对我国银行业网点转型工作的思考概要

1、NA N C I A LMA N A G E M E N TAN DRE S E A R C H46中国工商银行深圳市分行办公室课题组随着网络技术在银行业广泛而深入的运用和金融业对外开放后外资银行的进入 客户需求和竞争形势正在逐渐发生变化，客观上要求国内银行网点改变传统的营销 理念，重新审定网点业务功能。在这种背景下，网点转型”概念被提上议事日程。一、银行业网点转型的背景（一网络技术的运用改变了银行网点传统的服务模式。一是银行网点传统的营销方式发生转变，以客户为导向的 市场营销方式成为银行网点经营主流理念。二是银行传统设立网点的方式发生改变 银行网点逐步由物理网点（实体银行向物理网点和网络银行

2、（虚体银行相结合的多维网点方向转变。三是网络技术的运用，使网点业务类型发生了根本性的变化，以销售、咨询和财富管理为主的高附加 值金融服务将居更为重要的位置。四是网络技术的运用，改变了传统网点业务处理 方式,为网点完成前后台业务分离、实现扁平化管理提供了可能。（二金融开放和银行业竞争加剧使得提高网点竞争能力成为提升银行综合竞争实力的有效途径之一。尤其是对网 点功能重新审视以及如何提升其竞争力，将成为国内商业银行研究重点之一。编者按：银行网点位于市场竞争的最前沿，是金融产品和客户服务的营销平台，是银行创 造经营业绩的主要渠道之一，也是客户认识银行服务的基点，可以说基层营业网点竞 争力在相当程度上决

3、定了整个银行的总体竞争实力。况且，网点作为国有商业银行 尤其是中国工商银行的传统优势，在新的发展环境下，网点转型工作是需要我们深入 研究的问题。对我国银行业网点转型工作的思考Thou g ht s on Tra nsf or ma tion of Ba nk Outle t sF INA N C I A LANDRE S E A R C H47（三客户对银行网点提出更高的服务要求，如人性化布局设计、方便快捷的柜台 受理、多渠道的自助服务和高回报的投资理财等 ，客观上加快了银行对网点转型工 作的步伐。二、国际银行业网点转型的实践（一银行网点转型方向事实上，通过改造网点实现多渠道整合、对网点功能的

4、重新定位成为国际上银 行业网点转型的主流方向。银行网点逐渐由单一的柜台服务平台转型为一个综合性 门户：（1提供日常交易服务。其中大量的交易不是通过柜员完成 ，而是通过ATM、 电话银行、网上银行等自助渠道完成。（2财富管理中心。柜员由原来处理柜台业务操作人员转型为具有营销思想的客户经理。一小部分柜员充当 大堂客户经理，提供咨询服务,引导客户选择那些低成本的服务渠道；大部分柜员转变 为理财客户经理，为客户提供投资理财服务，整个网点逐渐成为优质客户财富管理的中心(3树立银行品牌形象。网点的存在，树立了银行在市场上的品牌形象，成为向客 户宣传新产品、新业务的最佳场所，同时吸引新客户的加入。(二银行网

5、点转型的内容11网点异化。可以说，银行网点的发展先后经历了设立物理网点到物理网点加上自助渠道及网点整合这两个阶段 ， 目前已经进入第三个网点异化的阶段。即银行基于各网点不同的市场定位 ，并根据 网点周边环境的不同，明确相应的网点设立模式。不同于以往发展阶段，该网点设立模式体现了网点的多样化和个性化， 主要包括以下几种类型:(1旗舰网点。其经营特点强调产品和服务的无差别化，为客户提供 超市”式的全方位标准化服务。在外观设计、场地布局、产品种类、服务价 格、语言表达、员工着装等方面有统一的标准。(2特色网点。针对所辖区域的特定客户群体，有针对性地提供银行服务。如区分居民社区网点、商 业区网点、校园

6、网点，开发不同的产品，服务特定的客户。网点服务主要以自助方式为主。(3合作型网点。如荷兰的部分银行，与当地超市合作，设立超市中的银行。美国的部分银行，甚至将银行窗口放在咖啡店内。(4理财型网点，也称理财中心，是主要为优质客户提供理财服务的网点，可以再进一步地细分。(5自助银行。主要是在超市、商业街等人流量较为集中的地方，设立纯粹提供自助设备的网点当然，由于网点类型不同，所以网点的内部功能分区和布局也存在差异。如理财 中心，一般不提供现金柜台业务，网点被划分不同的理财区或理财单间，为客户提供咨 询、理财服务。21多渠道整合。通常银行网点服务渠道包括三个方面：一是柜台。柜台依靠在物理网点基础上，为

