如何做一个合格的主管

1、Page 1如何做主管如何做主管Page 2如何做主管Page 3如何做主管Page 4如何做主管 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是, ,日本人日本人来了来了, ,却什么也没有变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定却什么也没有变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在

2、于，他们排除了所有什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。 一、从案例谈起一、从案例谈起再好的制度不执行也是无效再好的制度不执行也是无效的，企业管理的的，企业管理的关键在执行关键在执行案例一：案例一：Page 5如何做主管 联想在联想在19991999年进行年进行ERPERP改造时，业务部门不积极执行，使流改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法执行。长此下去，联想势必瘫痪。最后程设计的优化根本无法执行。长此下去，联想势必瘫痪。最后柳柳传志传志不得不施以铁腕手段，才杀灭了企业内部试图拖垮不得不施以

3、铁腕手段，才杀灭了企业内部试图拖垮ERPERP以保以保全既得利益的阴暗心态。在一次会议上，他雷霆震怒：全既得利益的阴暗心态。在一次会议上，他雷霆震怒：“必须做必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤李勤撤掉（当时的联想撤掉（当时的联想集团副总裁）集团副总裁）”李当即站起来说：李当即站起来说：“做不好我下台，但我下台之做不好我下台，但我下台之前先要把前先要把杨元庆杨元庆和和郭为郭为干掉！干掉！”。 案例二：案例二： 执行的关键在主管！执行的关键在主管！ 主管带头做，底下照着做，主管带头做，底下照着做， 即所谓的即所谓的“上行下效上行下效”， 这就是管理诀

4、窍！这就是管理诀窍！Page 6如何做主管 关键的少数制约着次要的多数关键的少数制约着次要的多数, ,管理人员是少数管理人员是少数, ,但但属于关键性人物属于关键性人物, ,员工是多数员工是多数, ,但从管理角度看但从管理角度看, ,即处于从属地位即处于从属地位, , 员工干得不好员工干得不好, ,主要是管理人员指挥的不好。主要是管理人员指挥的不好。 案例三案例三： 全称为全称为“80/20“80/20效率法则效率法则”,”,也称也称“二八原理二八原理”是是, ,是是意大利经济学家帕累托意大利经济学家帕累托18971897年发现的年发现的. .它的意义是它的意义是: :一个事物的一个事物的20

5、%20%的特性决定了的特性决定了事物的事物的80%80%的重要性的重要性, ,即关键的少数决定着次要的多数即关键的少数决定着次要的多数, ,因此应该把因此应该把80%80%的时间花的时间花在在20%20%的事情上的事情上. .海尔与海尔与80/20原则：原则：某次某次, ,海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据据“原则原则”而罚款元。继而罚款元。

6、继“原原则则”之后，海尔管理层进一步提出了之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领员工的素质就是领导的素质导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。提高部下的素质，就是你的责任。”海尔认为海尔认为: :Page 7如何做主管 论决胜于庙堂之上。论决胜于庙堂之上。 1 1、主孰有道、主孰有道-看谁的经营战略、愿景目标号召力强。看谁的经营战略、愿景目标号召力强。 2 2、将孰有能、将孰有能-看谁的主管精通管理手法，能打

7、善拼会管。看谁的主管精通管理手法，能打善拼会管。 3 3、天地孰得、天地孰得-看谁环境分析做得好，掌握市场先机。看谁环境分析做得好，掌握市场先机。 4 4、法令孰行、法令孰行-看谁制度能得到有效的执行。看谁制度能得到有效的执行。 5 5、兵众孰法、兵众孰法-看谁能掌握先进的方法，提高生产经营效率；看谁能掌握先进的方法，提高生产经营效率； 6 6、士卒孰练、士卒孰练-看谁的培训工作做得好，员工队伍素质高。看谁的培训工作做得好，员工队伍素质高。 7 7、赏罚孰明、赏罚孰明-看谁的绩效管理工作做得好，能充分调动员工看谁的绩效管理工作做得好，能充分调动员工积极性。积极性。二、从孙子兵法论决胜之道看主管

