂家的产品销售日益困难，盈利日益减小，从而被迫减少生产，或转向其他高盈利产品，直至价格停止下降，市场达到均衡；其次，相对于消费需求的升级而言，生产技术的不断进步也决定了新产品对老产品的替代，所以，同一产品的市场走向不仅仅是价格下降，很可能是从市场上消失；再次，从规模经济意义上讲，企业在一定技术条件下，一种产品的生产往往会依次经历规模报酬递增、不变、递减三个阶段。四 SW

27、OT分析长虹的优势：1. 品牌知名度较高； 2. 规模优势； 3. 成本控制对梳状滤波器、高频头等自主知识产权的开发； 4. 拥有自己的较强的研发机构； 长虹的劣势：1. 40的消费者购买认同价格 2. 营销渠道的不健康发展； 3. 科研及新产品开发缺乏后劲； 4. 缺乏大规模集成电路、元器件等配件的生产；长虹的机会：1. 数字化彩电市场； 2. 中国进入WTO；长虹的威胁：1. 中国进入WTO； 2. 美国、日本等竞争对手已掌握数字化彩电技术； 3. 欧盟各国对中国彩电的反倾销；五 问题分析长虹的企业结构2000年4月5日，信息产业部发布了2000年国内电子百强企业排名，长虹电子集团以销售总

28、额130亿元排名第五，前四位依次是联想、上广电、TCL和康佳，长虹连续多年位居榜首的神话被打破。与此同时，四川长虹1999年年报也令该股的“追星族”们黯然神伤，这面昔日沪市的大旗回报其投资者的是串串令人失望的数据：主营利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元；利润总额则由23.28亿元下降至6.21亿元；每股收益0.243元，净资产收益率仅为4.06，低于中国证监会规定的净资产收益率连续三年平均在10以上，其中任何一年不得低于6的配股条件的标准。由此，四川长虹的股价也一路下滑，从1998年的最高点66.18元跌到最新价11元左右。在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是

29、中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。下面将从长虹实施的公司级战略和事业级战略、职能级战略入手，分析其成功和下滑的原因。 (一) 长虹的公司级战略长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：19571984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业（代号780厂）开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空（到198

30、5年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，相距11年）。到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。为四川长江贸易公司组装了5000台14英寸彩电（全部套件从日本松下进口），于1980年5月第一次向中国市场推出彩电产品。到1984年末，长虹固定资产原值4400万元，企业自有资金150万元，经营领域除完成军品任务外，还生产小批量的电视机供应市场。19851988年：从最后一条引进生产线到“西南彩电王”1985年是长虹成长史上的重要转折：（

31、1）倪润峰上任担任厂长；（2）经电子部批准，从日本松下引进中国彩电业的最后一条生产线（第113条）；（3）原由电子部主管的长虹厂改为四川省主管，1988年又下放给绵阳市主管；（4）自此长虹成为计划经济体制中“被爱情遗忘的角落”（倪润峰语），长虹人开始进入市场经济。 倪润峰根据当时的现实条件和能力，选择了务实的地域集中战略：“先王四川，拓展西南，走向全国”。于是，长虹集中资源逐步占领四川省以及西南市场。由于四川盆地特殊的地理条件，再加上长虹人的努力，其“根据地”策略大获成功：长虹彩电在四川市场占有率最高达90，至今仍保持在50以上；在长虹独霸四川彩电市场的情况下，其他品牌彩电不敢贸然进犯四川及西

32、南市场，至今还未见到其他品牌在这个市场上成功经营的报道。19891996年，从四川走向全国的“中国彩电大王”自1989年开始，长虹彩电从四川走向全国各省、市的市场，在全国范围内与国内外彩电产品展开竞争。此时，长虹开始建立自己的全国性销售队伍和网络。1989年8月9日，长虹第一次降价，其产品迅速进入东北市场。1992年长虹彩电产销量突破百万台，一跃成为中国彩电第一位企业。1994年长虹推出大屏幕彩电，进入北京，上海等大城市市场。1996年3月26日，长虹第二次降价，导致中国彩电业进入新的竞争阶段，当年长虹彩电产销量达480万台，国内市场占有率提高到27，成为中国的“彩电大王”。1997年至今：从