7、客户提供现金收 付和结算服务。二是客户经理。客户经理可以在网点为客户提供咨询、理财服务 ， 也可以通过上门服务，在市场寻找客户。三是自助渠道。通过提供 ATM、CDM、I P电话、POS等自助设备和电话银行（电话服务中心、网上银行等网络设备，协助客户完成交易。银行网点通过多渠道整合，构建了强大的渠道服务功能，实现了客户服务从物理 网点向虚体网点的转变，在节省成本的同时也提升了客户服务水平。31财富管理。财富管理是适应客户享受银行高质量服务和资产增值的期望而产生的，在国际上，零售银行业务中最重要一项内容就是财富管理，是建立在客户细分基础上的分层次服务。如香港 银行业将个人客户细分为四个类别并提供

8、相应的分层次服务；汇丰银行的卓越理财客户外出，如有需要则可享受到全程的预订机票、酒店住宿和租赁汽车，乃至签证须 知、大使馆资料、外汇兑换等优质的旅程服务。41与网点异化、多渠道整合、财富管理相配套的转型内容。一是重视对客户信息的收集和处理，加快产品创新。国际大银行通常设有专门的研发部门，以借助CRM系统创新产品。二是进行业务流程 再造，成立后台支持处理中心。业务流程再造是银行网点转型中的一项重要内容，其包括自动化、流程优化和流程再造三个方面的循环过程。为与业务流程再造相适应 国际大银行通常成立后台业务集中处理中心来实现后台业务集中处理。三是建立科学的网点业绩评价体系，完善对网点的业绩评价。其中

9、对网点业绩的评价主要是对 投入产出比的分析，以基础设施、自助设备、人力成本为主要投入因素 ，以产品销 售、咨询收费为主要产出因素，客观地对网点业绩进行评价，并以此作为对网点定位 和管理者能力评估的依据。四是建立全方位网点安全运营机制。在这方面，国际上银行业主要做了三项工作：视频监控技术的运用；建立完善的业务风险控制机制，防止 操作风险（随着网络技术的发展目前已涵盖网络安全；有关网络安全措施。（三银行网点实现成功转型的衡量近两年，思科和I BM结合国外银行业网点转型的一些成功经验，对国内银行网 点分别提出了 新网点主义”和网点转型”两种转型方案。思科 新网点主义”方案包 括I P电话、客户关怀、

10、I P、ATM和服务亭、内容供应网络、I P视频监控、无线 等六个方面的内容。而I BM网点转型”方案对银行网点转型定义为 削减成本、增 加收入和服务客户”并提出了银行网点 随需应变”的理念。应该说两个F INA N C I A LMAN A G E M E N TAND48方案有一定的一致性，认为成功实现转型的网点主要具备以下共性：11物理网点具备一个良好基础设施环境，包括营业场所、I T环境。21以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点 多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下 降。31网点巩固了竞争优势

11、,赢得客户忠诚度。由于网点突出其财富管理的职能，随着优质客户比例的不断上升，客 户结构进而得到优化。41建立前台分散受理，后台集中处理”的前后台分离业务模式。前后台分离达到最佳状态 ，业务流程进一步优化。51建立稳固的风险管理体系，有效防范网点业务操作风险。61对网点业绩评价更加科学和合理。伴随着一整套公平合理、富有竞争力的员工考核激励机制的逐步建立，网点也逐步形成了网点核心管理团队，人员素质普遍得到提高。、商业银行网点转型建设的思考（一目前国内银行业在网点转型建设中存在的问题11对网点管理缺乏一套完整的管理制度。（1没有设立统一网点管理机构来协调上级行与下级行之间、不同部门之间纵横交错的关系

12、，做到网点业务转型建设上步调一致，形成合力。（2缺少对 网点布局持续性评估机制。如对部分重设网点进行撤并或转型，尚需要建立一 套网点布局评估机制。（3在网点功能分区、机具设备配置和更新等方面缺乏统一管理，网点无章可循而增加了工作难度。21网点定位不甚明确，网点类型过于单一。目前，国内银行业网点基本上按统一模式设立，辅以离行式ATM。而 针对区域实际和特定客户群设立的特色网点、合作型网点、理财中心、自助银行等 多种类型网点建设尚处在起步阶段。31网点理财中心的功能凸现效果不理想。目前国内银行业纷纷在原来网点的基础上设立理财中心（或理财区，通过理财中心竞争优质客户。网点理财中心的主要工作是财富管理