8、的作二、从孙子兵法论决胜之道看主管的作用用“孙子兵法孙子兵法”始计篇始计篇上面七条，除了第一条可能是老板重点上面七条，除了第一条可能是老板重点要做的工作外，其余六条都是主管应该做要做的工作外，其余六条都是主管应该做的事的事Page 8如何做主管主管在组织中属于关键的少数，但却制约着次要的多数，员工做得不好就是主管的责任，没有不称职的员工，只有不称职的主管由此得出结论由此得出结论企业管理的关键在执行执行的关键在主管，Page 9如何做主管一、主管的定义一、主管的定义二、高中基主管之使命二、高中基主管之使命三、主管的任务与定位三、主管的任务与定位四、主管的四大工作四、主管的四大工作Page 10如

9、何做主管 1 1、定义：、定义： 任期内对其掌握部门(单位)之资源与业绩负责之人。 2 2、主管职层、主管职层： 一般来说，每一个组织内都可以将主管大致分为三个职层：即高 管，中管，基管。 3 3、主管的类型：、主管的类型： 1 1）实干型：）实干型：以完成任务、达到目标为标准来对待工作，不喜欢 授权、愿意尽可能多地承担具体工作。 2 2）开发型：）开发型：以能使员工完成任务和达到目标为标准来对待工作 ，授权给员工，善于开发员工潜力：A尽可能多地授权B给员工创 造提高技能、丰富经验的机会C帮助员工提高能力。一、主管的定义一、主管的定义Page 11如何做主管1 1、拟定公司经营计划与基本政策、

10、方针；、拟定公司经营计划与基本政策、方针； 2 2、尝试做对的事情；、尝试做对的事情； 3 3、分派任务并督导完成；、分派任务并督导完成； 4 4、培训优秀人才；、培训优秀人才； 5 5、完成公司使命。、完成公司使命。（一）高层（一）高层-策略使命导向策略使命导向二、高中基主管之使命二、高中基主管之使命Page 12如何做主管 1 1、参与制度、流程之拟定；、参与制度、流程之拟定； 2 2、完成份内之任务；、完成份内之任务； 3 3、把事情做对，做到位；、把事情做对，做到位； 4 4、督导控制管理过程；、督导控制管理过程； 5 5、对制度、流程的运行情况不断进行检讨，提出改善建议、对制度、流程

11、的运行情况不断进行检讨，提出改善建议，确保其永远保持有效。，确保其永远保持有效。（二）中层（二）中层-任务导向任务导向Page 13如何做主管 1 1、完成各项过程中某方面的专业任务；、完成各项过程中某方面的专业任务； 2 2、对各项过程的领导人员提供专业服务；、对各项过程的领导人员提供专业服务； 3 3、按标准要求完成任务；、按标准要求完成任务； 4 4、按规程要求填写各种记录表格，确保各项过、按规程要求填写各种记录表格，确保各项过程受控。程受控。（三）基层（三）基层-专业导向专业导向Page 14如何做主管、维持成果；、突出目标。（一）主管的任务（一）主管的任务Page 15如何做主管在交

12、叉点设立第一的目标，当最优秀的主管。（二）主管的定位（二）主管的定位Page 16如何做主管 传统意义：传统意义：计划、组织、用人、指挥、控制，简称计组用指控。 现代的定义：现代的定义：筹划、授权、指挥、沟通、激励、监控，简而言之：即通过别人把事情办好。 （一）工作的管理（一）工作的管理Page 17如何做主管 那么，作为主管人员，致那么，作为主管人员，致力力 于寻找工作中的于寻找工作中的“短板短板”、 “缝隙缝隙”，并通过努力修复、解，并通过努力修复、解 决它，永远致力于工作的改善！决它，永远致力于工作的改善！（二）工作的改善（二）工作的改善 木桶盛水的多少取决于最木桶盛水的多少取决于最短的

13、木短的木板，而不是最长的木板，所有的漏洞与缝隙板，而不是最长的木板，所有的漏洞与缝隙都会导致水的流失。都会导致水的流失。木桶理论：木桶理论：Page 18如何做主管 1 1、在工作中我知道公司对我的期望；、在工作中我知道公司对我的期望； 2 2、我有把工作做好所必须的器具和设备；、我有把工作做好所必须的器具和设备； 3 3、在工作中有机会做我最擅长做的事；、在工作中有机会做我最擅长做的事； 4 4、在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。、在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。 5 5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。

