质量源于一种愿景

1、案例 1 质量源于一种愿景CNC精密仪器制造公司成立于 1982年，当时只有3个人。如今，该公司已有员工约 170 人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及办公设备、医疗设备等。 1997年其年收入总计为 950万元。 该公司已将质量改进作为其最基本的经营计划， 以实现 5 各主要业务驱动方面的长期与短期目标： 顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应 商伙伴关系。该公司的员工流动率已经明显降低， 从1989年的 45降低到 1996年和1997年的3， 缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。按时交货业绩从1992 年的 85增加到 1997 年的 9

2、9%。资产利润率持续超过同行业平均水平。顾客满意度也呈逐步 上升趋势。在 1989 年时，公司的领导制定了如下的愿景：在CNC成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。作为一个团队， 我们如何实现这个目标呢？质量！ 质量并非是公司内部单一部门的质量，而是全面质量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。作为一个坚不可摧的团队，我们每个人都朝着同一方向努力。显然，我们会成为我们的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。讨论问题： 结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？ 案例 2 应用戴明 14 条 质量运动起源于日本， 1951 年首次颁发的戴明奖标志着努力提高质量

3、的开始，在以后 的 15年中， 质量运动得到了迅速蓬勃的发展。 在 50年代后期， 美国国防部颁布了一系列质 量标准，后来被英国标准局采用，现在已经发展成为国际标准化组织（ISO） 9000标准，质量运动涉及对如何经营的全面再思考，全面质量管理（TQM 一词是一种思想，该思想用质量来评价领导的推动能力、设计、计划和改进的积极性，其信念是：要想获得长期的财务成就，那么质量提高是必不可少的。国际标准化组织（ISO ）对事物的度量作了定义，该组织不仅规定了度量方法， 而且还定义了如何将过程文件化，以及为了保证质量， 哪些过程是必不可少的。应用ISO标准，可以使在中国生产的某个部件的公司能够与在美国生

4、产同样部件 的公司进行比较。以戴明命名的 “戴明戴明说质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。戴明博士是世界著 名的质量管理专家， 他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球， 品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质 量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简捷易明， 其主要观点 “十四要点” 成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。我们公司主要生产为整机厂配套的电子元件，目前是国内同行中生产、销售规模最大 的企业，生产我们的产品需要大量的设备投资， 年产 400 万只生产能力的设备投资是 RMB2400 万，设备主要是日本进口，

5、属劳动密集型生产， 产品为松下、PHILIPS、三星、SHARP三洋、JVC长虹、康佳等国内外一流企业配套，产品出口占60% 2002年销售额6.3亿元人民币，在和国外客户合作的过程中， 我们公司在开发、 质量管理、 生产控制、 风险控制、 持续发展、 物流控制和服务等方面均有大幅提高，虽然PHILIPS、松下、三星等来自不同的国家，但是对产品质量、制程控制、 物流控制、 售后服务等要求是一致的，这种一致性不仅仅体现在产 品上， 同时还体现在生产过程控制、 物流控制、质量问题的处理和跟踪落实验证等环节，公 司于1994年通过了英国 SGS的ISO9002（ 94版）的认证，97年通过了 SGS

6、的IS09001（ 94 版）认证，2001年通过了 SGS的ISO9001（ 2000），根据ISO9000的要求，想到的要写到， 写到的要求做到， 做到的要有记录加以验证， 每年这些国内外的大客户均会来公司进行年度 工厂审查， 审查的重点是质量控制， 这也是他们对供应商管理的其中一个要求， 审查结束后 会给出评分， 我们同时也根据审查的结果和客户提出的整改要求进行连续质量改进并对改进 的效果进行验证和评估， 在连续整改的过程中， 我们公司的质量管理和其他方面又较以前有 所提高。今年我们质量管理的重点是质量成本和连续质量改进，根据戴明的“十四要点”，在我们企业（生产整机厂配套的电子部件）质量

7、管理首先要达到以下要求：1、创造产品与服务改善的恒久目的：公司管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向， 也就是把改进产品和服务作为恒久的目的， 坚持经营， 这需要在所 有领域加以改革和创新。对于这一点我们深有体会，我们公司在93 年以前的定位是电子业加工，没有自己的产品和品牌， 93 年以后我们投资大力开发自己的产品，创造自己的品牌， 并抓住了市场机遇， 强调严格按照客户的要求和标准开发，保证开发的是客户（市场）所需要的产品， 做好跟踪服务， 随时满足客户所提出的任何要求， 这就使我们公司和市场时刻保 持密切的联系，保证了公司能保持持续增长发展，并发展到了现有的规模。2、采

8、纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的 服务。我们知道产品的开发决定了产品质量的大部分， 在开发初期， 为了保证产品的质量 （按 照国外标准） ，我们所选用的原材料 80%靠进口，只有一些辅助材料在国内采购，我们分析 产品要得到日本客户的认可， 必须首先采用和日本同行一样的原材料， 我们的关键设备和日 本同行的几乎一样， 不同的只是自动化程度和生产控制， 我们的优势是廉价的劳动成本， 我 们的劣势是制程控制、 质量控制， 通过和客户交流， 我们按照客户提出的质量管理要求进行 整改， 首先是完善从原材料到成品的检验标准， 并由工程部负责对工艺流程、 工序控制进行

