名仕领袖学院专供-管理创新讲义

1、绪论：管理创新绪论：管理创新 是指人为了一定的目的， 遵循事物发展的规律， 对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。则是指组织形成“创造性”思想并将其转换为有用的“产品”、“服务”或“作业方法”的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。 一般更多的是指将创造性的思想转换为作业或管理方法的过程。（一）管理观念创新（一）管理观念创新（二）管理方法创新（二）管理方法创新（三）管理工具创新（三）管理工具创新（一）向社会提供一流的产品一流的服务（一）向社会提供一流的产品一流的服务（二）追求企业利益的最大化（二）追求企业利益的最大化（三）追求比较

2、高的经济效益和社会效益（三）追求比较高的经济效益和社会效益（四）实现战略目标（四）实现战略目标（五）用积极向上的企业文化打造企业的软实力（五）用积极向上的企业文化打造企业的软实力 并用企业文化塑造员工的价值观并用企业文化塑造员工的价值观（一）企业对部门的要求（一）企业对部门的要求 1.企业战略转化为部门财务指标-KPI 2.企业职责转化为部门非财务性指标的工作 3.企业流程转化为部门之间协作性质的工作（二）企业对员工的要求（二）企业对员工的要求 1.完成工作数量方面的要求 2.完成工作质量方面的要求 3.完成工作时间方面的要求（一）生存方面的追求（一）生存方面的追求（二）实现自身价值方面的追求

3、（二）实现自身价值方面的追求（一）二者之间追求的差异性（一）二者之间追求的差异性（二）二者之间利益的结合点在哪里（二）二者之间利益的结合点在哪里1.生存生存2.价值实现（发展）价值实现（发展）愿景1.职业期许2.发展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理生理心理失衡心理失衡需要需要心理心理紧张紧张动机动机行为行为需要需要满足满足外界存在物外界存在物1.生存生存2.价值实现（发展）价值实现（发展）愿景1.职业期许2.发展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理生理心理失衡心理失衡需要需要心理心理紧张紧张动机动机行为行为需要需要满足满足外界存在物外界存在物领导（一）何为项目利益相

4、关人（一）何为项目利益相关人 影响项目成败的个人或组织；影响项目成败的个人或组织； 受项目成败影响的组织或个人。受项目成败影响的组织或个人。（二）项目利益相关人构成（二）项目利益相关人构成开发商开发商投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议承包合同承包合同供货合同供货合同监理合同监理合同（三）项目利益相关人需求分析（三）项目利益相关人需求分析 1. 1.市场经济是市场经济是“利他利他”的经济，的经济， 2.2.谁能够最大限度地满足他人的需要，那

5、么他谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。的需要就能够得到满足。 3.3.任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害 自己。自己。（四）项目成功的智慧（四）项目成功的智慧 1.1.满足利益相关人的需要满足利益相关人的需要 2.2.诚信而不伤害他人诚信而不伤害他人 3.3.清晰自己应该得到什么？清晰自己应该得到什么？ 能够得到什么？能够得到什么？ 用什么方法得到？用什么方法得到？ 4.4.在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑 5.5.世界永远是共赢的世界永远是共赢的（一）何为战略利益相关人（一）何为战略

6、利益相关人 影响企业战略成败的个人或组织；影响企业战略成败的个人或组织； 受企业战略成败影响的组织或个人。受企业战略成败影响的组织或个人。（二）战略利益相关人构成（二）战略利益相关人构成 1. 1.客户客户 2.2.股东股东 3.3.供应商供应商 4.4.管理者和员工管理者和员工 5.5.社会社会（三）战略利益相关人需求分析（三）战略利益相关人需求分析 1. 1.建立以建立以“客户利益第一客户利益第一”为导向的为导向的经营理念经营理念 2. 2.分析分析“干系人干系人”的需求，建立满足的需求，建立满足“战略干战略干 系人系人”需求的机制。需求的机制。 3.3.要立足长远，立足大局平衡好要立足长