14、 6 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；、在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7 7、在工作中我的意见一定有人听取；、在工作中我的意见一定有人听取； 8 8、公司的使命和目标使我感到工作的重要性；、公司的使命和目标使我感到工作的重要性； 9 9、我的同事们也在致力于作好本职工作；、我的同事们也在致力于作好本职工作； 10 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11 11、在过去的、在过去的6 6个月里，有人给我谈过我的进步；个月里，有人给我谈过我的进步； 12 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。、去年，我在工作中有机会学习和成长。（三）创造爱的人际

15、关系（三）创造爱的人际关系作为主管必须关注员工的需求，努力在你的部门营造作为主管必须关注员工的需求，努力在你的部门营造一种温馨和谐的工作环境，关爱你的部属，这样才能一种温馨和谐的工作环境，关爱你的部属，这样才能调动他们的积极性，从而提高绩效。调动他们的积极性，从而提高绩效。Page 19如何做主管培训是主管的一项重要工作！培训是主管的一项重要工作！通过工作的管理，工作过程的改善，找出员工在通过工作的管理，工作过程的改善，找出员工在工作中的工作中的“短板短板”，然后通过实施有效的培训，然后通过实施有效的培训，提高员工的技能！（每周一次的集中培训，班前提高员工的技能！（每周一次的集中培训，班前班后

16、会、以师带徒，现场观摩，技术比武等等）班后会、以师带徒，现场观摩，技术比武等等）针对员工的特点，给员工的职业发展提出建议！针对员工的特点，给员工的职业发展提出建议！培养自已的继任者（主管要想得到提升，至少应培养自已的继任者（主管要想得到提升，至少应培养三名继任者）培养三名继任者）（四）培育部属（四）培育部属Page 20如何做主管Page 21如何做主管-计划Plan-执行Do-检查Check k-总结处理-Action。-PDCA循环-又称管理上的闭合原则闭合原则按照公司的总体部署，按照公司的总体部署，制定出满意的计划制定出满意的计划执行计划执行计划和实际对比，检查执行情况和实际对比，检查执

17、行情况总结处理总结处理一、戴明循环法一、戴明循环法Page 22如何做主管二、二、 1 1）内容：）内容：WhyWhy 为什么？ 计划、目标、目的何在？WhenWhen 何时？ 时间表WhereWhere 哪里？ 地点WhoWho 何人？ 责任人、部门WhatWhat 何办法？ 具体做什么，怎么做，方法、程序HowHow 如何？ 怎么样？检查、落实、质量How muchHow much 多少？ 评估一下自己。Page 23如何做主管 Why WHEN WHERE WHAT WHO HOW HOW MUCHPage 24如何做主管1）不仅要有一套具体可行的经营策略，还要注意细致的检核管理工作2）

18、半年考虑大方向一次，并有文字总结和修改；3）一个月检视一遍；4）日日之所为以5W2H进行检查；5）从早上出发到晚上回家，务求应用，并达到滚瓜烂熟，养成习惯。Page 25如何做主管三、三、 OoverallEeveryone、everything、everydayCcontrol、clear“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高。即每天的工作要清理，并每天有所提高。即每天的工作要清理，并每天有所提高。概括起来讲，概括起来讲，OEC的内容就是的内容就是 总帐总帐不漏项，事事有人管，人人都管事不漏项，事事有人管，人人都管事管事凭效果，管人凭考核。管事

19、凭效果，管人凭考核。Page 26如何做主管1、目标体系、目标体系2、日清控制体系、日清控制体系3、有效激励机制、有效激励机制目标体系目标体系1、自上而下传达、自下而上认同。、自上而下传达、自下而上认同。 集团集团 本部本部 事业部事业部 各职能部各职能部 责任部门责任部门 员工个人员工个人Page 27如何做主管 2、目标的科学性，目标的动态性。、目标的科学性，目标的动态性。 因为：市场唯一不变的法则是市场永远在变因为：市场唯一不变的法则是市场永远在变。 3、指标具体，可以度量。、指标具体，可以度量。 4、目标分解坚持责任到人的原则，管理不漏项、目标分解坚持责任到人的原则，管理不漏项。 根据