9、整改，编制有效的作业指导书、工艺文件、 QC 管制图等，建立不良品反馈控制体系，设立 不良预警站，同时强调预防控制，压低质量成本，产品不良率、失效率，提高一次交验合格 率和生产效率， 充分发挥我们廉价劳动力所带来的竞争优势， 为公司产品逐年提高市场占有 率奠定了良好的基础。3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已 经是太迟， 且成本高而效率低。 正确的做法， 是改良生产过程。我们产品在设计时就已经导 入质量控制， 品质部监控设计的全过程， 根据设计计划， 由品质部按照标准分步骤通过检验 和试验做设计验证， 产品的质量不是检验出来的， 而是生产出来的， 我们对

10、原材料实施质量 控制前移， 对供应商加强控制管理， 保证原材料的质量； 同时在制程中加强纠正和预防，关 键是预防， 为了能事先而不是事后发现问题， 我们自制和增添了不少检测设备， 如我们的真 空灌封制程，以前做法是每两小时对灌封后的产品进行抽样，主要是检查灌封料 A 液和 B 液的配比， 如发现抽样的检测有配比不良的问题， 就将此前两小时的产品隔离逐个筛选， 我 们一天的生产量是 5 万只，如果发现不良品前两小时的产品全部报废，那么就会带来 12000 只左右产品的报废，直接损失达 48 万元，为了达到预防的目的，我们添置了比重计，在产 品灌封后未固化前用比重计对每个产品进行自动监测， 完全避

11、免了配比不良问题和其所带来 的经济损失。4、废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对质量才有意义。因此，只 有管理当局重新界定原则， 采购工作才会改变。 我们公司与供应商建立长远的关系， 并减少 供应商的数目， 每种材料的供应商保持 2 家到 3 家，采购部门必须向合格供应商清单中所选 定的厂家结构，每年由品质部、采购部、财务部、生产部、工程部、进出口部会同根据当年 的质量统计数据、服务质量、价格水平等对供应商进行评审，将供应商分成A、B、C 三类，A 类供应商为第一供应商，公司向其采购的份额大于50%，采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统

12、：在每一活动中，必须降低浪费和提高质 量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制 造。6、建立现代的岗位培训方法：每月有人力资源部制定培训计划，且必须是建立于可接受的工作标准上，通过对其工作质量的考核验证并使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7、建立现代的督导方法：公司成立了专门的稽核小组，每周二开评审会议，稽核小组 会对上周提出需要整改的改善情况进行评估并提出本周需要改善的内容， 稽核报告抄送公司 管理层的每一位成员， 如有的改善需要公司完成， 那么总经理或主管副总会是该项整改的第 一责任人。8、驱走恐惧心理，建立充分的信心。形成良好的企业文化，让所有的

13、同事有胆量去发 问、提出问题、或表达意见。9、打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部 门的质量圈活动有助于改善审计、服务、质量及成本。10、取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报 都必须废除， 很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外， 因此这些宣传品只会导致反 感，虽然无须为员工订下可计量的目标， 但公司本身却有这样的一个目标： 永不间歇地改进。11、取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更 不好，因为它鼓励制造次品。12、取消妨碍基层员工工作畅顺的因素：取消任何导致员工失去工作尊严的因素，创

14、造能充分发挥员工积极性的环境。13、建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目 的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。 一切训练都应包括基本统计技巧的运用， 同时向员工输入“培训是最大的福利”的理念。14、公司的管理层必须创造一个每天都推动以上13 项的高层管理结构。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，是在质量管理中 得到了广泛的应用的一种方式，P、D C A四个字母所代表的意义如下： P（ plan ）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（ do）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（check ）检查。

15、就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效 果，找出问题； A（ action ）行动（或处理） 。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或指定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总 结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA1环中去解决。PDCA1环有以下四个明显特点。1、周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA!环，依此类推。2、大环带小环：类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系内与其内部各子体

16、 系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3、阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水 平逐步上升的过程。4、统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问 题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段” 、“八个步骤”和“七种工具” 。 四个阶段就是P、D C A;八个步骤是： 分析现状，发现问题； 分析质量问题中各种影响因素; 分析影响质量问题的主要原因; 针对主要原因，采取解决的措施;为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？ 执行，按措施计划的要求去做; 检查，把执行结果

17、与要求达到的目标进行对比; 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准; 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中解决。通常，其中工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关 图、分层法和统计分析表等， 这说明了质量管理与改善并不是个别部门的事， 而是需要有最 好管理层领导和推动才可奏效。 我们目前所采用的 PHILIPS的8D处理方法和5W2H的解决问 题的方法都是基于上述理念的， 并在实际生产过程中取得了良好的效果， 到目前我们产品的 失效率是12PPM这个基于年产1500万只的数据本身就说明了这一问题，但是这并不表示 质量控制体系没有漏洞， 仍然需要我们继

18、续努力和连续改进， 我们的理念是 “把每一件简单的事做好就是不简单” 。讨论：1、 你如何评价戴明 14 条？2、 贵公司目前的做法哪些是和 14 条吻合的？哪些是不一致的？案例 3 顾客满意管理在顾客满意管理的实践中，很多企业的“顾客第一” 往往只是流于形式的宣传口号， 请 结合以下两个案例和你的学习体会， 谈谈你对企业内部顾客和外部顾客的认识， 并分析企业 应如何开展有效的顾客满意管理。Case1:美国家庭仓库公司是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店， 其销售产品种类有 35000 多种， 与家居改善有关的产品应有尽有， 价格却比当地五金店便宜 2030。公司的 主要目标是与顾客建立