7、远，立足大局平衡好“干系人干系人”之之 间间的利益关系。的利益关系。（四）战略利益相关人需求分析图表：（四）战略利益相关人需求分析图表：战略利益战略利益相关人序相关人序号号战略相关战略相关人称谓人称谓战略利益战略利益相关人对相关人对你的影响你的影响程度程度你对战略你对战略利益相关利益相关人的影响人的影响程度程度战略利益相战略利益相关人的基本关人的基本需求和期望需求和期望为满足战略为满足战略利益相关人利益相关人需求你应采需求你应采取的行为取的行为相关思考相关思考及建议及建议（五）战略成功的智慧（五）战略成功的智慧 1. 1.企业有五大利益相关者：顾客、供应商、股东、企业有五大利益相关者：顾客、供

8、应商、股东、 员工及管理者、社会，五大利益相关者。五大利益相员工及管理者、社会，五大利益相关者。五大利益相 关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚， 不分心而有追求。不分心而有追求。 2.2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值； 社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。案例分析：案例分析：“能源是经济发展的瓶颈能源是经济发展的瓶颈”分享之一：分享之一：“在世界在世界 在中国在中国 在企业在企业 在家里在家里 ”分享之二：分享之二：（中共中央、省委省政府、国

9、资委、电监会）（中共中央、省委省政府、国资委、电监会） （一）何为成功利益相关人（一）何为成功利益相关人 影响一个人事业成败的组织或个人；影响一个人事业成败的组织或个人； 受这个人事业成败影响的个人或组织。受这个人事业成败影响的个人或组织。（二）成功利益相关人构成（二）成功利益相关人构成 1. 1.企业内部：上级；下级；平级。企业内部：上级；下级；平级。 2.2.企业外部：客户；供应商；监管机构。企业外部：客户；供应商；监管机构。 3.3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。 4.4.社会：老师；朋友；同学等。社会：老师；朋友；同学等。（三）人生成功利益相关人需

10、求分析（三）人生成功利益相关人需求分析序号序号利益相关人利益相关人称谓称谓利益相关人利益相关人对你成败的对你成败的影响程度影响程度（用百分比表（用百分比表示）示）你的成败对你的成败对利益相关人利益相关人影响程度影响程度（用百分比表（用百分比表示）示）利益相关利益相关人对你的人对你的要求或希要求或希望望对应利益相对应利益相关人的需要关人的需要你应该采取你应该采取的行为的行为相关思考相关思考及建议及建议（四）成功的智慧（四）成功的智慧 1. 1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.2.市场经济是满足利益相关人需求的经济市场经济是满足利益相关人需求的经济 3

11、.3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.5.市场经济通过利他而获得自己利益的最大化市场经济通过利他而获得自己利益的最大化 1. 1.写出影响你成败的写出影响你成败的3 3个利益相关人。个利益相关人。 2. 2.用百分比确定利益相关人对你的影响程度。用百分比确定利益相关人对你的影响程度。 3. 3.用百分比确定你对利益相关人的影响程度。用百分比确定你对利益相关人的影响程度。 4. 4.列出利益相关人对你的需求要求列出利益相关人对你的需求要求 5. 5.对应利益相关人的需求

12、一一列出你应该采取对应利益相关人的需求一一列出你应该采取 的行为或做法。的行为或做法。讨论讨论: :“利益相关人理论对沟通的启发利益相关人理论对沟通的启发”（一）针对客户的工作产出法是什么？（一）针对客户的工作产出法是什么？ 我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。 工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。队对组织内外客户的工作产出。（二）解释（二）解释 1. 1.外部客户：购

13、买我们产品或服务的企业和个人。外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。 2. 2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是 内部客户。内部客户。（一）为谁提供服务。（一）为谁提供服务。（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服 务内容。务内容。案例分析：案例分析：案例之一：案例之一：“销售秘书工作产出示图销售秘书工作产出示图”案例之二：案例之二：“礼品小组工作产出示图礼品小组工作产出示图”见下一页图表见下一页图表: :秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来

