案例十二华北汽车集团母子公司控制体制

1、案例十二华北汽车集团母子公司控制体制五、理解与分析（一）名词解释企业集团是指企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。母公司是指拥有其他公司的股份并能够实际控制其营业活动的公司。（二）理论分析1、从财务角度评价华北汽车集团公司的母子公司控制体制。集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中 心开展企业资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：明确资产经营者的财务责任； 明确与财务责任相关的考核办法；建立有效的财务外部监督机制；规范企业筹资和投资行为及方式；规范企业成

2、本管理；监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化； 规范企业的资产重组行为；建立完善的内部制约制度。从华北汽车集团公司的案例看， 在确立集权思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本 运营、市场营销五大功能。依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程 序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。但从案例提供的资料分析，有一种感觉：决策权有余，监控权不够。2、集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。企业集团控制体制按管理权限的集中程度主要分为集权型与分权型，其差异实际上就是管理权限的归属，及管理权限下放的程度问题。

3、从集权与分权以及各自不同的实现形式中看 出，两种模式各有特点，也各有利弊。集权模式的特点就是管理层次简单、管理跨度大，而 且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业和各层组织的行动，最大限度发挥企业集团的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。但集权的缺点也非常明显：集团管理总部可能导致盲目臆断，以至出现重大决策错误； 缺乏对市场环境的应变力和灵活性。分权模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协调难度大、集团的集合优势得不 到充分发挥；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面具有优势。集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题，是

4、因为权限问题不仅涉及企业集团的管理体制，还涉及企业集团对各成员企业的管理战略与管理认 同，这与各成员企业经济利益和经济责任密切相关。3、如何理顺集团董事会与各专业委员会的权责关系？华北汽车访华团公司的总部管理引人注目的亮点就是设立了七个“委员会”，包括发展规划委员会、财务委员会、审计委员会、采购委员会、销售委员会、生产质量委员会和高级 经理薪酬任免委员会，这就是总部集中决策的科学性和有效性。为了确保委员会工作效率， 在实际管理运作中要解决集团董事会和管理委员会的权责界限，具体明确委员会这非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为空架子。七个委员会是总经理办公会的参谋协调组织， 具有三种性质，有些

5、委员会是总经理的决策咨询服务机构，有些委员会行使一定直接决策权，有些委员会是直接决策机构。而华北汽车集团公司董事会行使战略决策职能，董事长为法定代表人，经国务院同意，董事长可兼任总经理。4、在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？一个大型企业集团要以集权管理的思想来设计功能定位。建立集权型财务控制体制最关键的是要考查主要决策权的划分：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、工 资奖金分配权、资产处置权。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有控制权，可 以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费 用控制、长期财务决策等方面的低效率的重复、

6、内耗。同时公司总部把各部门、子公司分散 的资金集中起来， 根据战略意图调拨给所属的其他部门、 子公司， 或将暂时闲置的资金集中 起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益，提高公司财务管理水平。5、试分析华北汽车集团公司推行“三个中心” （投资决策、经营利润、生产成本） 、“一 个体制”（母子公司）为框架的母子公司体制的条件和可能遇到的问题。华北汽车集团公司推行“三个中心”、“一个体制”为框架的母子公司体制的条件是： 必须具有法人地位； 必须具有较强的经济实力； 必须拥有一定数量的子公司； 必须具 有投资中心的功能。可能遇到的问题是推进公司化体制的建立，一条是按照“精干主体，剥 离辅助”、

7、变“橄榄型”为“哑铃型” 、逐步形成“三个中心”的体制模式，大力推进集团公 司内部的生产结构和职能结构的调整， 不断强化母公司的功能。 另一条是通过资产重组， 聚 集相关产业，盘活存量资产，实现规模经营，实行大公司、大集团战略，建立以资产为主要 连接纽带的规范的母子公司体制。（三）案例分析 （根据下列资料，对神马集团公司的财务体制进行分析） 企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构， 在管理上必须克服 “一收就 死，一放就乱”的体制陷讲。有的企业集团提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序， 授权有章，有权有度” 。应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理 探求的就

8、是其中的四个字。 “道”是什么？“序”怎样维护？“章”如何提出？“度”如何 把握？这不可能给出一个具有普遍适用性的、唯一答案。 但是我们不能由此否定集团管理在一定条件尤其是特定经营环境下有一定共性、规律性的分析。 集权与分权的体制选择是一个十分复杂的问题， 点多面广。 结合本案例我们仅仅分析集团总部的功能定位问题。 对此神马 集团的探索和实践的启示是多方面的：1. 要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。2. 实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。 集权管理的特征可以概括为“重大财务决策权要集中” ，“关注结果、监控过程” 。而监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。