19、起持久的关系，因为一位满意的顾客按“顾客购物生命价值”来算， 可值25000多美元（38美元/每次X 30次/每年X 22年）。家庭仓库公司认为关怀顾客始于关怀员工。 为员工提供高薪、 全面培训， 把员工当合伙人对待，所有专职职员至少有 7的年度薪金以公司股票的形式发放，从而使家庭仓库公司 职员在顾客服务业务中具有主人翁的感觉。 每一位职员都穿一条鲜艳的桔黄色围裙， 上面写 着：您好，我是，家庭仓库公司的股东，让我来帮您吧！家庭仓库公司对员工从不采用高压销售。 身上花费必要的时间， 而不必担心销售的事。 不管花多少时间都要一次又一次地耐心解释， 是怂恿顾客多花钱。公司支付职员可靠的薪水， 使他

20、们能够在顾客 公司鼓励销售人员与顾客建立长期的关系， 即 直到解决顾客的问题。 帮助顾客少花钱， 而不关怀顾客使家庭仓库成为当今最成功的零售商之一，过去十年里销售额以平均每年 40的速率增加， 这已造成许多问题： 通道阻塞、 库存不足、 销售人员太少、 结账要排队等。 尽管许多零售商很欢迎这类问题， 但是家庭仓库公司却感到极大不安， 因此他们迅速采取了 补救行动。 因为他们知道： 持续的成功取决于对顾客满意的不懈追求。 对待每一位顾客都应 该像对待自己的父母、兄弟和姐妹一样。而你当然不愿意让你的母亲排队。Case 2:雀巢公司是一位积极的产品革新者。 它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地

21、精公司对研发人员于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时， 进行 2至 3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。雀巢的产品一经推出， 公司便长期不懈地致力于改进、 提 高产品质量。 例如， 亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料， 公司便不惜花费 研究预算的 25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。案例 4 某饮料企业的“代理商满意战略”江南某实业集团公司， 是一家较具实力的民营企业， 其所生产的奶制品在国内更是尽人 皆知。 该公司充分认识到分校渠道的建设是企业发展的关键点。 为让代理商满意， 公司推出 了“代理商满意战略” ，其内容包括：一、

22、除了在中央电视台播放广告外，在 29 个省级电视台及代理商所在的市级电视台播 放不少于 100 次的产品广告；二、代理商所经销的产品超过保质期，厂房负责全部退货，退货费用由厂方负责；三、厂方确保送货的及时性；四、厂方负责对代理商提供各项所需培训，包括销售技巧培训；五、厂方负责给代理商提供销售所需手段及印刷宣传品。如此极具市场潜力的产品、 如此大规模的广告宣传， 如此周到的销售与服务策略， 顿时 引得全国各地代理商纷至沓来，该公司全国性的市场网络初步形成。讨论问题：结合 ISO 9000:2000 族标准谈谈你对这议案里的看法。案例 5 总裁敲开百姓家一位衣冠楚楚的外国客人小心翼翼地敲开了北京市

23、朝阳区一户普通居民的家门。 在主人 的热情引导下 , 这位客人进屋后不仅仔细地观察了这套居室的布局及厨房、卫生间的结构 , 认真地察看了家中各种家电的品牌、 功能, 还向主人询问了有关购买和使用这些家电的情况。 看这位客人对所有家电都十分感兴趣 ,主人感到很惊讶。 原来, 这位客人是瑞典伊莱克斯公司 的首席执行总裁利福约翰森。伊莱克斯是全球最大的家电生产商之一 , 其冰箱、洗衣机、 吸尘器、 空 调、厨房设备等 的产量在全世界名列前茅。 1995 年, 该公司向全球销售了 5500 万套家电及厨房设备产品 ,销售收人达 160 多亿美元。跨国公司总裁深入百姓家是为了了解消费者的生活需求, 并以

24、此需求作为企业生产、经营的决策依据。只有掌握了顾客的消费要求 , 才能成竹在胸 , 胜券在握。与顾客进行交流作为现代质量管理的手段对于发达国家的许多企业来说已成为一种武 器。在他们看来 , 企业不搞顾客调查而进行营销决策是不可思议的。 在美国 73% 的企业设有 正规的情报收集部门 , 有些情报收集部门设 在市场部下 , 现在有一种趋势将它们设在质量管 理部门 （ 有些企业干脆将质量管理部门更名为顾客满意部 ）, 这些情报机构负责对产品或服 务进行调查 预测、数据分析等工作 , 并且对竞争对手的情报进行搜集。 美国各大公司的情报 机构经费约占经销额的 3.5%, 这些调查成果能为企业带来千百倍

25、的回报。讨论问题：为何伊莱克斯的总裁要敲开中国普通百姓家的门？案例 6 质量经理 （ 我） 与咨询专家的对话“真是令人沮丧 ！如果没有切实的好处 , 调查顾客又有什么意义呢 ?我花费了整整两年 光阴。现在每个人都空口答应 , 但是实际上并没有人真正使用这类数据。因为没有数据一切 依旧运转良好 , 难怪人们不用它了。我们的价格和利润都在滑坡。 ”我停了下来 , 叹了口气 , 像个木偶般机械地摇了摇头。咨询专家耸耸肩 , 显然觉得理解这样的事情。我瞥了一眼窗外 , 目光越过五颜六色的车流 , 心里暗暗揣摩着如何说明这一切才好。 我 收回目光 ,看看专家： ”我把整件事的来龙去脉告诉你 , 你就更容