33、专业化走向多元化从19851996的12年，长虹成长走的是一条专业化道路（仅有少量的军用雷达），专注于彩电生产与销售，并形成了50的器部件配套能力。自1997年开始，长虹采取了相关多元化经营战略，进入新的行业领域，包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息通讯行业。1996年初，首批VCD上市，长虹进军数字视听领域；1997年底，空调投放市场，长虹进入“白色家电”领域；1999年7月，长虹电池无汞碱孟电池上市。1998年9月，长虹数字产品系列之一机顶盒进入市场。1999年5月，长虹宣布将投入巨资涉足有源液晶产业，并命名为“数码神风计划”。1999年6月，长虹全面启动“数字阳光”

34、计划，与国内有线电视台联合开通有线数字网络，成为中国电子业独家进入电视媒体传播服务和多媒体增值服务业的企业。1999年7月，长虹启动“绿色大力神计划”，投资2亿多元生产大容量高能绿色环保无汞碱锰电池。2000年8月，长虹推出洗衣机系列产品。除了在领域战略上改变长虹的“独生子女”政策，由专业化转向多元化经营外，长虹在地域战略上也一改过去“国内称王”的本地市场战略，于1999年提出进军海外市场，采取全球化战略。为此，他们已将“产业报国，振兴民族工业”的“民族牌”转变为“长虹科技，造福人类”的新口号 由以上长虹发展的历程我们可以看到，1997年之前长虹一直信守专业化经营战略，集中资源把彩电做到稳居同

35、行业第一名、年销售额达125亿元的情况下才开始多元化经营，是非常难能可贵的。因为，90年代初期，多元化经营曾经红极一时，“贸易热”、“金融热”、“房地产热”等多种经营方式层出不穷，许多大中型企业相继走上了多元化经营之路。然而实施效果却不容乐观，大部分多元化的企业都出现了不同程度的资产效益低下、资本结构恶化、市场优势地位沦丧以及经营状况恶化等问题。而长虹可以洁身自好，抵制住各种诱惑，专注于彩电行业，把生产规模做到了年产800万台，如此大规模地生产使长虹获得了充分的规模经济性，也为长虹能够以低成本战略抢占中国彩电业第一把交椅奠定了坚实的基础。97年前，长虹保持高速的发展，同时其资本市场上的投资者也

36、得到丰厚的回报。当时，长虹的“独生子政策”成为中国专业化经营战略的经典楷模。 1997年后，长虹采用了相关多元化经营战略，从时机上说应该是适当的，因为：1997年，国内城市家庭彩电拥有率接近100，农村彩电占有率也达到了23左右，国内彩电的主要市场日趋饱和。长虹多年来一直稳居同行业第一位，国内市场占有率高达30以上，当时其产销量是第二位企业的两倍多；长虹拥有一定的剩余资源，主要包括资金、技术、品牌和销售网络；长虹已形成自己的核心能力。长虹经过十几年的努力，已形成了一种核心能力生产线的设计和制造技术，其多元化经营正是以这一核心能力为基础，并将在更大的产业范围内巩固和提高这种核心能力。长虹的多元化

37、经营由于新进入的行业与彩电业之间都存在程度不同的技术市场相关性，从而获得较多的范围经济性，同时，长虹与东芝、摩托罗拉、日立、NEC建立的战略联盟有助于弥补长虹在新行业中的经营资源不足问题。长虹从新进入行业的效果来看还是不错的，据赛诺最新调查资料显示：2000年4月，长虹空调以强劲的势头跻身全国行业前三强，其市场占有率仅次于海尔和美的，位居第三。与此同时，长虹一改市场国内化的地域战略，提出扩大出口，采取市场全球化战略。事实上97年开始的战略性调整主要和长虹提出进入世界500强的目标有重要的关系。（二）长虹的事业级战略和职能级战略为把公司级战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那