20、上述原则，目标分解保证了企业内任何根据上述原则，目标分解保证了企业内任何一一件事情、任何一件物品都处于有序的管理状态；每件事情、任何一件物品都处于有序的管理状态；每个人都清楚每天干什么、干多少、按什么标准干、个人都清楚每天干什么、干多少、按什么标准干、达到什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性达到什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性，减少浪费和损失。，减少浪费和损失。Page 28如何做主管 “日清日清”即即“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”。它。它是是OEC管理的核心和精髓。其意义在于：管理的核心和精髓。其意义在于： （1）所有人每天的工作任务心中有数，达）所有人每天的工作任务心

21、中有数，达到到自主管理。自主管理。 （2）工作效率高，强调当天的事情必须当）工作效率高，强调当天的事情必须当天天完成。完成。 （3）每天都有进步，确保企业发展和个人）每天都有进步，确保企业发展和个人的的成长。成长。Page 29如何做主管（1）比较分析原则。）比较分析原则。（2）闭环原则。）闭环原则。 即凡事要善始善终，必须遵循即凡事要善始善终，必须遵循PDCA原则。原则。 P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action) 关键一点是日清必须找出原因，并拿出具体解决方案。存关键一点是日清必须找出原因，并拿出具体解决方案。存在在问题并不可怕，怕就怕出了问题还弄不明白问题所在。问题并不可

22、怕，怕就怕出了问题还弄不明白问题所在。（3）不断优化原则。）不断优化原则。Page 30如何做主管 操作形式：自我日清，现场复审。操作形式：自我日清，现场复审。 关键环节：复审。关键环节：复审。 六个要点：六个要点： 1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。 2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。 3）发现不了问题就是最大问题。）发现不了问题就是最大问题。 4）对问题）对问题“三不放过三不放过”。 5）自下而上的报审。）自下而上的报审。 6）自上而下的复查。）自上而下

23、的复查。Page 31如何做主管有效激励机制有效激励机制激励目标：向自主管理过渡。激励目标：向自主管理过渡。激励原则：激励原则：“三公原则三公原则”：公平、公正、公开。：公平、公正、公开。激励方法：即时激励。激励方法：即时激励。激励内容：赛马机制。激励内容：赛马机制。 1）与员工绩效挂钩的激励机制。）与员工绩效挂钩的激励机制。 2）干部制度：竞争上岗，在位受控，届满轮换。）干部制度：竞争上岗，在位受控，届满轮换。 3）用工制度：）用工制度：“三工三工”（优秀、合格、试用）并存，动态转（优秀、合格、试用）并存，动态转换换 4）班组升级制度。合格信得过免检自主管理）班组升级制度。合格信得过免检自主

24、管理SBU班组班组 5）精神激励。）精神激励。 （海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议（海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖奖和以职工姓名命名的小改小革等）和以职工姓名命名的小改小革等）Page 32如何做主管 运行程序分为三段九步：运行程序分为三段九步： 第一段包含三个步骤：第一段包含三个步骤： 1、召开班前会，明确当日目标和需求。、召开班前会，明确当日目标和需求。 2、按目标和标准工作。、按目标和标准工作。 生产系统按质量、工艺、设备、物耗、生产计生产系统按质量、工艺、设备、物耗、生产计划划、文明生产、劳动纪律等、文明生产、劳动纪律等7项日清要求进行生产；管项日清要求进行生产；管理系统针

25、对理系统针对7项日清要求，实施瞬时控制。项日清要求，实施瞬时控制。 3、填写日清栏。、填写日清栏。Page 33如何做主管 第二阶段：即班后清理。第二阶段：即班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理。分五步按组织体系进行纵向清理。 4、自清。、自清。 5、考核。、考核。 6、车间主任审核。、车间主任审核。 7、分厂厂长、职能部门审核。、分厂厂长、职能部门审核。 8、公司副总复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总、公司副总复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。报总经理。 第三阶段：整改建制。第三阶段：整改建制。 9 9、由各职能部门会同有关部门、岗位根据、由各职能部门会同有关部门