26、易理解些了。 几年前 , 公司来 了位新上任的很能干的总经理。 在她的倡导下公司实施了 IS09000 质量管理体系。 而且她认 为我们最要紧的是要达到标准中所包含的” 以顾客为中心” 的要求。 当然每个人都表示同意 , 这不过是常识嘛。 然后我们就想弄清楚 , 究竟什么是以顾客为中心 , 我们是否已经是以顾客为 中心了。结果令我们第一次震惊了 , 我们事实上没有任何关于顾客的信息、我们从没有费心 搜集过。这证明我们过去是多么不重视顾客。 ”我现在说起来还觉得难以置信 , 而这位专家似 乎早有所闻 , 无动于衷。“你们总经理有什么反应 ?”“大概最好是用无言的挫折 ' 来形容。她决定

27、, 为了使大家全力以赴 , 最好就是设定各 个业务部门的顾客满意水平 , 把高级经理的绩效评估与顾客满意度挂钩。 ”然后呢?”专家笑答 : ”这主意听起来不错。 ”他的笑意中似乎蕴藏着弦外之音。哦 , 我们做了进一步研究 , 设计出顾客满意度测量方法 , 包括一套调查问卷 , 以及收集 信息的途径和方式。 第一轮顾客满意度测评的结论令我们相当惊讶。 总体来说要比我们原先 预期的要好得多。尽管也有部分顾客对我们表示强烈的不满。 ”“你认为为什么会出现这样的结果?” 他挖苦似地问。“我想你总不能取悦于每个顾客吧 , ”我应答如流 , ”但是无论如何它是个开始。 我们有 了一个起点。 各个业务部门的

28、头儿被要求设法提高所在部门的顾客满意水平。 他们一定是大 有作为 , 因为六个月后 , 该指标有了很大提高。 ”“一切不是挺好吗 ? 我还是看不出来 , 你到底急于想跟我讨论什么 ?到底哪儿不对劲儿 了 ?”“事实上有两件事很不对劲。 过去三个月以来 , 我们的标准问卷调查显示 , 各业务部门 平均顾客满意程度每月都在上升 , 幅度基本相同。 回收的问卷显示 , 越来越少的顾客表示 很 不满意 ' 和不满意 ' 。”“还是你们原来的那份调查问卷吗?” 他核实。“当然是 , 我们从来就没有改变过顾客满意度测量的问卷”我回答 , ”但奇怪的是,我们收到的投诉信似乎越来越多了。他们似

29、乎认为 , 我们的服务还不如从前呢 ! ”专家挑起他的左眉 , 似乎是想问我进一步的问题 , 但嘴里间的却是 : ”那么第二件事 情呢?”“我们的利润每况愈下。”我说。“哦, ”他热切地问 , ”我不太清楚顾客满意度上升以及你所提及的那些投诉是怎么回 事。我想问你 , 为什么不满意 ' 和很不满意 ' 的顾客人数减少了呢 ?”“我猜是因为我们提供了更好的服务。 ” “你是否知道你们总经理为考核各业务部门的顾客满意度而设定的目标和奖金?”“知道。”“奖金是实质性的吗 ?”“是的 , 当然。她急于显示她是如何重视顾客满意度。 ”“现在告诉我 , ” 他加强语气说 , ” 如果你的奖

30、金取决于顾客调查问卷的结果 , 取决 于顾客的满意程度 ,并且假定你是一个机灵的经理 ,你将选择怎么做 ?”“哦, ” 我回答道 , ”我就会给顾客提供更好的产品或服务,使他们更为满意 , 或者去掉那些顾客厌烦的东西。 ”或者呢 ?”我想不出别的什么办法来 , 于是缓缓摇头。“你肯定没有别的办法吗?”我在苦苦思索 , 毫无头绪。突然我灵机一动 : ”抽样调查时, 我可以改变我的顾客群 ! ”“对极了,” 他得意洋洋地说 , ”过于强求样本结果 , 就会导致人们改变样本组成。 要是 经理们躲开那些挑剔的顾客 , 你认为会有什么结果 ?”“他们测量的顾客满意度会上升 , 而同时我们的实际顾客满意度

31、却没有上升。 ” 我逐渐 开始明白了。 “甚至更糟 ! ”专家大声说 , ”实际顾客满意度很可能在下降 , 这也许可以 解释为什么利润会下滑。 ”专家接着说 :”记住 , 大多数挑剔的顾客在帮助你们公司提高顾客满意度方面具有无法 估量的价值。 ”我的脸上一定写满困惑 , 因为他继续解释。 |“我的意思是说 , 他们通常会给你一些预警 , 告诉你数月后的市场需求。 你应该珍惜这些 挑剔的顾客 , 满足他们的适当要求。然而你们的实际做法却鼓励你的经理们扼杀了这些未来 的征兆。”尽管这是个问题 , 但我看不出来它是否真有他说的那样严重。 ” 也许问题没有你说的那 样大。” 我反驳道。|他咧嘴微笑 ,