14、客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发传真、信件4.接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）礼品小组客户关系图示：礼品小组客户关系图示：礼品小组礼品小组销售部经理销售部经理最终客户最终客户 专卖店专卖店生产厂家生产厂家财务部财务部礼品贺卡礼品贺卡销售数据销售数据相

15、关票据相关票据礼品设计方案礼品设计方案礼品需求数量礼品需求数量销售额利润销售额利润促销方案促销方案供货供货产品价格信息产品价格信息促销活动促销活动促销品特殊问题解答与解决促销品特殊问题解答与解决方案方案（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与 组织内外连系起来，增强每个个体和团队组织内外连系起来，增强每个个体和团队 的用户意识。的用户意识。（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人 和团队对整个组织的贡献。和团队对整个组织的贡献。（三）工作产出法这种直观的方式使我们全面的了（三）工作产出法这种直观的方式使

16、我们全面的了 解到个体和团队的工作产出，不会产生大的解到个体和团队的工作产出，不会产生大的 遗漏。遗漏。（一）时间：（一）时间：1010分钟。分钟。（二）以（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关 系图。系图。（三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。（三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容（一）模式图（一）模式图部门部门部门部门部门部门员工员工员工员工员工员工部门部门员工员工员工1.公司战略目标落实到部门、部门的目标落实到员工；

17、2.员工的工作支撑着部门的工作、部门的工作支撑着公司的工作。（一）作业指导书（一）作业指导书 作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最基础的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最基础的文件。件。（二）作业指导书形式（内容）（二）作业指导书形式（内容） 1. 1.工作内容工作内容 2. 2.工作流程工作流程 3. 3.工作标准工作标准案例分析：案例分析：案例之一：案例之一：“ITIT系统项目作业指导书系统项目作业指导书”案例之二：案例之二：“编制营销战略作业指导书编制营销战略作业指导书”见下一页图表见下一页图表: :工作内容：工

18、作内容：ITIT系统项目系统项目工作流程：工作流程：工作标准：工作标准：1.1.该项目能够解决目前存在的所有问题该项目能够解决目前存在的所有问题2.2.该项目能扩展到其他应用系统该项目能扩展到其他应用系统3.3.该项目成本控制在预算范围之内该项目成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划一作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销 售 副 总制 定 企 业营销战略企业发展现

19、状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（二）针对这一件工作绘制工作流程图（二）针对这一件工作绘制工作流程图（三）做出工作标准（三）做出工作标准（一）列出所有服务对象的名称（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要性给服务对象排序（二）按重要性给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工 作内容

20、是什么作内容是什么?(?(可能是一件工作也可能是几件工作可能是一件工作也可能是几件工作) )（四）描绘出做这件工作的流程图（四）描绘出做这件工作的流程图（五）再注明这件工作的工作标准（五）再注明这件工作的工作标准 （一）作业指导书（一）作业指导书（二）考核标准文件（二）考核标准文件（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（四）该岗位需要的培训内容（四）该岗位需要的培训内容（五）岗位的难度系数（五）岗位的难度系数第二节管理方法创新之二：第二节管理方法创新之二：打造可以复制的管理模式打造可以复制的管理模式“流程管理与流程再造流程管理与流程再造”（一）牛津词典定义（一

21、）牛津词典定义 流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现。果的实现。 解释：解释：流程就是管理行动的路线，包括做事流程就是管理行动的路线，包括做事 情的内容、顺序、方法、标准。情的内容、顺序、方法、标准。 （二）案例分析（二）案例分析 望：望：（观察）（观察） 闻：闻：（听主述）（听主述） 问：问：（澄清要点（澄清要点 理清思路）理清思路） 切：切：（理化检测）（理化检测）就医流程：就医流程： 先预习：先预习：（发现问题）（发现问题） 再听课：再听课：（带着问题学

22、习）（带着问题学习） 先复习：先复习：（检验听课效果（检验听课效果 发现薄弱环节发现薄弱环节 弥补薄弱环节）弥补薄弱环节）学生学习流程：学生学习流程： 确诊确诊 再做作业：（巩固知识）（一）流程管理含义：（一）流程管理含义： 一般认为，流程管理（一般认为，流程管理（process managementprocess management），）， 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、它应该是一个操作性的

