从零开始建美特斯邦威IT部门的集团总经理王泉庚

1、从零开始建美特斯邦威IT部门的集团总经理王泉庚，用8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication沟通，Integration集成，Organization组织）的新定义。沟通（Communication）在五大咨询公司对咨询项目进行客户问题调研的时候，提交的报告中总有一个永远颠扑不破的问题“贵公司的沟通不足”。在五大咨询公司对咨询项目进行客户问题调研的时候，提交的报告中总有一个永远颠扑不破的问题“贵公司的沟通不足”。在出资人缺位的机制下，头顶“信息化带动工业化”的大帽子却依然叫苦连天的众多国企CIO们，注定无法面临最恶劣的沟通环境。中国民营企业信息化的先天缺陷较之于国企更为突出

2、：资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通，对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值向学历通常都不高的老板们说清楚，更是一项极富挑战性和策略性的攻坚任务。“其实这样更能体现出IT对于企业的价值。在民营企业里，每买一批设备，既要考虑现阶段的应用现状，又要考虑如何适应未来业务与规模的扩张。有的时候，一个项目要来来回回批五六次。”同样是碰钉子，王泉庚就是有那股不服输的劲头，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，不成功的原因只

3、是在于方法不到位而已。”1995年，王泉庚毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，并让他负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新，数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买

4、了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。王泉庚的牛刀小试，让周成建真正认识了这个经常工作到凌晨二三点钟的年轻人，市场信息部副经理这一职位是老板对王泉庚第一次“额外表现”的肯定。有多年社会最底层打工经历的王泉庚，深知一个私营企业创业的艰难。“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。民营企业，随处可见“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言，只能是徒劳。“沟通非常重要，一切落实都是从沟通来的，但利益的调整通过沟通根

5、本无法解决。所以，我们上ERP的时候只开过一次所谓的大会，从那以后我们就销声匿迹，全部蹲在下面做业务。”王泉庚对于沟通的理解可谓精深，“我们在推进信息化的时候也尽量避免内部的研讨，因为讨论的时候矛盾往往会公开化。我们的培训也是反过来的，先找几个基本的业务骨干培训，先操作起来，等到都用起来的时候再对整个业务部门培训。等信息化推进到一定程度的时候，必须懂得抓住重点把阶段性成果巧妙地展现出来。”集成（Integration）漫长的实施周期总是伴随着技术与业务的永远冲突。于是，在无数企业信息化失败的案例里面，不是留下一个一无是处的主系统，就是留下很多单一的子系统，即通常说的“信息孤岛”。一个启动了的信

6、息化引擎如果不懂得业务与技术、总部与分支之间循序渐进的集成之道，最终将会变成一匹脱缰的野马。“我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点，第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果不是造成积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。“其实，打个不太恰当的比喻，企业信息化的过程有时候就像吸烟上瘾一样。聪明的办

7、法是慢慢来，一旦应用真的扩展开来，谁都无法遏制其发展，因为到后来业务部门肯定会比技术部门叫得更欢。”从专业书籍、互联网和厂商组织的研讨会中博采众长的王泉庚，自有一套IT应用的“扩散理论”，“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始才真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国地域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威直到1998年才开始进行真正

8、的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的”。1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又在其他人都不知情的情况下出炉。逐渐对公司业务有了深入了解的王泉庚，对这一系统的功能、结构进行了详细的规划，然后花几千元钱请一位浙江大学计算机系的老师来开发。系统很快就派上了用场，而且业务部门对量身定做的系统感觉非常好。这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在一起。这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企

9、业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想，在卖掉了自己的两家工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，如同做了一个惊险的转体腾空3周半的体操动作，平稳落地了。组织（Organization）“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁以IT为基础架构的“虚拟经营”之道。周成建在总结美特斯邦威8年间销售额增长了300倍的经验时曾表示：“我们作为一个个体工商户，在积累资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。这么多工

10、厂都要自己去建的话，起码需要五六年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？即便不算时间，每家生产企业至少要几千万元的投资，我们旗下有100多家生产企业，这样算下来也是一个天文数字。”时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此需要提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。从这个意义上说，这个行业对市场快速反应的需求一点也不比IT行业低。在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯

11、邦威总部在拥有40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片，然后快速订货。美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时作出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。对年生产能力高达70亿件、产能严重过剩的世界第一服装大国中国来说，今天美特斯邦威运用IT系统实现的这种虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的。在国内，服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应。一个极有说服力的现象是，美特斯邦威于2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74，但自有资金的占用比例却反而有所下降。可以肯定的是，信息化重塑了美特斯邦威的组织形态，这是一个CIO所能做出的对企业最大的