32、 这神情让我觉得自己是在错误的主题上向他挑战, 我预料他马上就会反唇相讥。”你说 ,”他强调 ,” 新经济世界里的一年时间很长还是很短?显然, 一年时间实在太长了。一年中任何事情都可能发生。 ”“的确很长。”我回答 , “以前制订好一个笔度目标 , 就能够切实指导一整年的工作 , 现在这种时候已经一去不复返了。”“说得好。”他说, ”很高兴我们取得了一致意见。 如果一年是很长的时间， 那么用一周 时间来对顾客的需要或请求作出反应，也是相当长的时间了。 ”我点头赞成。“所以能够领先竞争对手一两个月 , 便能形成自己的优势。 ”我再次点头。 ”那么你说 , 有几个挑剔的顾客提前一两个月告诉你接下来

33、你应该做什么,是不是很有价值 ?”我想 , ”原来如此 ! ”他接下去说”设想一下 , 某个挑剔的顾客与你联系 , 告诉你他认为你在哪些方面不 够完善。你把这种行为解释成一个好机会 , 一个改进产品或服务质量的机会。于是你对产品 或服务以及潜在的商业程序进行适当改进。 结果,顾客很高兴 , 从你那儿购买更多的东西。 他 们知道自己的话被听进去了 , 于是就倍受鼓舞 , 热情地告诉你更多的需要和想法 , 这样你就有机会更好地满足他们 , 其他的竞争对手就难以插足了。 ” 他使我看到了问题的要害所在。“不仅如此 , 顾客的要求不是一成不变的 , 而是在逐步提高 , 你们还应该与顾客一同成 长。你还

34、记得你们采用的调查问卷吗 ?”“我问你是否用的是同一份问卷 ,你回答说是。如果两次用的是同样的问卷 , 你们怎能共 同发展呢 ?有没有让你的顾客 , 特别是那些挑剔的顾客、投诉的顾客, 帮你增加点问卷的内容呢?”我终于明白了 ,当我反驳他过于夸大挑剔的顾客的作用时, 他为什么嘲弄似地咧嘴笑了。的确,在一个急速变迁的竞争环境中 , 特别是你处在新对手崛起的环境中 , 不断吨地了解顾客 的不断更新的要求就十分要紧。 我正在心里重新定义顾客要求的含义 , 心领神会地点头 , 让他 继续讲下去。“如果你想对顾客做出适应性的反应 , 你就得与他们反复交往。 试着让它成为良性循环。 真的要以顾客为中心的话

35、 , 你就得琢磨琢磨 , 要努力使那些对你们比较满意的顾客建立忠诚 感, 还要注意与那些对你们的服务不满的顾客共同发展。”讨论问题：1. 你认为 “我”所在的公司在顾客满意度测量工作中的主要失误是什么 ?2. 可以采用哪些可能的改进方法 ?案例 7 预定噩梦詹姆斯哈里顿是一位著名的质量管理顾问，他在质量文摘上讲述了这样一个故事:1 小时前我打电话预定了航班。 在电话音响了 5 声之后传来了电话录音的声音”感谢您 致电 ABC 旅行社， ”“为了确保您获得优质的服务， 您的来电将被录音以备今后分析” 。然后我被告知从以下 3 项提示中做出选择 : ”公务旅行 ， 请按 1。私人旅行 ， 请按 2

36、。团体旅行 ， 请按 3。”我按了 1 键。接着，我被要求从以下 4项提示中做出选择 : ”美国国内旅行 ，请按 1键。国际旅行 ，请按 2 键。已预定的培训 ， 请按 3 键。参加会议 ， 请按 4 键。” 因为我要去加拿大 ， 我选择了 2 键。这时 我的电话已经打了 2分种了，我被提示可以使用顾客识别卡。 过了几秒钟， 传来一然后 ,个甜美的声音 : ”国际航线服务人员繁忙 ,请不要挂断电话 , 因为您是一位重要顾客；音乐替代了这一声音。 2 分钟后 ,又响起录音留言声音 : ”接线员依旧繁忙请不要挂断电话 , 将为您接通第一位空闲的接线员。”又是音乐 , 随后是另一个声音 : ”接线员

37、依旧繁忙 ,请不 要挂断电话。您的业务对我们非常重要。”又是让人难以承受的音乐。最后 , 一个甜美的声 音响起，为了节省时间 ,请输入 19 位顾客服务代码。”我疯狂地寻找着服务卡 ,希望在电话 挂断前找到它。 非常幸运 ,我找到了它并迅速输入了代码。 同样甜美的声音回答我 : ”确认您 的顾客户代码 , 请输入您的社会保障号码的最后 4 位。”我在键盘上敲进了 4 位数字。声音 响起: ”谢谢 , 很快就会有一位接线员与您通话。如果您的电话非常紧急,请拔打 1800CA HELP或者同时按下电话机上的所有按键。否则，请不要挂断，因为您是一位非常重要的顾客。”这一次，响起的不是音乐，我听到了该