9、明确资产经营者的财务责任； 明确与财务责任相关的考核办法； 建立有效的外部财务监督机制； 规范企业筹资和投 资行为及方式； 规范企业的成本管理； 监督企业资产重组中的产权变动及其财务状况变 化， 规范企业的资产重组行为； 建立完善的内部制约制度。 这七个方面尽管更多的是从政 府（财政部门）如何监管国有企业的角度提出的，但这些要点是全面的，对无论哪种产权性 质和结构的企业集团管理体制的构造同样具有普遍的参考价值。但是从普通集团而主要不是从政府的功能定位分析，我们的感觉是出资人的监督权有余，决策权不足。集权的“权”重 点应该是以长期财务决策为核心的决策权， 而不是财务监督权。 从神马集团的案例来看

10、， 在 确立了集权管理的思想之后， 集团公司明确了发展战略规划、 技术研究和开发、 融投资功能、 资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发 展的重点和程序， 并通过资金和资本管理确立了集团总部在整个集团管理体系中的决定性地 位。但是仅仅从案例所提供的资料分析，我们也有一种感觉：决策权有余，监控权不够。尽 管案例也指出了按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程 序实行过程控制， 即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施， 推进集团战略规划的具体落实等管理举措。 从理论分析， 实施一系列 的

11、监控措施是落实决策权的保障。 有些集团公司提出集团总部重在决策， 监督可以放松， 这 样的体制下集团难以“集” ，更不可能“团” 。我们的观点是作为集团总部，以集权管理为核 心， 在集团重大决策方面决没有分权可言。 而且， 在日常管理过程必须建立严密的内部控制 制度和多方面的监管措施，也即“监控过程” 。决策与监控的统一、衔接是集团管理系统化的本质。3. 推行“委员会”制度，实现集权体制下的民主管理。 神马集团的总部管理引人注目的一个亮点就是设立“管理委员会” ，而这一点也许就是 其总部集中管理能够成功推行的组织保障。集权管理追求的是规模效益和克服分权体制的 “诸侯”现象，但是从现实情况分析，

12、不少集团推行集权管理体制后效果并不理想，甚至还 不如“分权”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有总部方面的，既有方案的问题，也 有集团内部的企业文化问题。 原因诚然复杂， 但有一个重要的问题是决不能回避的， 即在体 制上如何保障总部决策的科学性和有效性。 我们提出的总部集权， 是说重大问题由总部说了 算，而决不是由总部的某一个人 （比如董事长或总经理） 说了算， 集权体制决不是 “君主制”， 更不是“一支笔制度” 。我们高兴地看到类似神马集团管理委员会这种制度，因其灵活性和 权威性而被众多企业广泛采用， 它既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本， 又能依靠 其权威推行公司的集权管理与规划。

13、 特别应该指出的是神马企业集团的管理委员会参照发达 国家的集团管理体制， 委员由母公司和全资子公司、 控股子公司和部分参股公司的法定代表 人或授权委托人担任， 设主任委员， 由母公司的法定代表人担任。 将母子公司的管理层结合 在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时， 也会通过子公司的意见反馈使集权管理更合 理有效。 当然， 为了确保委员会工作的效率， 在实际管理运作中需要解决集团董事会和管理 委员会之间权责界限， 需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则， 避免成 为一个空架子。另外还可以逐步加大外部独立的专业委员的比例，以提高其决策科学性。4. 集团总部必须协调资本经营和商品经

14、营的关系。集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点” 。对此有这样几个基本观点： （ 1） 集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位， 甚至是唯一单位， 资本经营权力是 集团总部作为出资人的基本权力。 所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运 营中心， 设立资本运营管理委员会和资本运营管理部， 统筹负责集团的资本运营活动的具体 操作及管理工作。 在集权管理思想下， 集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。 集团总部是否涉及商品经营， 在理论上有两种模式： 没有商品经营的单纯控股型集团和拥有 商品经营业务的混合型集团。 无疑两种模式各有利弊。 神马集团选择了第二种模式

15、， 拥有较 大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司） ，统一负责集团主导产品国内商场 销售业务， 集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。 母公司建立了集团内 部优先交易机制， 并没有经营办公室， 由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部 交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化， 给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。 但 是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效 率，降低广告和营销费用是有效果的。 所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保 障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的

16、 “度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。5. 集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人， 都有法人财产权的独立运作权力。 从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看， 分为全资子 公司、 非全资控股子公司和参股子公司三大类型。 从法律上来说， 集团对不同产权关系与结 构的子公司拥有不同程度的控制权， 由此也决定了这种控制权的实现方式。 具体来说， 集团 总部对参股子公司采用集权体制， 对其战略、 经营、财务运作直接 “指手划脚” 是不符合 公 司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。 也就是说， 无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。 如果总部通过类似 如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法， 势必会导致 小股东的不满。集团总部只有对全资子公司才能直接实现对战略、决策、财务的监管。我们 特别点出这个问题，目的有二：一是企业管理体制变革必须在法律规范的框架内进行