26、、岗位根据“日清日清”中中反反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，作为下一完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，作为下一循环的依据。循环的依据。Page 34如何做主管 1 1、经营以市场为中心，管理以人为中心。、经营以市场为中心，管理以人为中心。 2 2、管理上坚持高质量、高效率、高标准。、管理上坚持高质量、高效率、高标准。 3 3、管理精细化、系统化。、管理精细化、系统化。 有了有了OEC不一定能够保证不一定能够保证企业成功，但没有了基础管理，企企业成功，但没有了基础管理，

27、企业肯定不会成功。业肯定不会成功。 张瑞敏张瑞敏Page 35如何做主管Page 36如何做主管 1 1）作之君：有学问，有道德，受人尊敬，身教重于言）作之君：有学问，有道德，受人尊敬，身教重于言教。教。 2 2）作之亲：如父母、兄弟姐妹；作之亲：如父母、兄弟姐妹； 3 3）作之师：传道授业解惑也；）作之师：传道授业解惑也； 4 4）作之友：作朋友，不要怕部下，弱将怕强兵。走动式管）作之友：作朋友，不要怕部下，弱将怕强兵。走动式管理，尽量到现场去，不妨碍工作，多给予帮助理，尽量到现场去，不妨碍工作，多给予帮助。 一、一、 Page 37如何做主管1 1、激励的能力；、激励的能力；2 2、控制情

28、绪的能力；、控制情绪的能力；3 3、幽默的能力；、幽默的能力；4 4、表达能力（包括文字表达能力和演讲、表达能力（包括文字表达能力和演讲的能力）的能力）5 5、倾听的能力、倾听的能力二、二、 Page 38如何做主管三、三、 1 1、意见被尊重的时候、意见被尊重的时候2 2、受到主管称赞的时候、受到主管称赞的时候3 3、主管与员工同甘共苦的时候、主管与员工同甘共苦的时候4 4、被委以重任的时候、被委以重任的时候5 5、有强大竞争对手的时候、有强大竞争对手的时候6 6、才尽其用的时候、才尽其用的时候Page 39如何做主管1、让赞扬更具隐蔽性、让赞扬更具隐蔽性2、赞扬具体的事、赞扬具体的事3、赞

29、扬应发自内心、赞扬应发自内心4、赞扬工作结果而非工作过程、赞扬工作结果而非工作过程5、赞扬特性而非共性、赞扬特性而非共性6、赞扬应着眼于未来的改进、赞扬应着眼于未来的改进7、激励型的赞扬最好能给员工一个惊喜，效果更好、激励型的赞扬最好能给员工一个惊喜，效果更好四、四、 （如与别人交谈中，不经意地赞扬下属）“小善必录，小功必赏”。帕金森在管理诀窍一书中说“即使某项工作中一小部分完成的好，那也应表扬一番当事人，你可以相信受表扬的人将会全力以赴把工作做好”（诸葛亮在第一次北伐中，由于街亭失守，各路部队都败损，独断后箕谷道的赵子龙所率大军不曾折一人一骑，为鼓励士气，仍论功行赏，取金50斤赠赵，绢一万匹

30、赏其部属）（例：某区域经理某月取得好的业绩，如何表扬？1）张经理，你这个月客户的销售额提高了15%，这个业绩很不错哟，对于完成部门的销售目标很有贡献。2）你是通过什么措施提高的？打住，给他一个表达成就感的机会3）你的这个措施很有效啊，可不可以其他客户上，进一步提高呢，然后帮他制定详尽的计划）Page 40如何做主管1、非常明确地说出员工行为问题所在，客观描述你的关、非常明确地说出员工行为问题所在，客观描述你的关注；注；2、指出你关注的原因在什么地方。、指出你关注的原因在什么地方。3、询问员工为什么会这样做？给他一个机会，让他说明、询问员工为什么会这样做？给他一个机会，让他说明原因，在这方面要有