38、公司的一段服务广告。最后，一个真人接通了我得电话， 说：”窝可以为您做点什么？” 我回答：”是的，是的。 ” 他说：”请告诉我您的 19位顾客服务代码以及您社会保障号码的最后 4位数，以便我确认。 ” （ 我想我已经在他们第一次主动要求节省我的时间时当务之急地提供这些数字了， 为什么还要让我手忙脚乱 ?）我立刻确信 ， 他会叫我 5523367507141313040 先生。但出乎我的意料 ， 他说: ” 好的 ， 哈里顿先生。您想在什么时间去哪里 ?”我告诉他我将下周一去蒙特里尔。他说 : ”我 只负责国内预定业务。我们的国际业务有一个新的电话号码,是1-800-1WE GOTU我将为您接过

39、去。” 几声”嗒嗒”之后 ， 传来一个声音 : ”我们所有的国际业务接线员都占线。请 不要挂断电话 ， 您的电话将按顺序接通。 不要挂断或者重拨 ， 否则会延误您的接通时间。 请您 稍候，因为您的业务对我们十分重要。 ”讨论问题：1. 总结上述案例中所出现的服务问题 ?2. 这家旅行社应该怎样做才能确保哈里顿先生得到优质的服务?谈谈你对全面质量原理的理解。案例 8 钢材事件20世纪80年代，ABC公司进口一批特种钢材，已按合同支付了 30%的预付款，300多万美元。但是，在货到验收时发现超差了 0.1 个单位，根据合同的规定，予以拒收。这下问题大了。供货商为加工和运送这批钢材，贷款 300 多

40、万美元。现在，本来可以收回的70%余款收不到了， 不仅还不了贷款， 而且还要退还原来已收的货款以及冒着索赔的风险； 不合格的 钢材在码头的保税仓库里， 如果不及时处理掉， 还要增加更多的仓储费用； 把钢材运回来更 不可能， 供货商已无力再承担运输费用。 供货商的最后不得不选择向该国政府提出破产保护 的申请，并决策马上将钢材就地拍卖。对于ABC公司而言，其实也有严重问题。ABC公司等着这批钢材加工，以完成其供货合同。现在，ABC也面临其顾客的索赔和合同信誉问题。如果ABC公司要向供货商提出索赔，不仅已没有指望得到赔款，就连讨回预付款都很难了。 而且，ABC公司已知道，要在短时间里从其他途径获得同

41、样的特种钢材的可能性也已没有。怎 么办？ ABC公司的管理层下令研究使用超差0.1的不合格钢材的可能性。经过连夜紧张的研究和论证， 只要增加投入 100 万元人民币的精加工费， 那批不合格的钢材仍然可以得到充分 的使用， 并保证生产的正常运行和满足顾客的要求， 所以决定去竞拍这批钢材。 由于这批进 口的特种钢材用途比较狭窄，几乎没有竞拍对手，ABC公司以250万美元拍得这批特种钢材，并达成互谅协议，ABC公司不用再付货款即可得到这批钢材，同时承诺放弃追索权。所以， 实际的价格成了 300多万美元。整个事件由于供货商的质量问题导致了供货商破产、ABC公司获利的结局。当初在签定合同时，供货商曾经提

42、出将技术要求放宽0.1个单位，合同价格下降 10% ABC公司认为会大大增加生产加工的风险而没有同意。结果是增大了供货商的质量风险，还让ABC公司得了一次便宜。讨论问题：ABC公司真的因祸得福吗？案例 9 服务组织中的标准化HYG酒店为了规范其服务质量，制定了一套强制性的事无巨细的标准操作规范。标准操 作规范中的一条是： 服务员敲三下门， 之后须立即以清晰的嗓音报上身份，说：“房间服务！ ”。同行的评价是：HYG比其他公司有着更多的控制、更多的管理系统和更多的操作手册一一除 了政府能与之匹敌外。 就顾客的反馈而言， 顾客要么喜欢其始终如一的质量标准， 要么痛恨 其平淡无味的统一模式。 不管怎样

43、，标准操作规范确实是 HYG品牌的组成部分。近来， 该酒 店已经删除了一些刚性规定，授权其管理者可以在细节上自行决定。讨论问题：1. 与制造业相比，服务业的质量管理方法有什么不同？2. 谈谈你对标准化服务的看法。描述HYG酉店新变化可能带来的结果。案例10 C公司的IS09000证书背景：C公司是一家香港上市的高科技公司。主要从事通信设备的生产。90年代初期，在通信产品主要依赖国外进口的情况下，作为立足内地的合资企业，C公司拥有自主产权的局用交换机产品系列，产品在国内十分畅销。 同时C公司利用母公司在香港的便利条件，从欧美及日本接受大量的加工定单。C公司在电子生产方面有比较丰富的经验，拥有IS

44、09000认证证书，对于公司能接到更多的欧美及亚洲的加工定单是十分有利的，所以C公司决定进行 IS09000 的认证工作。过程：1994年11月，C公司成立了 “ IS09001申请工作指导委员会”和“ IS09001申领 工作小组”。委员会由公司总经理担任主任，成员主要是公司的几位高级主管。工作小组则 由各部门经理组成。公司聘请了“（香港）TQM优质管理顾问有限公司”担任顾问。在选择哪家认证机构的问题上，经过讨论决定选择美国UL为认证机构。之所以选择 UL,是因为考虑到公司的加工定单的客户主要分布在欧美，而UL和英国的BSI及日本的JQA有互任关系。即通过了 UL的认证后，也可以同时获得英国

