大型医药企业营销组织结构扁平化模式探讨

1、大型医药企业营销组织结构扁平化模式探讨2l体制l组织结构l客户资源l资金l产品3l简单化结构l金字塔式结构l可拓展组织结构l扁平化结构4比较项目/组织类型金字塔组织可拓展组织扁平化组织层次与幅度层次多、幅度窄层次少、幅度窄层次少、幅度宽权利结构集中、等级集中与分散相结合分散、多样化决策权集中在高层中层主导、高层控制各个岗位沟通方式沟通距离长沟通距离短沟通距离短协调通过等级机构和明确的管理程序两者兼顾手段多样，注意部门间的直接沟通持久性倾向比较固定组织固定，较快适应新情况持续调整适应新情况员工工作方式按要求和指令办上级支持、个人完成个人完成5l可拓展型组织结构：l兼顾金字塔组织和扁平化组织的优势

2、，实行一定控制下的中层主导，全体参与的工作模式，促使组织、管理者、员工的共同发展。6l体现效率l体现职能l体现创新l体现总体战略7l设计原则l符合企业整个管理系统要求-内部协调性l符合行业发展及竞争需要-外部的适应性8l设计基础：STP营销lSegmentation:细分市场lTargeting: 目标客户lPositioning: 产品定位9l4PlProduct：产品lPrice：价格lPlace：渠道lPromotion：促销l4clCustomer：顾客lCost：成本lCommunication：沟通lCovenience：便利性10l设计步骤扫描营销环境确定营销目标评估现有营销系统

3、制订组织结构方案论证/评估方案方案实施11l科学管理是平台l高素质的企业员工是基础l高素质的职业经理是关键12l形成最短指挥链l系统l影响力l灵活指挥l加大控制幅度13l工作高度细化l管理层次少l权利适当下放l为更多的员工提供施展自己才华的舞台14l缺点l执行中有差异l如制度不健全，总控力度不如金字塔式l如经理素质不够可导致“诸侯”现象15l无健全的管理系统l缺乏优秀的中间管理团队l产品线相对单一16l宏观市场变化快、微观市场环节多l企业长远发展战略的需要l产品线的专业化销售l市场竞争的需要l企业提高效率的需要l不同层级的决策分工明确17l利益分配/剩余索取更加合理细致l增加责任感、充分激励员

4、工l有效观察、建立管理梯队l利于管理资源的调配18l建立公证的绩效考核系统l指标分配/费用使用合理l责、权、利清晰l利于“抓大放小”19市场职能部门销售代表组长/高级代表地区主管地区经理大区经理南/北部区销售总监部门销售经理销售总监销售公司总经理客户服务部营销副总20行 政 助 理客 户 服 务 部 经 理医 学 专 员医 学 总 监产 品 专 员 /经 理培 训 经 理政 府 事 物 专 员 /经 理市 场 总 监商 务 代 表商 务 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管O T C 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管处 方 药 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管保 健 品 部

5、其 他 事 业 部销 售 总 监监 查 专 员市 场 监 查 部 经 理营 销 副 总21行 政 助 理客 户 服 务 部 经 理医 学 专 员医 学 总 监产 品 专 员 /经 理培 训 经 理政 府 事 物 专 员 /经 理市 场 总 监商 务 代 表商 务 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管O T C 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管处 方 药 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管保 健 品 部销 售 代 表地 区 经 理 /主 管其 他 事 业 部监 查 专 员市 场 监 查 部 经 理营 销 副 总22行 政 助 理客 户 服 务 部 经 理医 学 专 员医 学 总 监产 品 专 员 /经 理培 训 经 理政 府 事 物 专 员 /经 理市 场 总 监商 务 代 表销 售 代 表O T C 部 主 管销 售 代 表处 方 药 部 主 管销 售 代 表其 他 事 业 部 主 管地 区