31、开放的心态，学会聆听。原因，在这方面要有开放的心态，学会聆听。4、略加引导，让员工主动提出改善的办法及措施，务必、略加引导，让员工主动提出改善的办法及措施，务必让员工自已说出，因为这是一种承诺。让员工自已说出，因为这是一种承诺。5、让部属制定一个具体的行动计划，并且告诉他，我会、让部属制定一个具体的行动计划，并且告诉他，我会对此进行跟踪，在时间给我一个反馈。对此进行跟踪，在时间给我一个反馈。五、主管如何纠正有问五、主管如何纠正有问题员工的行为题员工的行为Page 41如何做主管 1、批评要具体、批评要具体 2、批评要及时、批评要及时 3、批评必须是善意的，特别是处罚型的批评能、批评必须是善意的

32、，特别是处罚型的批评能 从轻尽量从轻，让员工感到主管的体贴。从轻尽量从轻，让员工感到主管的体贴。 4、批评必须客观公正、批评必须客观公正 5、一次只批评一件事、一次只批评一件事 6、小事不要批评、小事不要批评六、主管如何批评员工六、主管如何批评员工（批评的巨无霸方案（批评的巨无霸方案PWWWE：Positive-为谈话找一个切入口，目的是为谈话创造一种积极的气氛，为员工接受批评打下良好的基础；Wahmehmung-准确地将你观察的情况，即员工犯错的事实进行描述。Wirkung-向员工说明他的错误引起的后果及给其他同事带来听影响。Wunsch-表明你对他今后的期待ER-向员工解释，如果能改正，达

33、到预期结果，将会带来什么样的好的结果）Page 42如何做主管1 1、每周一次公司范围的沟通、每周一次公司范围的沟通 2 2、每周一次的上下级沟通、每周一次的上下级沟通 3、让工作更有挑战让工作更有挑战4 4、导师制度、导师制度 5 5、让员工制定弹性工作计划、让员工制定弹性工作计划 6 6、建立员工兴趣小组、建立员工兴趣小组7 7、组织大家进行休闲娱乐活动、组织大家进行休闲娱乐活动 8、提供便利设施和服务提供便利设施和服务六、主管如何使用六、主管如何使用无薪激励无薪激励手段手段Page 43如何做主管 1 1、对时间进行计划管理、对时间进行计划管理 2 2、工作要有优先序，按事情的重要程度来

34、做、工作要有优先序，按事情的重要程度来做 3 3、利用最佳状态去做最难和最重要的工作、利用最佳状态去做最难和最重要的工作 4 4、把常规的工作标准化、把常规的工作标准化 ，时常清理办公桌，只留，时常清理办公桌，只留 下你正要处理的有关东西，学会井井有条下你正要处理的有关东西，学会井井有条 5 5、抓住今天，立即行动，如果问题必须解决，就、抓住今天，立即行动，如果问题必须解决，就 当场解决，不要迟疑不决当场解决，不要迟疑不决 6 6、复合工作法、复合工作法 7 7、学会授权，分工负责和监督，避免事必躬亲、学会授权，分工负责和监督，避免事必躬亲 8 8、培养提高工作效率的自身责任、培养提高工作效率

35、的自身责任六、主管如何提高工作六、主管如何提高工作效率效率Page 44如何做主管Page 45如何做主管 1 1、当主管的是做推销；、当主管的是做推销； 2 2、推销的是理念、推销的是理念 - -企业的经营理念，经营思想；企业的经营理念，经营思想； 3 3、目的是将你的脑海中的观念，、目的是将你的脑海中的观念， - -放进部属的脑中；放进部属的脑中； - -将部属身上的能量，潜能激发将部属身上的能量，潜能激发 出来，投入到工作中。出来，投入到工作中。 一、主管应做卓越的推销员一、主管应做卓越的推销员Page 46如何做主管 1 1）主管的工作性质；）主管的工作性质； A多面性； B重在行动； C协调，事先协调，则积极主动； D调动一切资源。 E科学的方法，复杂的事情作