23、定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。（二）案例分析（二）案例分析 部门名称部门名称 公司公司 流程名称流程名称 流程经营决策流程经营决策 层次层次 1 任务概要任务概要 公司经营的决策管理公司经营的决策管理部门部门 董事会董事会 总裁总裁 运营总监运营总监 企业管理部企业管理部各部门、各子公司（工厂）各部

24、门、各子公司（工厂）节点节点 A A B B C C D D E E开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补充审 核审批审批批示意见成文权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议按决策批示意见执行执行中发现问题反馈意见执 行执行情况总结总结成文结束汇总反馈意见审 核审批审批权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议公司名称公司名称 密级密级 第第 页（共页（共 页）页） 编制单位编制单位 签发人签发人 签发日期签发日期（一）流程的层次性（一）流程的层次性（二）流程可划分为价值流程和非价值流程（二）流程可划分为价值流程和非价值流程禽类加工企业业务（运作）流程：禽类加工企业业务（运作）流程：屠

25、宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节作业（操作）流程：屠宰环节作业（操作）流程：子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪种鸡出口屠宰取鸡爪取鸡架左手将鸡爪放入盘中禽类加工企业公司、部门、员工路程禽类加工企业公司、部门、员工路程-三个层次：三个层次：价值流程：价值流程：非价值流程：非价值流程：种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口制定考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果提出改善建议制定考核标准编制职务说明书收集汇总问题（一）管理中的控制作用（一）管理中的控制作用（二）为解决管理问题提供追溯的思路（二）为解决管理问题提

26、供追溯的思路（三）管理的本质是加速流程运行速度（三）管理的本质是加速流程运行速度（四）改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（四）改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（五）打通协作瓶颈（五）打通协作瓶颈（六）复制管理系统的关键所在（六）复制管理系统的关键所在案例：案例：“飞往昆明的航班上飞往昆明的航班上” What ( What (目的）目的） 应该做些什么？应该做些什么？ Why (Why (原因）原因） 为什么有必要？为什么有必要？ Who ( Who (谁）谁） 应该由谁做？应该由谁做？ When ( When (时间）时间） 应该什么时候做？应该什么时候做？ Where( Where(地点）

27、地点） 应该在什么地方做应该在什么地方做6. Whom (6. Whom (为了什么人）为谁做？为了什么人）为谁做？How (How (方法）方法） 应该怎么做？应该怎么做？ How muchHow much（成本）（成本） 以时间顺序安排话题，如以时间顺序安排话题，如“过去、现在、将来过去、现在、将来”。 以地理位置或视觉区域作为其结构标桩，如以地理位置或视觉区域作为其结构标桩，如“北京、上海、广州北京、上海、广州” 或或“耳、眼、手耳、眼、手”。 通过视野变化而产生强烈的视觉运动，它通过同心圆带动听众：通过视野变化而产生强烈的视觉运动，它通过同心圆带动听众： 从小、到大或相反方向，如从小、

28、到大或相反方向，如 “ “公司、部门、个人公司、部门、个人”。 依据德国哲学家黑格尔的辩证推理：正、反、合。依据德国哲学家黑格尔的辩证推理：正、反、合。（一）蓝色（一）蓝色-梦想家梦想家点子点子（二）灰色（二）灰色-批评家批评家现实现实（三）橙色（三）橙色-实干家实干家行动行动程序：程序：1.聚焦一个目标聚焦一个目标 2.思维同步思维同步3.行为一直行为一直 综合是把对于事务的各个部分的认识结合成综合是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法，通过由部分到整体的综合发整体来认识的方法，通过由部分到整体的综合发现事物的规律，进而提出解决额问题的方案。现事物的规律，进而提出解决额问题的方案

