在制品管理与控制

1、时间：创作：欧阳科通过学习本课程，你将能够：?知晓如何管理与控制在制品；?清楚如何找到瓶颈工序；?学会瓶颈工序的解决方法；? 了解管理工序的“碰头会。在制品管理与控制不管是对生产系统来说，还是对生产人来说，在制品的管 理都是 一种挑战。如果生产系统的员工把在制品管理好，现 场就会井井有 条，生产效率和交期达成率就会提高，现场的 浪费就会减少。在制品管理，就是对在制品的投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制，确保生产秩序井井有条。、在制品排查1 ?什么是在制品所谓在制品，就是企业生产中正在加工或准备加工装配的 原材料或零部件，包括内部加工、外协加工、采购件。欧阳科创编在制品的核算公式:本期在制

2、品二本期领用 +前期库存 -本期使用 -本期不合格退库零库存即原材料库存为零、成品库存为零。在现实生产状 况下， 达不到零库存是不可能的。2?在制品排查内容在制品的排查是生产管理人员方案工作准备的一局部。生产管理人员每天上班时都要先对在制品做一个摸排，主 要内容 包括：亠按方案查找现场在制品按生产作业方案要求的先后顺序，拿着方案表单查找现场 在制品， 查看哪些在制品按照方案已经到了哪里，将各个工 序都核对一遍。亠对在制品进行抽查对在制品进行抽查，看哪些不符合订单项。比方，看看某 订单 是否在平行作业，如个订单需要五个配件，在这些 工序里，是否五 个同时在做，是不是同批量、同步在运行。 抽查完之

3、后，按日方案进 行调整，最好到达同步作业，实现 同步装配。亠对 工具进行盘点欧阳科创编盘点在制品需要完成的工具 如夹具、 量具、 刀具、 辅具 工具等 是否准备到位。同时，测量工具要尽量简化，使非专业人员也能进行操作。*查询人员配置、设备保障、订单尾数在方案工作准备之前， 要杳看人员的配置、 设备的保障是 否到位。订单尾数的查询就是清理每一道工序的尾数，查看订单的 尾数还 差了多少、哪些需要包装、哪些需要入库。清理尾数，对生产现场来说是清根，对企业经营来说可以 尽早结 款。比方，给企业做配套的资金核算周期是 60 天， 给企业配料后还 差企业一批料，只有把尾数给补过去，单子 才算完成，才开始算

4、 60 天的资金核算周期。3. 在制品排查方向在制品的排查方向分为四点：亠订 单交期临近的在制品 对于订单快到交期的，应查清具体所在工序。*包装和装配车间未完成的在制品 对包装物料没有到位，或者来不及包装，或者没有最终终 检等的 在制品，要促使其快速完成。*占地面积大的在制品欧阳科创编 对于占地面积大的在制品，企业要调杳导致占地面积大的 原因且 马上解决。比方，如果是因为投放的批量过大，就要缩小批量；如果 是因为 转序的时间过慢， 就要尽快转序； 如果是因为下一道 工序的机器坏了， 无法来领料操作，就要尽快维修机器。*安装或包装未完成入库的在制品 对在制品进行排查时，要查看是否将安装或包装未完

5、成的 产品入 库。【案例】在制品排查能提高生产效率宁波的轻飞特汽配件公司，现场在制品非常混乱。 公司老板想降低在制品，提升交期达成率。于是，公 司的生产经 理、调度和质量科长一起做班前管理班 前制品排查，并围绕 着最后一道工序进行拉动式管 理。每天上班时先排查包装入库制品，如果发现已经放 入库房，但 没有包装、 没有入库的产品， 马上查明原 因。如果产品没有检验， 就马上检验到位；如果没有 包装塑料薄膜，就马上拿塑料薄膜进 行包装。然后再 排查装配车间，如果装配缺少配件，马上补齐。 然后 到下一个车间继续排查。欧阳科创编管理人员每天在车间里排查每一个单子，接着排查 货物的交期， 如果货物的交期

6、临近，就把它先往前安 排。这样，在没有投入钱、投入人力的情况下，产品的 交期达成率 提升了 33%。过去一个月只能生产二十三万 套，现在一个月能生 产三十一万零六千套。在上面的案例中， 企业通过对现制品进行整合， 明确了排 查方向， 从而提高了生产效率 二、瓶颈工序的整合1?如何找到瓶颈工序查找瓶颈工序的方法有观察法、 5S 法和 IE 工程法三种。*观察法 观察法就是一眼看过去，哪一道工序最紧张还不出活，那 这道工 序一定是瓶颈。*5S 法5S 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。 5S 法就是开展以整理、整顿、清扫、 清洁和修身为内 容的活动。别的工序都在等料