38、形成特定的竞争优势，长虹近年来采用了一系列的事业级和智能级战略，下面我们逐一进行陈述和分析。1、长虹曾成功地运用成本领先的事业级战略，两次发动价格战，取得了领导者的竞争优势，但1999年发动的价格战却是败笔。1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，长虹从这一年的8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。作为顺应商品价值规律与市场供求规律的行为，在彩电市场疲软的情况下，长虹通过下调价格，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了企业。1996年3月26日，面对洋货大举进军国内彩电市场，长虹再一次拿起价格武器，在全国范围内降价30，引起彩电行业空前震荡，康佳、TCL也降

39、低了自己的价格。与1989年不同的是，这次降价是在紧缩银根、降低关税的背景下作出的，是在长虹拥有强大的规模经济和配套能力基础上作出的一次捍卫民族工业的壮举，其目的在于进一步扩大国产彩电的市场占有率，挤垮外国品牌彩电在中国的强势地位，是一个主动性的决策。1996年此番降价，赢家不只是长虹，而是整个国产彩电业。1998年长虹挟资金的优势以较低的价格垄断彩管，如果能在1999年元旦之后立即“放水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，他们自称不能违背“以民族昌盛为己任”的誓言以及“绝不在旺季降价”，然而，到了1999年4月7日，长虹终于忍不住“要给消费者一个满意的价格”开始降价。康佳

40、、&127;TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方面也宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。2、销售策略：长虹的“大户政策”98年后出现败绩。长虹过去一贯采用“大户政策”来建立自己的销售体系。长虹的销售大户往往通过银行承兑汇票一次性购进长虹彩电，然后以低于长虹出厂价的10%-15%的价格向二级批发商和零售商倾销，俗称“跳货”。这些商人“跳货”之后获得了现金，并得到长虹公司因销量大而给出的15的奖励。商人实际上得到了年利率10左右的贷款，二级批发商和零售商得到了低于厂价1015的彩电。虽然这样的政策能够节约网络的巨大投入，并使销量急剧放大，但是弊端也是很明显的，

41、“大户”们为了及早套现，往往以极低的价格就出货了，给大中型商场带来很大的压力。1998年3月，山东济南七家商场联手抵制长虹，说是长虹的售后服务有问题，实际上是不满意长虹的“大户政策”使他们受到个体批发商和零售商低价的冲击。这对长虹产品的销售产生了巨大影响，也是造成长虹业绩下滑的重要原因之一。早两年，郑百文一家公司所销售的长虹彩电就超过长虹收入的30%，1998年以后，郑百文问题浮现。过去许多彩电厂家曾十分羡慕长虹与郑百文的合作，然而，在了解了郑百文操作的实质以后，大多“惊出一身冷汗”。 1998年下半年，长虹开始组建自己的销售体系，成立各区域销售管理委员会，实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡

42、，并且期望把末端做细，着手建立“彩电销售村”。1998年7月，长虹在北方8省进行了声势浩大的拉网式“麦收行动”。1999年，长虹公司的营销费用同比增长了25.5%。虽没有取得预期的效果，但从长远来看，建立自己的销售体系的销售策略是正确的。3、技术开发战略：长虹对技术和农村市场的判断出现了偏差。1998年，农村彩电的普及率达到23%，原则上接近城市普及率30%时突然出现高速增长的基点。长虹估计1999年农村市场的销量应在占市场总需求量的三分之二左右，正是基于这样的判断，1998年末长虹垄断彩管基本上垄断的是21英寸彩管，其购买这个型号的彩管占当时市场总量的76%。但是，农村市场由于传播方式及运输方面的种种限制，短期内高速启动几乎不可能。对农村市场的判断也影响了长虹对于技术上的感觉。1998年，当海尔推出“全媒体全数字电视”、康佳推出“数码王”、创维推出100赫兹电视和数码9000等新概念电视时，长虹对媒体的说法还是“模拟彩电还大有市场”。云雾散去，虽然可以看出长虹说的是实话，但是，“概念战”的结果却是，人们以为长虹“不思进取”。长虹在消费者心目