45、的BSI及日本的JQA证书。这样就可以同时拿到欧美和亚洲的著名机构的认证证书。1994年11月，TQM顾问公司审查了公司已有的质量体系，针对C公司的现状，提出了需建立的质量体系文件目录，并确定了各文件的起草人。1994年 12月1995年 4月，起草和修订文件，包括有：QM品质手册）1份，COP（公司运作程序）51份，工作指导书10份，品质计划 5 份。在此期间， 工作小组的成员多次召开会议， 对流程和文件进行讨论。 会议上， 大家踊跃发言， 积极讨论。 经过多次的讨论修改， 终于在 4月初完成了文件的起草和修订工 作。同时确定了 C公司的质量方针和质量目标。 质量方针：我公司全体员工积极参与

46、并共同承诺：奉行“客户至尊”的宗旨，以提供能 使客户充分满意的优质产品和服务为己任。奉行现代管理意念：“精确策划起步，凡事一做即对，发扬团队精神，持续不断优化” 。以此追求卓越，实现完美。质量目标：电话机类产品：满足客户对功能、指标及工艺的要求。交换机类产品：满足 对功能、指标及工艺的设计规范要求。1995年 4月 18日，公司质量体系文件开始正式全面实施。为了能够顺利实施，此前安排了多次针对各层次主管和员工的培训，让员工真正了解ISO9000, 了解与本职工作的关系。并且要求每位员工都能熟练背诵质量方针和质量目标。 要求每位员工对照文件自查实际操作 是否与文件一致，发现有不符合的地方要尽快采

47、取纠正措施。在 UL 正式来公司进行认证之前， C 公司内部组织了内审。内审过程中也发现了一些问 题。1995 年 8 月中旬的一个下午，当天是周四，当内审员来到二车间现场进行审核时，在 一个测试工位的测试夹具前停下了脚步。 他观察到有测试员正在使用这个夹具。 审核员要求 查看相关的操作指导书， 在指导书中，审核员看到，为了保证测试的精度， 此夹具要求每天 早上和下午开始测试前用样机进行校对，如果发现测试数据偏离了标准，就必须停止使用 , 进行维修直至达到精度要求才能继续使用。 审核员要求看当天的夹具校对记录， 记录显示夹 具处于良好的工作状态。 当审核员查看上周的校对记录时， 却发现， 只有

48、早上的校对记录那 里是有数据的， 下午校对记录部分都是空白的。 现场人员解释说， 夹具实际一直是处于良好 的工作状态，但每次校对夹具都需要 5 分钟左右的时间， 会影响产量。 所以， 他们干脆只是 早上校对一次， 每到周末， 就把空白的数据部分填写上去。 事后填写的记录当然都是编造的 纪录。审核员又查看二车间电烙铁测试记录时， 他发现， 按照要求应当每周都要测试一次， 但 是上周所有的记录都是空白的， 询问后得知， 原来他们也是每到周末来一次突击填写， 本周 记录还没有填写。类似的情况并不少见。 工作组在内审末次会议上讨论了这个问题， 认为如果在内审记录 上把所有的这种情况都记录下来， UL

49、专家来认证时，显然会给他们不好的印象。因此，他 们最后决定， 这些情况不写进内审报告中， 所有的有关内审现场记录也重新填写， 把这些描 述删除掉。 同时，由各部门经理负责，全面检查本部门的相关记录是否齐全，发现有遗漏的 记录，全部补上。内审发现的问题都采取了纠正措施，就等UL来认证了。1995年8月24日，美国UL认证机构派审核组来 C公司作现场审核，审核组共有 4人， 有 2 人为审核员，另 2 人为观察员，审核时间共三天。主审员是新加坡人。 很凑巧， 主审员对二车间的那个测试工位很感兴趣， 在生产现场要 求看测试夹具的操作指导书。测试指导书上的校对要求引起了他的主意，在他的要求下，7月份的

50、校对记录被拿出来了， 上面的记录数据十分完整， 完全符合操作指导书的要求。 主审 员十分满意。审核员看得的情况是， 每个需要文件的场合都有详细的文件， 需要记录的地方也有完善在末次会议上， 主审员首先感谢了这三天里 C 公司为他们做审核提供的帮助。 然后宣布了审核结果：一共发现有六个不符合项，都属于轻微性质。主审员要求在给定的期限内， C 公司对这些不符合项作出纠正措施，并将相关的证明资料邮寄给UL。UL审核员在当晚的答谢宴会上私下表示， 他们以前极少有遇到过这么优秀的公司， 仅仅是发现一些小的不符合项， 私下里他们夸奖C公司的IS09000工作做的出色。UL审核员离开后，C公司立即组织了会议

51、， 落实了纠正措施和责任人，然后很快就提交了证明材料给审核组。1995年9月16日，C公司收到了美国 UL颁发的ISO9000证书，1995年11月1日，收 到了日本JQA颁发的ISO9001证书，1995年11月6日，收到了英国 BSI颁发的ISO9001证 书。C公司通过认真准备， 非常顺利地通过了 UL的认证，拿到了三张ISO9000证书，这令C 公司上下非常兴奋，而他的顾问公司更是在香港报章上发表文章，介绍C公司这一成功案例，同时希望这一成功案例也能够为其带来更多的客户。C公司取得UL的认证的目的主要是为了自己争取从海外的OEM丁单。它自己同时有自主产权的交换机产品，客户主要是各地的邮