29、。（十一）存放的过多（十一）存放的过多（十二）不合格品重修得多（十二）不合格品重修得多（十三）没有专业设备维修部门和专业维修工人（十三）没有专业设备维修部门和专业维修工人（十四）员工不会保养设备（十四）员工不会保养设备（十五）搬运不及时（十五）搬运不及时（十六）员工违规操作设备（十六）员工违规操作设备（十七）原材料半成品成品混放（十七）原材料半成品成品混放（十八）东西摆放无规则（十八）东西摆放无规则（十九）油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障（十九）油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障（二十）员工没有作业指导书（二十）员工没有作业指导书（二十一）计划不科学（二十一）计划不科学（一）案例（一）案

30、例- -某公司流失率超过某公司流失率超过20%20%，人才流动原因如下，人才流动原因如下: : 缺少晋升的机会（缺少晋升的机会（6 6人）人） 缺少上级信任（缺少上级信任（1 1人人) ) 工作与职业追求不苻（工作与职业追求不苻（1010人）人） 缺少提高技能的机会（缺少提高技能的机会（8 8人）人） 与上级关系紧张（与上级关系紧张（1 1人）人） 无决策权（无决策权（2 2人）人） 缺少培训进修机会（缺少培训进修机会（1818人）人） 对整体工资待遇不满意（对整体工资待遇不满意（6 6人）人） 自己创业（自己创业（2 2人）人） 健康原因（健康原因（3 3人）人） 上下班交通太耗时（上下班交

31、通太耗时（2121人）人） 对福利不满意（对福利不满意（2 2人）人） 与下级关系紧张（与下级关系紧张（1 1人）人） 直接上级无能（直接上级无能（2 2人）人） 工作责任过重（工作责任过重（2 2人）人） 技能无法发挥（技能无法发挥（1212人）人） 工作职责不清（工作职责不清（6 6人）人）（二）提示：问题应该如何解决呢？（二）提示：问题应该如何解决呢？ 提示提示1 1：桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、 沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。 讲了讲了4 4类物质：类物

32、质： 1. 1.家家 具（桌子、椅子、沙发、书柜）具（桌子、椅子、沙发、书柜） 2. 2.电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱）电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱） 3. 3.水水 果（苹果、梨、榴莲、桃）果（苹果、梨、榴莲、桃） 4. 4.蔬蔬 菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜）菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜） 提示提示2 2： 4m+8a+8m+4a4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a) =(4m+8m)+(8a+4a) =12m+12a =12m+12a =12(m+a) =12(m+a)（用具）（用具）（食品）（食品）（三）人才流动原因归类分析：（三）人才流动原因归类分析：

33、1.1.（缺少晋升机会（缺少晋升机会6 6人、工作与职业追求不人、工作与职业追求不 相符相符1010人、技能无法发挥人、技能无法发挥1212人）人） 2828人人（缺少技能提高机会（缺少技能提高机会8 8人、缺少培人、缺少培 训进机会训进机会1818人）人） 2626人人 （与上级关系紧张（与上级关系紧张1 1人、与下级关系紧张人、与下级关系紧张 1 1人、缺少上级信任人、缺少上级信任1 1人）人） 3 3人人（自己创业（自己创业2 2人、健康原因人、健康原因3 3人、配偶工人、配偶工 作地点变化作地点变化1 1人、上下班交通耗时人、上下班交通耗时2121人）人） 2727人人（对整体工资待遇

34、不满意（对整体工资待遇不满意6 6人、对福利不满意人、对福利不满意 2 2人）人） 8 8人人 （工作职责过重（工作职责过重2 2人、工作职责不清人、工作职责不清6 6 人、无决策权人、无决策权2 2人）人） 1010人人（四）人才流动原因统计分析（四）人才流动原因统计分析流动原因流动原因频次频次百分比百分比排序排序职业发展原因职业发展原因28次次27.45.451员工个人原因员工个人原因27次次26.47.472能力发展和成长原因能力发展和成长原因2625.49.493工作制度等原因工作制度等原因109.80.804薪酬原因薪酬原因87.84.845人际关系原因人际关系原因32.94.946