7、，而这道工序处却堆了很多，占地面积 又大， 其就是瓶颈。*IE 工程法欧阳科创编IE 工程法就是在精益生产领域，整个生产工序在进行，明 显不符 合工艺加工要求的领域就是瓶颈。2?瓶颈工序的解决方法 瓶颈工序的解决方法，可从以下八点来操作： 亠充分利用瓶颈工序时间瓶颈的效率决定整个生产流程的效率，所以要充分利用瓶 颈工序的每一分钟，不让瓶颈因午休等因素而间歇。亠不让瓶颈工序停工待料 瓶颈工序的停工意味着整个生产效率的降低，所以在瓶颈 工序的 前面，可以多准备一些缓冲的平安库存，预防瓶颈工 序停工待料。亠不让瓶颈工序生产速度降低 不让瓶颈工序生产速度降低，就要缩短模具装配的切换时 间，预 装准备到

8、位。亠不让瓶颈工序加工浪费 瓶颈工序可能含有加工浪费，这就需要改善流程效率，寻 找整个 瓶颈过程中隐藏的浪费活动和等待活动，加以排除。比方，其他部门下个月要的东西， 让瓶颈工序在这个月生 产出来， 然后放置，等待使用；加工物件配余量时，追加生 产很多，都属于加 工浪费。*不让瓶颈工序产生不良品欧阳科创编瓶颈工序质量出现问题，就会影响整个生产线。所以，要 减少瓶 颈产生不良品， 所有的质量改良措施都必须面向瓶 颈，优先改良瓶颈， 提高整条生产流水线的效率。* 减少后道工序的不良品 瓶颈后道工序如果产生不良品或报废品，意味着瓶颈工序 产生不 良或报废的损失，就会进行插单，追加生产，从而降 低瓶颈工

9、序的效 率。*瓶颈工序向前道工序紧急传递信息瓶颈工序要提前告诉前道工序，什么时间在哪个点需要前 道工序 供应什么，要求供应到位，以保证瓶颈工序不会停工 待料。*添加设备 如果在不添置机器的情况下，用尽一切方法，瓶颈还是瓶 颈，这 时，企业为了提高生产效率，就要添置设备，以排除 瓶颈对整个生产 效率的影响。【案例】解决小冰箱生产的瓶颈问题 浙江星星冷柜公司，为它的小冰箱生产线做改造，用 IE 概念来查找并解决瓶颈问题。首先，知道生产的流水线，拿小冰箱到生产线上进行测试, 用秒表记录每道工序的加工时间。再列一张表，记 欧阳科创编 录每个工序所用的动作，包括几个人、几个动作能把这道 工序做 宀 完。

10、然后，把所有工序进行加权平均，找出平均时间，进行精益化、 IE 化。合并加工时间短的、动作少的工序，让 它接近 中间时间。再把装配冰箱等动作复杂、耗时长的工 序切分开，原 来两个人做的工序，现在分成两个工序四个 人做，平均一下，所 用的时间刚好接近中间时间。 这样一 来，所有工序用时根本持平， 且人员剩余6人，再把剩余 这6人所占的3.5m的生产线切掉。这 6 人由内部作业转 为外部作业最后核算，生产效率提升了 1596。三、管理工序的“碰头会越是沟通不便的企业， 就越需要有“碰头会。 对在制品进行 摸排后， 各环节管理人员马上集合，每个人说出自己的观点。 比方，抓订单的 要说出哪些订单交期快

11、到了，哪些是影响订 单的，瓶颈工序的要确定 能不能交货，通过什么方法交货等。1?“碰头会的四大好处*碰出效率“碰头会要求在较短的开会的时间内，总结生产、经营、 效劳 等方面的信息，协调生产的进度，处理工作中存在的问 题等，有效提 高了工作效率。欧阳科创编亠碰出默契如果工作中出现“推诿扯皮的现象，会制约全盘效益的提 高。 “碰头会给员工提供一个交流沟通的平台，认识到都是 围绕一个中 心任务工作，培养员工之间的默契。*碰出效益碰头会能合理有效地利用人力资源和物力资源，就是创造 经济效*碰出民主“碰头会赋予基层民主管理更充实的内容，对生产经营服 务起 到很好的促进作用。2. “碰头会的工作准备“碰头会的组织人员包括生产经理、方案员、调度员、装 配车 间主管、瓶颈工序主管等。*资料准备碰头会前，方案员要准备周方案、调度员要准备紧急订单 摸底、 生产经理要准备入库将完成订单余数计算等。*装配车间摸底装配车间摸底主要摸底未入库产品原因、未包装原因、零 星在途产品、状态不明产品等。*缺件摸底欧阳科创编缺件摸底主要对生产缺件情况、采购缺件落实情况、工序 间缺件 转序情况等进行摸底。3. “碰头会的召开* “碰头会的主持人员“碰头会的主持人原那么上以方案为源头进