52、电局（当时邮电还没有分家）。而邮电部当时要求生产通信设备的厂家必须通过ISO认证，而且必须是邮电质量认证中心的认证。如果你要销售交换机等通信设备给各地的邮电局， 你必须有邮电质量认证中心的证书， 海外的证书一 律不算数。C公司根据规定，在97年又向邮电质量认证中心提出认证请求。C公司自己认为，已经通过了西方著名公司的认证， 而 ISO9000 本来就是以美国和英国的质量标准为基础制定 的，直接通过国内的认证应当不在话下。但是， 事情并非想象的那样简单。 在邮电质量认证中心的认证过程中， 认证员对某些做 法并不认可，尽管这种做法是UL认可的。比如，在某个地方是否一定要求有详细的纸面文件方面，就有

53、分歧。但C公司最后为了获得这张证书，还是按照邮电质量认证中心的要求采取了纠正措施。获得了邮电质量认证中心的证书后，C公司就可以在向国内用户推销产品时就可以光明正大地将证书出示给对方看。其实，如果没有这张邮电的证书，C公司根本就不被允许在向国内客户销售产品。问题：依现在的看法，ISO9000只不过是一种订单资格要素，甚至其做法有相当的缺陷。但在95年，在国内通过认证的公司数量很少，大家当时的看法是通过了ISO9000认证，尤其是西方著名公司的认证， 就表明自己的管理水平达到了相当的高度， 甚至是一种荣誉。 当时在惠州就有公司在自己的厂房上刻上大字：本公司通过了 IS09002认证。C公司也不例外

54、，讲自己的证书方在展览室醒目的位置，每当有客人参观就着重介绍一番。证书表明了 C公司有一套完善的质量管理体系，而且这个质量体系具有自我改进优化的功能。C公司应当是业务更加兴旺才是。但是由于竞争对手不断推出新产品，C公司渐渐失去了国内的通信设备市场。 这令人怀疑取得ISO9000的证书是否有利于公司提高自身的市场 竞争力。从一方面讲，对于运作不正规的企业来讲， ISO9000 对于如何进行管理尤其是质量管理 提供了一个思路一个框架， 有利于企业建立一套比较正规的流程， 从而有章可循。 但是另一 方面，不同的行业甚至同一行业的不同企业，其情况是有很大差别的。 尽管ISO9000只是一个框架性的协议

55、， 但是在某种程度上会对企业有一定程度的束缚作用。 而且，为了拿到证书， 弄虚作假现象严重。很难相信会有一家企业百分之百地做到了。前面已经提到过，C公司在认证过程中也有一些假记录。他们在对员工进行培训时，经 常引用的一句话就是该说的一定要说（形成书面文件） ，说到的一定要做到（严格按照流程 文件的要求去做） 。书面的流程文件肯定是要有的，这方面无法作假。但如何证明你是严格 按照书面文件操作的呢？唯一的证据就要记录了。 在记录方面， 存在有不少问题。 按照要求 记录应当与实际操作完全一致的， 就是说如果你按照文件操作了， 就老老实实地记录下来做 了，做的结果是怎么样的。 认证机构看的是流程文件，

56、 在验证是否严格按照流程文件执行时， 他们审核的是记录。 只要有记录他们就相信你是严格按照流程文件操作了。至于这记录是否有假，他们就不管了。实际上，他们也管不了，由于认证员不可能对所有行业都在行，在牵 涉到技术方面的记录时，他也没有能力去辨别记录的真伪。所以，抛开 C 公司后来在战略决策上失误导致竞争对手夺取大多数市场份额不讲，ISO9000对C公司真正起的作用实在令人怀疑。为了满足ISO9000的要求，就去伪造假记录。而且C公司员工也有一种感觉，就是实施ISO9000之后，大家普遍感觉工作上十分拘束，效率有时反而比实施前降低了。所以，盲目去追求ISO9000认证证书，未必是一件好事！讨论：1

57、、你如何看待 C公司的ISO9000质量管理体系认证过程？2、如何发挥质量管理体系的作用？3、ISO9000（2000 版）强调客户满意和持续改进，你们公司是如何实现的？案例11日升电子质量之路日升电子厂地处深圳市宝安西乡镇，为香港津晋发展有限公司在深圳市的生产制造基地；创建于1990年，由当时生产游戏机手柄为主的几百人的来料加工型生产厂家，发展成为一家生产多功能遥控器、智能游戏机、电子灯器、数字电子琴以及多媒体音箱，约三千来人的专业 OEM生产厂家，并成为 OHM ROLAND YAMAHA口 HASBRO著名公司的商业合作伙 伴。产值亦达到四亿之多， 公司的产品电子灯器全部销往日本市场，其它产品销往日本和欧美市场。日升电子厂下设生产部、品质部、设计部、生产工程部、物控部、采购部、市场部、 财务部及人事部等部门。其组织结构如下：我于1996年底加入日升电子厂负责品质控制，当时的产品平均合格率约95%在AQL为MAJ为1.0 , MINOR为4.0的情况下，QA抽检批合格约90%随着外部市场环境的日益变 化，公司管理层认识到在市场竞争中，质量越来越重要，为降低品质风险，逐步提高AQL等级，现经过全公