13、，而财富管理一方面受制于银行提供产品的单一而难以给客户带来高回报；另一方面，低回报可能带来低的优质客户沉淀，从而加大财富管 理的运作成本。41产品服务功能较为单一，与产品服务功能相联系的业务流程有待进一步优化。目前银行网点由于受网络系统和人员方面的制约，或者是出于控制风险的目，还不能提供银行的所有产品服务。在业 务流程方面的授权环节过多，后台集约化程度不够，制约了业务处理速度。51网点人员结构和人员素质有待进一步调整和提高，配套的网点激励考核机制有待进一步完善。（二对商业银行网点转型建设的几点建议11明确网点转型方向。目前，应将银行网点转型的大方向定位在多渠道整合和财富管理 ，并结合各家银行网

14、点转型 的实际情况，分阶段实施。第一阶段：完善网点的自助渠道。通过对网点配置 ATM、CDM、自助电话、 网上银行终端等自助设备，并设立专门引导员，引导客户（排队客户使用低成本的自助 渠道。在这一个阶段，柜台业务量将大大下降，目标是柜台业务量占比下降到20%以 内。第二阶段:细化网点市场定位，丰富网点类型。目前国内银行业在渠道整合上，注 重对自助设备、网上银行的发展，但对物理网点渠道的研究还不够深入，主要是对网点市场定位不够明确，以及相配套的网点设立模式得不到运用。在网点功能改造和设立上，我们应加强对网点周边区域客户群体的分析，并设立相应 网点。在这一个阶段，原来的网点要转型成为旗舰网点、特色

15、网点、理财中心、合 作网点、自助银行，其中部分网点也将被撤并。具体说来，应由旗舰网点负责提供全 功能银行服务，同时也是区域性的银行网点服务中心。特色网点可以是校园银行、 女子银行、港口服务型等专业银行。理财中心通常只提供理财专柜服务而不提供现 金柜台服务。合作型网点指的是设在当地沃尔玛、华联等超市内的网点网点转型工作小组网点转型工作部©其他部门（如会计结算电J1区域性网点服务中心 P。自助银行则通过设立的网点，提供ATM、CDM、专用电话、网上银行终端等自助设备F INA N C I A LMA N A G E M E N TAN49自助服务。在第二阶段，由于网点类型不同，网点人员结

16、构也不一样。如在理财中心，理财客 户经理数量可占其网点人数的100%,而在特色网点,理财客户经理的人数可能只占到30%。第三阶段：网点转型为财富管理中心。在第三阶段，各种网点类型集中向财富管 理中心转变，网点实现了财富管理”模式。其财富管理中心的定位是服务私人银行 客户,比理财中心要高出一个层次（理财中心主要服务于贵宾客户和重要客户；其主要 在客户细分基础上体现客户分层次服务，以借鉴国际上银行业财富管理的先进经验， 提升客户服务水平；财富管理中心的人员应全由高素质的理财客户经理组成，为客户提供全方位贴身服务。21建立配套的网点管理制度。一是设立网点管理机构。如图1所示，在网点转型建设中成立专门

17、工作小组，下设网 点转型工作部，以系统协调全行的网点转型工作。（1网点转型工作部在网点转型工作小组的指导下开展工作（2明确网点转型工作部在行内的地位，并将分散在其他部门的网点管理职能纳 入网点转型工作部。（3网点转型工作部各项工作安排通过三个渠道完成：首先将信 息传递给区域性网点服务中心；其次将信息与其他业务部门沟通，通过其他部门间接 完成,工作部跟踪落实情况；最后将信息直接传递给网点。二是建立配套的网点管理 制度。建议由网点转型工作部门牵头，在网点功能分区、机具设备配置（更新、人员管理、业绩评价等方面制订一套完善的管理制度。此外，按照 管理集约化、服务社会化”的原则，网点的保 障服务工作职能

18、应随着网点转型建设的深入而不断集中，形成规范化的后勤保障服 务机制，逐步淡化业务部门在网点管理上的职责，让业务部门集中精力拓展市场业 务。31提升网点产品服务功能，优化业务流程。提升网点产品服务功能，其一是完善网点产品序列，使营业网点能提供 客户所需求的产品，丰富产品服务。二是根据客户需求，持续创新产品，更好地服务客 户，逐渐形成银行产品核心竞争力，以产品赢得客户。建议成立专门研究部门，负责客 户关系管理系统的管理，归集客户信息，为业务部门提供客户分析数据，加强产品创 新。值得注意的是，实现网点转型的一个重要因素，是要解放网点人员，使网点柜台人 员向销售、咨询和财富管理方向转变，其中业务流程的优化和再造将发挥关键的作 用。为此，业务流程的优化和再造工作可分成以下四个阶段进行。第一阶段：业务流程筛选。通过数据分析，统计出网点一段时期内常用的业务流程。第二阶段 ：业务流 程评估。通过对业务流程中事权划分、分级授权、交易细节等方面的分析，评估流程优化和再造的可能性。第三阶段：流程优化或再造。第四阶段：实现前台分散受 理、后台集