35、（五）找出影响问题解决的（五）找出影响问题解决的80%80%因素因素 1. 1.职业发展原因职业发展原因2828人人占总体的占总体的27.45%27.45% 2. 2.员工个人原因员工个人原因2727人人占总体的占总体的26.47%26.47% 3. 3.能力不能成长原因能力不能成长原因2626人人占总体的占总体的25.49%25.49% （六）分析原因找出解决问题的对策（六）分析原因找出解决问题的对策 1.1.问题集中在三个领域问题集中在三个领域 2.2.职业发展原因、能力发展和成长展原因近似职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. . 宜从年轻人中提拔干部；宜从年轻人中提拔干部； 进行职业

36、生涯设计；进行职业生涯设计； 送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题 3.3.员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从班车、员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从班车、 职工宿舍和招聘角度解决。职工宿舍和招聘角度解决。 4.4.解决问题的思路也可以从领导者、被领导者、环境解决问题的思路也可以从领导者、被领导者、环境 三因素分析三因素分析（七）制定一个解决问题的方案（七）制定一个解决问题的方案 1. 1.责任人责任人 2. 2.解决问题的时限解决问题的时限 3. 3.财务支出明细计划财务支出明细计划 4. 4.一个有时间进度表的解决问题的方案一个有时间进度表的解决

37、问题的方案甘特图（甘特图（Gantt chart Gantt chart ） 甘特图，也称为条状图甘特图，也称为条状图(Bar chart)(Bar chart)。是在。是在19171917年由亨利年由亨利甘特开发的，甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动( (项目项目) )，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 管理者

38、由此极为便利地弄清一项任务管理者由此极为便利地弄清一项任务( (项目项目) )还剩下哪些工作要做，并可评估还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。 甘特图包含以下三个含义：甘特图包含以下三个含义： 1 1、以图形或表格的形式显示活动；、以图形或表格的形式显示活动； 2 2、是一种通用的显示进度的方法；、是一种通用的显示进度的方法； 3 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算 在进度之内。在进度之内。 甘特图绘制：

39、甘特图绘制： 1 1、计算单项活动任务的工时量。、计算单项活动任务的工时量。 2 2、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 3 3、计算整个项目时间、计算整个项目时间（一）确定解决的问题（一）确定解决的问题（二）列出影响该问题的现象（二）列出影响该问题的现象( (全面不遗漏）全面不遗漏）（三）合并同类项（三）合并同类项（四）进行数量分析（四）进行数量分析（五）找出影响问题解决的（五）找出影响问题解决的80%80%要素要素（六）从以上问题中找出能解决的问题（六）从以上问题中找出能解决的问题（七）（七） 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题从能

40、解决的问题中找出投资少效果显著的问题（八）从效果显著的问题中找出见效快的问题（八）从效果显著的问题中找出见效快的问题（九）分析原因（九）分析原因, ,找要因找要因, ,验证要因验证要因, ,基于要因找措施基于要因找措施（十）（十） 制定一个解决问题的方案制定一个解决问题的方案( (责任人、完成时间限责任人、完成时间限. .、 财务支出明细计划、一个有时间进度表的详细方案财务支出明细计划、一个有时间进度表的详细方案.).)（一）综合是把对于事务的各个部分的认识结合成（一）综合是把对于事务的各个部分的认识结合成 整体来认识的方法。整体来认识的方法。（二）通过由部分到整体的综合发现事物的规律，（二）通过由部分到整体的综合发现事物的规律， 进而提出解决额问题的方案。进而提出解决额问题的方案。（三）该方法适用于决策之外的几乎所有问题（三）该方法适用于决策之外的几乎所有问题（一）综合的思维方式应用的范围（一）综合的思维方式应用的范围（二）可解决决策之外的大多数问题（二）可解决决策之外的大多数问题（三）研讨（三）研讨 略：分解与辩证逻辑部分内容略：分解与辩证逻辑部分内容（一）金字塔原理（一）金字塔原理 1. 1.“金字塔原理金字塔原理”旨在阐述写作过程的组织原理，提倡旨在阐述写作过程的组织原理，提倡 按照读者的阅读习